1.3 Система управления контроллингом на основе оперативного и стратегического контроллинга

Наиболее распространенный подход к структурированию кон­троллинга предусматривает выделение оперативного и стратегиче­ского контроллинга.

Стратегический контроллинг представляет собой интегрирован­ную контрольно-информационную систему управления предпри­ятием, нацеленную на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу. Основным принципом управления здесь является ориентация на создание экономической стоимости в среднесрочной и долгосрочной пер­спективе в ходе непрерывного развития предприятия при приемлемом уровне деловых рисков.

Для достижения поставленной цели в стратегическом контрол­линге решаются следующие задачи:

• определение миссии предприятия и установление целей дея­тельности;

• разработка стратегии развития предприятия на основе опре­деленных допущений о текущем состоянии и будущих изме­нениях внешней и внутренней среды, планирование и кон­троль всех мероприятий, направленных на долгосрочное развитие предприятия;

• разработка системы подконтрольных показателей, позво­ляющих анализировать ход выполнения стратегии развития предприятия;

• определение отклонений от стратегических планов, пере­смотр заложенных в основу стратегии допущений;

• анализ экономической эффективности инвестиционных проектов;

• развитие новых потенциалов успеха.

Ориентация стратегического контролллинга на длительную пер­спективу обуславливает необходимость учета факторов времени и риска, анализа производственного и общего потенциала предпри­ятия, интеграции всех функций управления (учетной, аналитической, плановой, маркетинговой, производственной и других функций). Со­ответственно инструментами стратегического контроллинга являются анализ сильных и слабых сторон предприятия, возникающих воз­можностей и угроз (SWOT-анализ), бенчмаркинг, анализ рынка, учет и анализ затрат по всем стадиям жизненного цикла продукции, ста­диям процесса создания потребительной стоимости, управление по целевым затратам, функционально-стоимостной анализ, анализ влияния развития предприятия на экологическое состояние региона, портфельный анализ, анализ стратегических разрывов, разработка сценариев, логистика, анализ потенциала, управление качеством, управление акционерной стоимостью, анализ опыта, анализ конку­ренции, система сбалансированных показателей и др.

Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия (прежде всего целей прибыль­ности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевре­менных решений по оптимизации соотношения «затраты — прибыль». По мнению Х.Й. Фолльмута, оперативный контроллинг охватывает краткосрочное планирование, контроль и управление с целью коррек­тировки в случае отклонения от курса предприятия [14, с. 9].

Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочную перспективу (обычно один год). Основной его це­лью является обеспечение текущей реализации стратегических пла­нов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:

• обеспечение достижения текущих целей деятельности пред­приятия, установленных в соответствии со стратегией разви­тия, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльно­сти и ликвидности предприятия;

• определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;

• планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;

• управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффек­тивного и производительного использования ресурсов пред­приятия;

• план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитиче­ских разрезах;

• мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;

• анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетин­говой и производственной программ.

При решении указанных задач оперативный контроллинг обес­печивает формирование информации для управления ассортимен­том производимой и реализуемой продукции (товаров, работ, ус­луг), затратами и результатами хозяйственной деятельности, опре­деления низших и высших ценовых границ, управления заготовле­нием и приобретением сырья и материалов, принятия решений о выборе между собственным производством и закупками на стороне и других краткосрочных управленческих решений. В основе опера­тивного контроллинга лежит разделение затрат на переменные за­траты, зависящие от объема производства, и постоянные затраты, связанные с организацией, управлением и обслуживанием производства продукции. При этом часто производится расчет сокращен­ной себестоимости продукции по методике «директ-костинг».

Основными инструментами оперативного контроллинга высту­пают АВС-анализ, XYZ-анализ, анализ безубыточности, расчет сумм покрытия, анализ узких мест, анализ загрузки оборудования, анализ объемов заказов, бюджетирование, оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, внутренний контроль экономичности работы предприятия и его подразделений, контроль рентабельности производства и сбыта отдельных видов продукции (работ, услуг), внутрипроизводственное рационализатор­ство, анализ затрат по центрам ответственности, анализ скидок, кружки качества.

