43

Dell

Корпорация Dell Computer в XXI веке

Артур А. Томпсон Джон И. Гембл

Оценить, правильно ли разработан план, можно лишь тогда, когда он либо сра­ботает, либо провалится. Что такое правильный план? Это план, который позволяет добиться успеха. Это план, который объединит и воодушевит всех сотрудников на достижение поставленных задач. Это план, который учитывает потребности потребителей и выгоду поставщиков и гармонично объединяет и то, и другое.

— Майкл Делл

В 1984 году девятнадцатилетний Майкл Делл организовал компанию Dell Computer для сборки компьютеров под заказ и сбыта продукции напрямую потребителям. По мнению Майкла Делла, такой подход к компьютерному бизнесу имел два существенных преимущест­ва: во-первых, он позволял обойти дистрибьюторские и розничные сети торговли, следова­тельно, обойтись без наценок; во-вторых, при сборке компьютеров под заказ снижаются об­щие издержки и риски, связанные с хранением значительных запасов комплектующих и больших партий готовой продукции. На первых порах компании приходилось нелегко: нужно было выработать стратегию, создать необходимую инфраструктуру, добиться призна­ния своей марки среди более известных на рынке. К началу 1990-х годов, когда рынок персо­нальных компьютеров начал стремительно расти, стратегия компании Dell Computer — сборка под заказ, прямые поставки покупателям — уже доказала свои преимущества и привлекала все больше пользователей. Как и предвидел Майкл Делл, прямые поставки позволили компа­нии значительно сократить издержки, повысить прибыль и добиться конкурентного преиму­щества перед крупными производителями компьютерной техники, которые в сети распро­странения и точках продажи хранили обширные запасы произведенной продукции.

Позиции Dell Computer на компьютерном рынке в начале 2000 года

Компания Dell Computer вошла в 2000 год лидером продаж компьютерной техники в США, имея долю рынка 17%, на 1% больше доли Compaq Компания Gateway оказалась на третьем месте (8,9%), за ней шли Hewlett-Packard ( (8,8%) и 1ВМ (7,2%). Dell бошла Compaq по объемам продаж в третьем квартале 1999 года, а перед этим, в 1998 году, потеснила 1ВМ и заняла второе место (табл. 6.1). На мировом рынке по объемам продаж Dell занимает второе место после Compaq (10,5% и 14,0% со­ответственно). 1ВМ находится на третьем месте (8,2%). С 1996 года доля Dell на мировом рынке стремительно растет — ее рост примерно втрое больше среднегодового темпа роста всего мирового рынка компьютерной техники, который составляет 18%. Даже несмотря на то, что азиат­ский кризис 1997-1998 и отчасти 1999 годов несколько приостановил рост рынка компьютеров, доля Compaq в общем объеме продаж компьютерной техники в азиатском регионе устойчиво дер­жится на отметке 87%. Объем продаж Dell на европейских рынках также остается стабильным.

В начале 2000 года ежедневные поступления от продаж через сайт Dell (www.dell.com) со­ставляли 35 млн. долл., тогда как в начале 1998 года этот показатель составлял 5 млн. долл., а в на­чале 1999 года — 15 млн. долл. По состоянию на конец финансового года (31 декабря 2000 года) ва­ловые доходы Dell составили 25,3 млрд. долл., в 1995 году эта сумма равнялась 3,4 млрд. долл. Таким образом, достигнут совокупный рост в размере 49,4%. За аналогичный период прибыль компании выросла со 140 млн. долл. до 1,67 млрд. долл. (совокупный рост—64,1%). С момента начала официальных торгов акциями Dell в июне 1988 года (8,5 долл. за акцию) их стоимость менялась семь раз и в общей сложности выросла на 45000%. На протяжении 1990-х годов акции Dell входили в десятку наиболее активно продаваемых на Нью-йоркской фондовой бирже и по индексу NASDAC). В последнее время доходы Dell на вложенный капитал составляют 175% годовых.

