- •Сущность и признаки организационной модели, ее возможное схематичное изображение. Особенности организационной структуры управления.
- •Сущность и признаки организационной модели, ее возможное схематичное изображение. Особенности организационной структуры управления.
- •Сущность и признаки организационной модели, ее возможное схематичное изображение. Особенности организационной структуры управления.
- •1. Сущность и признаки организационной модели, ее возможное схематичное изображение. Особенности организационной структуры управления.
1. Сущность и признаки организационной модели, ее возможное схематичное изображение. Особенности организационной структуры управления.
Органи зация которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания илии проекты. Обучающиеся организации уже стали одной из наиболее широко используемых структур. В основе их лежит следующий принцип: становление обучающейся организации требует интеллектуального и эмоционального преобразования рабочей силы организации.
Качества, относящиеся к инновациям в поведении человека, необходимо рассматривать как дисциплины. Под словом «дисциплина» в данном случае имеется в виду теория или технология, которая должна изучаться и совершенствоваться с целью внедрения ее в практику.Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. 1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность являются системами. Они охватывают взаимосвязанные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют внимание на изолированных деталях системы. Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, познанных в течение ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее эффективно.
Личное мастерство. Это мастерство в совершенствовании личности. В бизнес приходят энергичные люди, нужно сохранять их потенциал, подъем, чтоб невыдыхались. Интересы повышения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности.
3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем.
Ментальные модели того, какое поведение допустимо в различных управленческих структурах, являются не менее глубоко укоренившимися.
Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения. Сюда также входят способности вести «обучающие» разговоры, которые снимают многие вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влияния других.
4. Создание общего видения.
Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые усиливают участие работников в процессе.
5. Групповое обучение
Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации.
«Европейская концепция» дает несколько характеристик «обучающейся организации»:
«Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов;
Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования. Финансисты выступают, кроме прочего, как консультанты по специальным вопросам использования информации. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении;
Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению;
Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. Каждый работник имеет собственный бюджет для саморазвития и самостоятельно определяет, что ему необходимо изучать. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника - это центральное звено планирования его карьеры.
Из существующих на сегодня концепций обучающейся организации у нас лучше всего известны две. Одна принадлежит американцу Питеру Сенге, чья книга «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» в конце 1999 г. вышла на русском языке. Другая, так называемая «европейская», была разработана несколькими авторами, один из которых - англичанин Том Бойдел.
Концепция Питера Сенге базируется на пяти «умениях организации». Первое «умение».
2. Основные способы повышения эффективности деятельности организации (для реализации миссии).
Статистический контроль процесса - специальный способ, связанный с общим управлением качеством, также применяется для внедрения стратегий поддерживающего обучения. Сравнительное определение эффективности и тренинговые программы получают все большее распространение. При сравнительном определении эффективности лучший практический опыт вне организации интенсивно изучается с целью его адаптации к своей организации или конкретной ситуации.
Одним из методов функционирования и развития обучающейся организации является корпоративное обучение. Оно может осуществляться в разных формах, как традиционных, так и в форме наставничества, мозговых штурмов, разбора кейсов. Методы оценки альтернатив принятия решений – диалог и планирование сценариев (в т.ч. упражнения Мерлина. Оно представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария. Упражнение Мерлина начинается с просьбы к участникам спроектировать себя в каком-то периоде будущего, например, через 10 лет.)
По существу, обучение в действии заключается в просьбе к участникам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют то, чему научились, затем учатся на собственном опыте с его применением. Основные шаги в лекции
Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:
1) обучаться быстрее, чем конкуренты;
2) обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);
3) обучаться за пределами организации (у конкурентов и потребителей);
4) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);
5) задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;
6) прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;
7) применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;
8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
9) обучаться в областях, где раньше не обучались.
3. Доминирующие методы управления и механизмы их реализации. Взаимоотношения высшего органа управления и низовых подразделений. Особенности организации процесса управления в данной модели (реализация общих функций управления: планирование, организация, мотивирование, контроль).
Качества, относящиеся к инновациям в поведении человека, необходимо рассматривать как дисциплины. Под словом «дисциплина» в данном случае имеется в виду теория или технология, которая должна изучаться и совершенствоваться с целью внедрения ее в практику. Дисциплина указывает путь развития для приобретения определенных навыков и компетентности. Некоторые люди имеют внутреннюю одаренность, но и любой другой работник может развить профессионализм путем тренировки. Организация постоянно находится в состоянии тренировки дисциплины.
Довольно часто инициативность и новаторство в управлении используются как лучший способ обучения в ведущих компаниях.
Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены следующие четыре категории обучающих способов:
1) поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглашений»);
2) способы прогнозирования (т.е. используемые в основном для «выработки стратегий будущего»);
3) переходящие (т.е. используемые для «подготовки соглашений» и «выработки стратегий будущего»);
4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяемые для всех стратегий).