Многообразие и многочисленность задач, решаемых в контрол­линге, обусловливают необходимость создания службы (отдела) контроллинга на предприятии, должности котроллера или, по крайней мере, наделение работников финансово-экономической сферы полномочиями и ответственностью за реализацию функций контроллинга.

В литературе и на практике встречаются разные подходы в отношении организации службы контроллинга и должностных обязанностей контрол­леров. Например, по мнению Н.Г. Данилочкиной, в состав службы кон­троллинга должны входить начальник службы, контроллер — куратор цехов, контроллер — специалист по управленческому учету, котроллер — специалист по информационным системам. А.М. Карминский и С.Г. Фалько при определении функций контроллера рассматривают его как «продавца планов», координатора в информационной системе пред­приятия и консультанта руководства предприятия.

Ввиду глубокой разработанности концепции контроллинга в Европе и Северной Америке представляет интерес зарубежный опыт организации подразделения контроллинга и распределения функций контроллинга между сотрудниками предприятия.

Международная группа контроллинга сформулировала миссию контроллеров, согласно которой контроллеры разрабатывают и со­провождают такие процессы управления, как определение целей, планирование и регулирование, что возлагает на них частичную ответственность за достижение поставленных целей. В соответствии с этой миссией контроллеры выполняют следующие функции:

• обеспечение прозрачности в таких областях, как стратегия, измерение результатов деятельности, финансы, бизнес-процессы, что способствует повышению эффективности и производительности;

• координация целей и планов и организация системы, ориентированной на перспективу внутренней отчетности для всего предприятия;

• выполнение роли модераторов и разработка процессов контроллинга по определению целей, планированию и управленческому контролю для обеспечения целенаправленности в работе менеджеров:

• предоставление ключевых данных и информации, необхо­димой для принятия управленческих решении;

• разработка и поддержание функционирования систем кон­троллинга.

Как отмечают КА. Мерчант, МЛ. Фриго и другие зарубежные уче­ные, на больших предприятиях функции финансово-экономического управления обычно распределяются между контроллером и казна­чеем [57. с. 640; 35, с. 3], Функции казначея связаны главным обра­зом с привлечением и управлением капиталом (финансовыми ре­сурсами) и охватывают финансирование, управление взаимоотно­шениями с кредиторами и инвесторами, работу с банками, страхо­вание.

Генеральный директор

Директор

по маркетингу

Производственный директор

Финансовый директор

Директор по кадрам

Контроллер

Казначей

Заместитель по бухгалтерскому учету

Заместитель по планированию и контролю

Заместитель по налогообложению

Заместитель по внутреннему аудиту

Специалист по бюджетированию и стандарт-косту

Специалист по калькулированию себестоимости и составлению отчетности по затратам

Специалист по измерению результатов деятельности и анализу отклонений

Рис.1 - Организационная схема департамента контроллинга зарубежного предприятия

Функции контроллера связаны прежде всего с финансовой отчетностью и контролем, т.е. контроллер:

• несет ответственность за подготовку внешней финансовой отчетности, предоставляемой инвесторам, акционерам, кредиторам, налоговым органам;

• организует систему внутреннего контроля, в том числе кон­троля сохранности имущества, достоверности и конфиденциальности информации бухгалтерского учета;

• управляет системами управленческого контроля (организу­ет систему внутренней отчетности, управляет проведением эко­номического анализа, осуществляет планирование, бюджетиро­вание, оценку эффективности производственных инвестицион­ных проектов).

Контроллер часто является главным бухгалтером предприятия.

Широко распространенная среди предприятий Северной Америки организационная схема департамента контроллинга представлена на рис 1 [35, с 3]. В соответствии с этой схемой основными функциями департамента контроллинга являются планирование и контроль, бухгалтерский учет, налогообложение (налоговый учет), внутренний аудит и консалдинг.

Контроллеры принимают участие в принятии широкого круга управленческих решений, включающих распределение ресурсов, ценообразование, установление политики погашения кредиторской задолженности и истребования дебиторской задолженности, привлечение финансовых ресурсов и т.д.

Таким образом, контроллер работает в качестве консультанта менеджеров и не имеет полномочий по непосредственному приня­тию управленческих решений. В то же время он обладает большим влиянием, поскольку департамент контроллинга является первич­ным источником информации, необходимой для принятия решений по управлению предприятием.

Особенность контролинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях. Известно, что принципы — это правила, в соответствии с которыми осуществляется управление. Контролинг подчиняется всем принципам управления как такового. В то же время его специфика находит отражение в его собственных принципах (рис. 2), к которым, в частности, относятся:

• принцип регулирования динамики развития организации, т.е. уско­рение или торможение различных процессов в организации. Одни про­цессы требуют ускорения, другие, наоборот, торможения. Сочетание первого и второго важнейшая задача контролинга, который и пред­назначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом;

• принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей и т.д. Без фиксации или документального оформления невозможны сравне­ние и обоснование тенденций, анализ их истоков и причин. В со­временном управлении такая фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты необходимо оформлять в документальном порядке. Этого требует реализация системы ответственности;

Регулирование динамики развития организации (ускорение – торможение)

Фиксация факторов, норм, заданий, показателей

Накопление информации

Регулярность контроля (мониторинг процессов)

Анализ тенденций

Гибкость контроля

Фактология

Своевременность обнаружения отклонений

Организационное обеспечение

Стратегичность

Рис.2 - Основные принципы контроллинга

• принцип регулярности контроля, мониторинга процессов. Конт­ролинг построен не на эпизодическом или выборочном, а на регу­лярном контроле. Регулярность отражает не только промежутки вре­мени, но и этапы процессов, и точки контроля;

• принцип гибкости контроля, т.е. необходимость варьировать ме­тоды и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации. Сложилось устойчивое представление, что контроль является обязательным атрибутом и даже визитной карточкой адми­нистративного управления. Возрастание роли контроля всегда свя­зывали с усилением ответственности и нагнетанием страха за ошиб­ки или негативные последствия деятельности. Однако контроль мо­жет быть и элементом мотивирования. Он позволяет вскрывать элементы позитивного результата, невидимые факторы зарождения инноваций. Контроль осуществляется не только для наказания, но и для анализа тенденций. Именно поэтому контроль должен быть гиб­ким и динамичным, дифференцированным и одновременно интегративным. Такой контроль характеризует систему контролинга;

• принцип фактологии, отражающий правило логичного сбора и построения фактов. Основу такой логики должны составлять цель и миссия организации, концепция управления, систематизация фак­тов. Факты — это не просто информация, а квантифицированное отражение действительности, отвечающее критериям объективно­сти и выделенное в качестве содержательного элемента проблемы. Удачная фактология облегчает принятие решения и повышает его эффективность;

• принцип накопления информации, позволяющий вести статис­тику и производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее;

• принцип анализа тенденций, т.е. сравнительные оценки и со­поставления. Контролинг немыслим без аналитического подхода к управлению;

• принцип стратегичности. Главным в содержании контролинга является обеспечение развития предприятия по стратегической про­грамме, осуществление его деятельности в соответствии с разрабо­танной стратегией;

• принцип своевременности обнаружения отклонений — устране­ние отклонений в работе предприятия на ранней стадии кризиса, особенно если они оказались результатом ошибки;

• принцип организационного обеспечения, т.е. необходимость выделения специальной службы и предоставления ей статуса, необ- ходимого для реализации всех перечисленных принципов и специ- ализированных функций.

Принципы, также, как и все другие факторы контролинга, толь­ко в том случае отражают его реальность и действенность, когда они используются в комплексе в ранжированной, но целостной связи.