Системы представления предложений от сотрудников, самоуправляемые рабочие группы, статистический контроль производственного процесса, сравнительное определение эффективности и тренинговые программы применяются в основном как поддерживающие способы. Весьма важно стимулировать и поддерживать поступление предложений от сотрудников. Самоуправляемые рабочие группы представляют собой более тонкий подход к организационному обучению, вовлекающий людей и способствующий их дополнительному росту. Это содействует реальному, все более усиливающемуся участию в процессе работы и в управлении ею. Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категорию переходящих способов. Реорганизация процесса деловых отношений является способом, оказывающим большое влияние на проведение существенных и непрерывных изменений.
Это также помогает организациям разрабатывать прогнозы.
Обучение в действии особенно подходит к распространению процесса обучения в командах первоначально обучающейся единицы в обучающейся организации. Стратегически ориентированное обучение в действии стало одним из основных методов, которым придается особое значение теми фирмами, которые в своей категории относились к лучшим.
Обучение на рабочем месте часто осуществляется в форме наставничества, поэтому наставничество можно рассматривать как одну из разновидностей обучения на рабочем месте. В период расцвета социалистической экономики наставничество приобрело у нас в стране особенно широкое распространение.Наставничество – это древнейший механизм передачи и накопления знаний и опыта. В современных условиях организации проявляют большой интерес к использованию этого метода для корпоративного обучения. Наставничество представляет собой неформальное обучение. Один из основных инструментов здесь – так называемый «сторителлинг», рассказывание историй, касающихся традиций и прецедентов действий руководства, отношений сотрудников, или каких-либо важных событий. Такие истории порождаются корпоративной культурой и отражают ее сущность – нормы, ценности, символы. Выделяют несколько видов типичных историй. Они рассказывают о несоблюдении правил, ценных или важных человеческих качествах начальника, историях успеха, прорыва с низов к вершинам успеха, увольнениях, поддержке со стороны организации при переезде, о том, во что обходятся ошибки, о том, как организация справляется с трудностями. Все эти рассказы – выразительны, эмоциональны, увлекательны, а значит, человек принимает их глубже, чем формальные правила и указания.
Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования, процесс трансформации качества разговоров и обдумывания. Общий мыслительный процесс и разделяемые всеми понятия дают возможность группе достичь более высокого уровня сознания и творческих способностей.
Роль лидерства. Лидеры обучающихся организаций должны найти способы соединиться с другими работниками на интеллектуальном, эмоциональном, поведенческом, духовном уровнях. Эти два момента потребность развивать познавательную способность и требование контактировать более эффективно с разнообразной рабочей силой - получают все более широкое распространение и поддержку, т. к. лидерство становится больше функцией команды и меньше функцией героических индивидуумов. Другими словами, у людей, объединенных в команду, больше шансов для полного анализа всех изменений окружающего мира.
4. Конкурентные преимущества данной организационной модели.
Способны адаптироваться и развиваться в то время, как изменяется их внешняя среда (некоторые исследователи организаций обратили внимание на то, что средняя продолжительность жизни большинства компаний от создания до закрытия составляла менее 40 лет).
адаптивности к внешней среде (ее потенциальным изменениям), что определяет их способность к обучению;
высокой степени сплоченности персонала и идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;
толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обеспечивающей открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды организации;
консервативного финансирования как сдерживающего фактора рисковых инвестиций корпорации.
бучающиеся организации имеют более высокую конкурентоспособность, так как быстро изменяются и таким образом адаптируются к быстро меняющимся условиям и требованиям рынка. Часто необходимо даже опережающее обучение. При этом обучаться должна вся организация – от дирекции до самых низовых работников, в условиях постоянного прогнозирования будущих условий.
5. Организационные проблемы проектирования и функционирования данной модели.
Отрыв от работы, обучение требует гибкости и готовности рисковать, чтобы экспериментировать в этой области, а менеджеры ннелюбят извлекать ошибки из опыта, они лучше их скроют.
Работать завтра эффективнее, чем сегодня, невозможно, если не определить, что в сегодняшних подходах к работе нас не устраивает, если не выявить проблемы, снижающие отдачу от каждого работника, препятствующие росту производительности и качества труда. Наш опыт показывает, что специалистам и руководителям большинства российских организаций недостает умения самостоятельно анализировать проблемы, возникающие в их работе, и вырабатывать оптимальные решения. Значительные трудности вызывает и анализ проблем и подготовка решений в составе рабочих групп или совместная подготовка решений членами управленческой команды. Причиной этого является не только преобладание авторитарных методов руководства, что принято считать главной бедой российского стиля руководства, не только недостаток у работников полномочий для проявления самостоятельности, но и дефицит необходимых знаний и навыков.Руководство может ошибочно считать, что с недостатками и проблемами в работе персонала (низкое качество, низкая производительность и т.п.) можно справиться с помощью обучения. Обучению при этом не предшествует анализ причин плохой работы, не предусматриваются меры, помогающие обеспечить востребованность результатов обучения. Без такой подготовительной работы обучение утрачивает направленность на достижение поставленных целей и не вносит должного вклада в повышение эффективности профессиональной деятельности лиц, прошедших обучение.
Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.
Традиционная организация |
Обучающаяся организация |
Статус работника определяет должность и полномочия |
Статус проистекает из знаний, умений, навыков. |
Управленческие решения принимаются на основе прецедентов и правил. |
Решения могут быть самыми различными в зависимости от оценки конкретной ситуации и ее видения. |
Работник рассматривается прежде всего как исполнитель с крайне ограниченными полномочиями по принятию решений. |
В пределах своих полномочий работник имеет право принимать самостоятельные решения. |
Конфликты считаются разрушительными, разногласия пресекаются. |
Дискуссии, разногласия вполне допустимы; отношения внутри организации не носят чрезмерно формального характера. |
Управление работниками как подчиненными, исполнителями. |
Управление работниками как партнерами. |
Сотрудничество между работниками разных подразделений крайне ограничено или вообще не существует. |
Культивируется дух всеобщего сотрудничества, отношения в коллективе в фокусе внимания. |
Работники испытывают недостаток сведений и, как следствие, понимания общих целей организации. |
Цели и задачи организации специально обсуждаются и разъясняются на всех уровнях. |
Получение информации затруднено иначе как по неформальным каналам, так как она засекречена или недоступна по разным причинам. |
Коммуникация приветствуется, поддерживается и развивается по всей организации, между отдельными работниками и группами сотрудников. |
Существует ряд принципов и технологий, составляющих основу обучающейся организации. К ним относятся, по П. Сенге, который является автором самого термина «обучающаяся организация», следующие:
Совершенствование личного мастерства – человек совершенствует свои умения и ищет новых знаний не только по требованиям среды и обстоятельств, но по собственной инициативе, исходя из внутренней потребности в этом.
Создание общего видения – основывается на представлении о том, что для наибольшего успеха в достижении общих групповых целей необходимо общее ясное представление о желаемом будущем организации, которое было бы равно известно и разделяемо абсолютно всеми работниками. Это не только улучшает согласованность работы, но и порождает искреннюю личную заинтересованность в ее результатах.
Групповое обучение – предполагает создание группового знания, то есть обучение людей групповому взаимодействию на уровне отдельных команд и организации в целом. Осуществляется не только в форме тренингов и семинаров, но и в самом трудовом процессе посредством открытых диалогов, дискуссий, обмена опытом. Результат группового обучения – синергетический эффект, когда группа становится чем-то большим, нежели простой совокупностью людей, и ее знания, соответственно, превосходят простую сумму знаний каждого входящего в нее человека.
Выявление преобладающих ментальных моделей – под ментальными моделями здесь понимаются имплицитные, неявные и невыраженные, порой даже не осознаваемые представления, убеждения, верования, присущие людям. Такие ментальные модели могут мешать людям обучаться, так как с ними вступают в конфликт новые способы действий. Анализ существующих стереотипов и ментальных штампов необходим для успешного внедрения изменений.
Системное мышление – подытоживает все вышеперечисленное, подразумевая способность к глубокому и всестороннему пониманию причинно-следственных связей и отношений между явлениями окружающего мира.
Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации:
1. Гибкость в выработке стратегий. Стратегия рассматривается не как что-то неизменное, однажды заданное и подлежащее к исполнению, но как постоянно меняющиеся, отвечающие на возникающие влияния и обстоятельства процессы.
2. Сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации, то есть в них привносятся идеи, ценности, цели не только высшего руководства, но и всего персонала.
3. Открытость информации. Организация открыта для информации извне и столь же легко предоставляет организацию о себе. Для принятия решений используется как внешняя, так и внутренняя информация.
4. Контроль и учет способствуют развитию организации. Системы учета и контроля строятся на этом принципе, имеют обучающую функцию.
5. Подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации, поставляя и потребляя их для успешной деятельности организации в целом.
6. Гибкая система поощрений. Понятие «вознаграждение» понимается шире, чем «оплата труда». При этом вознаграждение зависит от вклада работника в общие результаты, а формы приемлемых вознаграждений определяются коллективным опытом.
7. Структура организации открывает возможности: должности не являются чем-то незыблемым, но рассматриваются как условия, варианты для развития и роста, которые достаточно легко могут быть изменены. Могут меняться границы подразделений, регламенты и процедуры.
8. Сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника в той или иной мере.
9. Присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами – организация стремится к совместному обучению и совместным проектам.
10. Атмосфера способствует обучению. Сама корпоративная культура в основе своей такова, чтобы поощрять работников к постоянному росту и развитию, при этом признавая его право на ошибки и предоставляя ему нужный ресурс времени на обучение.
11. Возможности для саморазвития сотрудников. Обучение – важнейшая часть карьеры работника, оно планируется и поддерживается.