Любой тип управления характеризуется функциями (система управления), приоритетами (механизм управления) и технологией (процесс разработки и принятия решений).

Специфические функции контролинга (рис. 3):

• мониторинг состояния и изменения организации по всем сфе­рам ее функционирования - экономической, социальной, техноло­гической, организационной, информационной;

• информационное обеспечение управленческих решений: поиск, получение и обработка информации, дифференциация информа­ции по проблемам, организационным единицам, разработка альтер­нативных вариантов решений;

• контроль и мотивация исполнения решений и творчества в дея­тельности. Эта функция «питает» систему ответственности и поощ­рений, которая может быть различной — административной, эко­номической, социально-психологической, коллективной и пр. На­блюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором в том числе и фактором поощрения за творчество;

• оценка устойчивости развития организации, осуществление ан­тикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определения характера и особенностей возможного или реального кризиса;

• установление границ отклонений (ограничений) от действую­щих норм, плановых показателей и тенденций развития;

• анализ причин отклонений, определение ограничений объек­тивных, естественных в данной ситуации, необходимых для эффек­тивности или для выбранной цели;

• прогнозирование развития на ближайшую и дальнюю перспек­тиву;

• контроль затрат и регулирование использования ресурсов: фи­нансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов вре­мени и пространства;

• разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения;

• корректирование планов по критическим ситуациям, изме­няющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости пре­образований.

Мониторинг состояния и изменения организации

Контроль и мотивация исполнения решений и творчества

Информационное обеспечение управленческих решений

Оценка устойчивости развития организации

Установление границ отклонений (ограничений)

Анализ границ отклонений

Контроль затрат и регулирования использования ресурсов

Прогнозирование развития

Разработка методологии планирования

Корректирование планов

Рис. 3 - Функции контроллинга

Эти функции могут распределяется между различными подраз­делениями системы управления. В этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения. Лучшим вариантом является создание специализированного под­разделения — отдела контролинга. Необходимость этого диктуется также трудоемкостью функций и потребностью в профессионализ­ме их реализации.

1.4 Влияние особенностей внешней и внутренней среды на содержание систем контроля

Контрольно-информационные управленческие системы использу­ются на всех без исключения предприятиях. Однако содержание этих систем и направления их использования существенно различаются. Изучение зависимости содержания контрольно-информационных сис­тем от особенностей внешней и внутренней среды позволило уче­ным разработать классификации способов контроля и рекоменда­ции по применению тех или иных способов контроля в определен­ных хозяйственных ситуациях.

К основным критериям классификации способов контроля можно отнести:

• неопределенность внешней среды;

• содержание основной деятельности предприятий;

• неопределенность бизнес-процессов;

• последовательность бизнес-процессов на предприятии, в том числе процессов по обработке и выпуску продукции (работ, услуг) структурными подразделениями.

Уровень неопределенности внешней среды характеризует условия деятельности предприятий. Как отмечает профессор Н. Макинтош, предприятия, работающие в условиях стабильно развивающейся экономики, используют механистические системы управления и соответственно механистическую форму контроля [53]. На таких предприятиях выстраиваются вертикальные иерархии подчинения, которые позволяют уверенно выполнять заранее разработанную программу производства. Каждая позиция в управленческой иерар­хии наделяется определенными полномочиями и необходимыми ресурсами. По каждой позиции, т.е. для каждого менеджера, проводится план-фактный анализ результатов работы. Информация об отклонениях незамедлительно доводится до вышестоящих уровней управления.

Механистическая форма контроля предполагает централизацию управления и соответствующую централизацию контрольно-информационных систем. Вышестоящее руководство управляет деятельностью подчиненных, отдавая четкие приказы, команды и инструкции. Инструкции по мере продвижения к низшим иерархическим уровням управления становятся более детальными и подроб­ными. В то же время информация обратной связи, поступающая от нижних уровней иерархии, постепенно фильтруется по мере прохо­ждения всех иерархических ступеней. В результате информация об­ратной связи, которую получает высшее руководство, в какой-то мере теряет свою релевантность.

Особенности управления в условиях механистических систем по­зволяют выделить командный стиль контроля, основывающийся на разработке детальных правил и инструкций в сочетании с каратель­ными мерами и процедурами принуждения. Процедуры принужде­ния используются при выявлении случаев нарушения инструкций и передаче отчетов о выявленных нарушениях вышестоящему руково­дству. Вышестоящее руководство поощряет правильную работу или применяет санкции, соответствующие характеру нарушения.

Важным компонентом контрольно-информационных систем при командном стиле контроля является бюджетирование. Специа­листы отдела контроллинга анализируют результаты работы пред­приятия и его структурных подразделений и выявляют отклонения фактических показателей от показателей, предусмотренных в бюд­жетах. Результаты исполнения бюджетов учитываются при опреде­лении мер поощрения или наказания.

Предприятия, работающие в условиях быстро изменяющейся экономики и технологий (в условиях неопределенности), использу­ют органические системы управления и соответственно органиче­скую форму контроля [53; 45, с. 290 и др.]. В органических структу­рах управления преобладают горизонтальные отношения, так как руководители не обладают всей необходимой для управления ин­формацией. Непрерывность изменений затрудняет выделение отде­лов и точное определение полномочий. Индивидуальные задачи выполняются с учетом целей всего предприятия. Для этого осуще­ствляются частые контакты на неформальной основе с менеджера­ми как одного, так и разных уровней управленческой иерархии.

Контрольно-информационные системы при органической форме контроля децентрализованы в целях обеспечения горизон­тального движения информации. Это позволяет осуществлять ры­ночный стиль контроля, основанный на выделении в рамках пред­приятия многочисленных малых структурных подразделений или бизнес-единиц. Бизнес-единицы могут продавать свою продукцию (услуги) внутри предприятия другим бизнес-единицам или на внешнем рынке другим предприятиям. Основной целью деятель­ности каждой бизнес-единицы является получение максимальной прибыли.

С учетом особенностей организации предприятия в рамках рыночного стиля контроля даются общие указания о максимиза­ции прибыли, системы стимулирования обеспечивают надлежащее направление работы менеджеров, а контрольно-информационные системы ориентируются на формирование отчетов по обобщен­ным показателям прибыли (например, рентабельность вложенного капитала, остаточный доход и т.п.). Для осуществления расчетов прибыли по каждой бизнес-единице на предприятии применяются трансфертные цены, которые устанавливаются, как правило, на уровне рыночных цен. Трансфертное ценообразование позволяет создать рыночные механизмы внутри предприятия и обеспечить соответствие целей деятельности каждой бизнес-единицы и всего предприятия.

Следует отметить, что крупные предприятия могут применять одновременно обе формы контроля в зависимости от условий рабо­ты структурных подразделений. Например, органическая форма контроля может использоваться в научно-исследовательских под­разделениях, отделах маркетинга, а механистическая — в производ­ственных подразделениях.

Выделение механистической и органической форм контроля и соответственно командного и рыночного стилей контроля позволя­ет сформировать общее представление о влиянии уровня неопреде­ленности внешней среды на содержание процедур контроля и цир­куляцию информации на предприятии. В условиях определенности предприятие может быть закрыто от внешней среды командным стилем контроля — бюджетами, правилами, инструкциями. При этом для защиты от рыночных потрясений создается буфер из запа­сов сырья и материалов, незагруженных производственных мощно­стей и других свободных ресурсов. Имеющиеся ресурсы позволяют предприятию работать по составленному плану.

В условиях неопределенности предприятие испытывает затрудне­ния при определении четкой зависимости между затратами ресурсов и получаемыми результатами и поэтому не может прогнозировать свою деятельность с достаточной степенью уверенности. На смену командному стилю контроля приходят открытые контрольно-информационные системы рыночного типа, применение которых позволяет предприятию адаптироваться к происходящим изменениям во внешней среде и таким образом выжить в конкурентной борьбе.

Углубить представление о зависимости способов контроля от неопределенности внешней среды можно, изучив особенности про­явления неопределенности в отношении основных объектов кон­трольно-информационных систем — бизнес-процессов и целей дея­тельности предприятия.

Бизнес-процессы считаются ясно определенными (понятными), когда точно известны потребности в ресурсах и последовательность действий, необходимых для получения заданных результатов. Если уровень результатов зависит от воздействия факторов, не контроли­руемых руководителем (например, факторов внешней среды), то бизнес-процесс характеризуется той или иной степенью неопреде­ленности.

Цели деятельности предприятия могут быть ясными (например, одна объективная и недвусмысленно определяемая цель — увеличе­ние прибыли) или неясными. Последнее обычно связано с необхо­димостью удовлетворения запросов нескольких заинтересованных групп (потребителей, акционеров, общества в целом и т.п.). Неяс­ность целей порождает проблему выбора оптимального направле­ния развития предприятия.

На основе критериев неопределенности бизнес-процессов и це­лей деятельности предприятия профессор Н. Макинтош выделил пять типов контроля (рис. 4): бюрократический; харизматический; рыночный; коллегиальный; контроль на основе традиций (в том числе клановый) [53, с. 133].

О

Хорошо определены

Полностью не определены

пределенность бизнес-процессов

Б юрократический контроль	Харизматический контроль
	Рыночный контроль
Коллегиальный контроль	Контроль на основе традиций

Рис.4 - Матрица типов контроля

Бюрократический контроль предполагает использование трех ме­ханизмов контроля деятельности сотрудников предприятия: надзо­ра; правил и процедур; документирования.

В рамках надзора менеджеры наблюдают за действиями своих подчиненных и отдают подходящие указания при необходимости произвести какую-либо корректировку. Наблюдение возможно в ус­ловиях определенности бизнес-процессов, когда менеджер точно знает, что необходимо сделать для достижения заданного результата.

Бюрократические организации утверждают различные правила и инструкции, в которых описываются полномочия сотрудников, сферы ответственности отделов, структурных подразделений, а так­же закрепляются рабочие процедуры. Многие предприятия допол­нительно принимают правила корпоративного поведения и кодексы деловой этики.

Важным элементом бюрократического контроля является доку­ментирование фактов хозяйственной деятельности, осуществляемое в бухгалтерии. Это позволяет менеджерам управлять предприятием на основе информации об отклонениях фактического уровня показате­лей деятельности от уровня, предусмотренного в планах и бюджетах.

В целом бюрократический контроль исходит из предположения о существовании известной зависимости между затратами и резуль­татами хозяйственной деятельности, которое обеспечивает направ­ленность контроля на достижение оптимальной производительно­сти при использовании ресурсов предприятия. Однако когда цели деятельности предприятия или средства достижения целей (ресурсы и/ или бизнес-процессы) не могут быть четко определены, бюро­кратический контроль теряет свою эффективность. Поэтому он должен дополняться другими способами контроля открытого типа.

Харизматический контроль применяется в ситуациях, когда име­ется четко определенная миссия (цель) деятельности предприятия, но средства ее достижения неясные. В таких ситуациях харизмати­ческий лидер обеспечивает слаженную работу предприятия в опре­деленном направлении. Харизматический контроль основывается на энтузиазме, авторитете лидера и преданности исполнителей (по­следователей). Процедуры бухгалтерского учета используются для обычного контроля сохранности и целевого использования имуще­ства предприятия. В то же время лидер часто разрабатывает собст­венные контрольно-информационные системы, позволяющие от­слеживать изменения энтузиазма и преданности исполнителей. От­личительные особенности харизматического контроля делают его применение наиболее целесообразным при решении краткосрочных критических задач (например, вывод предприятия из кризиса).

Рыночный контроль исходит из того, что главным показателем эффективности работы предприятия является успех на рынке. В целях осуществления внутрихозяйственного контроля предприятия могут создавать рыночную среду путем проведения и участия в раз­личных конкурсах и торгах (например, конкурсы на определение поставщика комплектующих на следующий год, на выполнение субподрядной работы и т.п.) или путем выделения центров прибы­ли и оценки результатов работы менеджеров по рыночным показа­телям (по размеру полученной прибыли, доле рынка). При оценке результатов работы менеджеров по рыночным показателям в каче­стве базы сравнения берутся данные за прошлый год, данные лиде­ров отрасли, средние данные по сопоставимым предприятиям, или требуемые инвесторами минимальные нормы доходности на вло­женный капитал. Сравнение с плановыми показателями не будет считаться надежным, потому что планирование в условиях неопре­деленных бизнес-процессов существенно затрудняется.

При коллегиальном контроле создаются коллегии или комитеты, наделяемые определенными полномочиями по принятию наиболее важных решений (например, правление, комитет по аудиту и др.). Коллегии помогают найти компромисс или обеспечить баланс между несколькими противоречащими целями и контролируют развитие предприятия по намеченному стратегическому направлению. При этом компромисс между противоречащими целями развития пред­приятия, направленными на удовлетворение требований разных за­интересованных сторон (например, инвесторов, потребителей, обще­ственных организаций по защите экологии), может обосновываться сравнением показателей деятельности предприятия с аналогичными показателями основных конкурентов и отрасли в целом.

Контроль на основе традиций учитывает то, что на предприятиях с течением времени могут складываться устойчивые модели поведе­ния в некоторых ситуациях или формироваться определенное от­ношение к выполняемой работе или каким-либо иным объектам, разделяемое сотрудниками предприятия. Например, сотрудники авиакомпании Southwest Airlines ценят чувство юмора и одобри­тельно относятся к созданию благоприятной рабочей атмосферы. Руководители должны учитывать традиции при управлении пред­приятием, так как сложившиеся модели поведения могут повлиять на процесс выполнения принятых решений.

Крайней формой контроля на основе традиций является клано­вый контроль. Клановый контроль включает в себя определенные ритуалы и церемонии посвящения в клан, при помощи которых могут закрепляться традиции клана. Члены клана неукоснительно следуют традициям и нормам поведения клана.

Некоторые предприятия экспериментируют с формами клано­вого контроля. Например, компании Motorola, IBM, Texas In­struments, Kodak заимствовали концепцию поясов из восточных единоборств для выделения специалистов, отличающихся особыми знаниями и достижениями в области совершенствования произво­димой продукции или выполняемых бизнес-процессов. Черный по­яс мастера обозначает высший уровень мастерства, тогда как про­стой черный или зеленый пояс свидетельствует об определенном уровне подготовки и опыта. Уровень пояса учитывается при рас­пределении работы. Специалистам, обладающим черным поясом мастера, будет поручаться наиболее сложная и ответственная работа (например, руководство проектом).

Необходимо отметить, что неопределенность бизнес-процессов (одного из двух критериев, лежащих в основе рассмотренной выше классификации типов контроля) в разных отделах одного предпри­ятия может проявляться по-разному. Это дает основание для разра­ботки классификации способов контроля исходя из характера биз­нес-процессов, являющихся объектом контроля. Характер бизнес-процессов оказывает непосредственное влияние на частоту и детали­зацию внутренних отчетов, выбор базы сравнения для определения эффективности работы, подходы к установлению целевых уровней ключевых показателей, организацию системы стимулирования.

Характер бизнес-процессов зависит от понятности (программи­руемости) рабочих процедур в рамках процесса и от частоты воз­никновения неожиданных или новых ситуаций в работе. Рабочие процедуры являются понятными и могут быть запрограммированы в условиях существования четких причинно-следственных связей между расходуемыми ресурсами и получаемыми результатами. Зна­ние причинно-следственных связей облегчает поиск путей решения возникающих неожиданных ситуаций и проблем.

Исходя из критерия характера бизнес-процессов, профессор Н. Макинтош [53, с. 113] выделил следующие разновидности под­ходов к организации контроля: близкий контроль, обширный кон­троль, контроль результатов, контроль перспектив (рис. 5).

Близкий контроль применяется в условиях рутинной работы, ко­гда четкая причинно-следственная зависимость между затратами и результатами сочетается с низкой частотой возникновения неожи­данных ситуаций. В этих условиях составляются частые и детальные отчеты о затратах и результатах работы по финансовым (затраты) и нефинансовым (соблюдение сроков работы, качество, объем рабо­ты) показателям, а также может производиться наблюдение за по­ведением сотрудников. Уровень целей работы устанавливается вы­шестоящим руководством.

Обширный контроль производится при высокой частоте возник­новения новых или неожиданных ситуаций, которые могут быть проанализированы при помощи стандартных процедур и методов работы. Обширный контроль предполагает составление частых и детальных внутренних отчетов, однако уровень целей работы опре­деляется с учетом мнения сотрудников-исполнителей. Кроме этого многообразие нестандартных ситуаций поднимает проблему коор­динации и планирования деятельности предприятия и его струк­турных подразделений.

Контроль результатов осуществляется, когда зависимость между затратами и результатами не может быть четко определена, а часто­та возникновения неожиданных ситуаций низкая. Внутренние отче­ты о результатах работы могут быть использованы для начисления заработной платы или премий.

Понятие рабочих процедур

Понятно

Не все понятно

Близкий контроль	Контроль результатов
Обширный контроль	Контроль перспектив

Рис. 5 - Матрица подходов к организации контроля

Контроль перспектив может применяться в отношении работы исследовательского характера, когда высокая частота возникнове­ния новых ситуаций сочетается с отсутствием знания причинно-следственных связей. В этих условиях разработка стандартных про­цедур работы затруднена. Планирование затрат и результатов теряет свое значение для материального поощрения сотрудников, однако может использоваться для координации взаимодействия с другими отделами предприятия. Внутренние отчеты подготавливаются реже, чем при других способах контроля. Цели устанавливаются на доста­точно высоком уровне, чтобы поддерживать ориентацию на пер­спективные разработки новых решений.

На предприятиях бизнес-процессы могут выстраиваться в разной последовательности, которая оказывает решающее воздействие на связи между отделами, цехами, другими подразделениями предпри­ятия, на модели потребления ресурсов и, следовательно, на содержа­ние контрольно-информационных систем. В зависимости от формы контролируемой последовательности бизнес-процессов выделяют следующие подходы к проведению контроля [53; 4 и др.]:

• контроль в условиях последовательной обработки исходного сырья и материалов в ходе связанных между собой процессов, ко­торый фокусируется на вопросах планирования и оценки исполне­ния планов; при этом преследуется цель обеспечения эффективного использования ресурсов и полной загрузки имеющихся мощностей;

• контроль в условиях соединения результатов разных бизнес-процессов, который фокусируется на обеспечении выполнения ка­чественной работы различными отделами и структурными подраз­делениями предприятия, работающими по одному заказу или об­служивающими одного клиента; в таких условиях большое значение приобретают контроль исполнения отдельных проектов (заказов) и оценка клиентом качества выполненной работы;

• контроль в условиях бизнес-процессов предприятий, оказы­вающих услуги (банки, страховые организации, почтовые службы, рестораны быстрого питания и др.), ориентирующийся на обеспе­чение стандартизации услуг во всех филиалах и офисах; в таких предприятиях разрабатываются единые стандарты выполнения от­дельных процедур и контролируется их исполнение всеми подраз­делениями, при этом наличие большого числа одинаковых бизнес-единиц позволяет внедрять рыночный тип контроля и выявлять наиболее эффективные подразделения.

2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «ОАО «ВМП «АВИТЕК»