Вот основной перечень продукции Ое11: настольные персональные компьютеры, порта-тивные компьютеры, рабочие станции, серверы, устройства накопления и хранения инфор­мации. Она также занимается организацией сбыта продукции некоторых других производи­телей, в том числе устройств чтения компакт-дисков, модемов, мониторов, сетевого аппарат­ного обеспечения, чипов памяти, динамиков и принтеров. Каждую неделю около трех миллионов пользователей посещают официальный сайт компании, с которого можно перей­ти на 50 специализированных Web-сайтов для разных стран. Компания является мировым лидером по налаживанию общения с поставщиками и потребителями через 1п1ете1. В 1998 году компания открыла новый Web -сайт (www.gigabuys.com), на котором предлагает­ся свыше 30 тыс. предложений по компьютерной технике с ценами ниже, чем у других произво­дителей. Поступления от продаж настольных ПК составляют 65% от общих доходов Dе11; прода­жа ноутбуков дает 20—25% доходов, продажа серверов и рабочих станций — 10—15%. Продукция Dе11 распространяется в 170 странах мира. По состоянию на начало 2000 года в 34 странах на компанию работало 33,2 тысячи сотрудников (по сравнению с 16 тысячами в конце 1997 года); примерно треть из них работает за пределами США, и это количество постоянно растет.

КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ. Еще в третьем классе школы Майкл Делл обратил внимание на заголовок в одном журна­ле: "Пройдите простенький тест и получите аттестат об окончании школы!" В том возрасте Делл был нетерпелив и любопытен, старался все делать побыстрее и попроще. Уже тогда его интересовало все, что называется "коммерческими возможностями". В возрасте 12 лет Майкл Делл занимался торговлей почтовыми марками по почтовым каталогам, зарабатывая 2 тыс. долл. ежемесячно. В 16 лет он торговал подпиской на Houston Post, а в 17 лет на собственные деньги приобрел свой первый автомобиль — BMW за 18 тыс. долл. В 1983 году Делл поступил в Техасский университет, намереваясь стать врачом (такова была воля его родителей), однако вскоре его увлекли коммерческие возможности, которые открывала розничная торговля ком­пьютерной техникой, и, превратив свою комнату в общежитии в офис, он начал торговать комплектующими для ПК. У дилеров компании IВМ он покупал по себестоимости модули ОЗУ и дисководы для IВМ-совместимых персональных компьютеров; это было возможно по той причине, что 1ВМ требовала от своих дилеров покупать большие партии товаров, и у них нередко на руках оказывалось товара больше, чем они могли сбыть. С помощью рекламы в га­зетах (а впоследствии и в общенациональных компьютерных журналах) Майкл перепродавал комплектующие по ценам на 10—15% ниже стандартных розничных цен.

К апрелю 1984 года ежемесячный объем продаж достиг 80 тыс. долл. В 18 лет Майкл Делл бросил университет и организовал компанию PCs Ltd., которая стала заниматься реализацией компьютеров и комплектующих под маркой PCs Ltd. Компания выкупала у дилеров нерас- проданные компьютеры по себестоимости и после замены графических карт, жестких дисков и чипов памяти перепродавала. Стратегия Делла была простой — поставлять товар напрямую пользователям; поскольку компания работала без посредников (и их наценок), она продавала клоны 1ВМ (так называются компьютеры с теми же функциями, что и ПК 1ВМ, собранные из комплектующих 1ВМ или их аналогов) на 40% дешевле ПК сборки 1ВМ. Такая ценовая страте­гия отлично себя зарекомендовала, особенно среди покупателей с высокой ценовой чувстви­тельностью, и компания быстро развивалась. К 1985 году, располагая производственными мощ­ностями в виде нескольких столов длиной по два метра, за которыми работало по несколько че­ловек, компания уже предлагала компьютеры собственной конфигурации. В штате компании было 40 человек, и сам Майкл Делл работал по 18 часов и зачастую спал на маленькой кушетке прямо в офисе. К концу 1986 финансового года объем продаж достиг 33 млн. долл.

Спустя несколько лет для PCs Limited настали тяжелые времена — не хватало средств, ре­сурсов и персонала. Майкл Делл пришел к выводу, что пора менять модель бизнеса — увели­чить производственные мощности, пригласить квалифицированных менеджеров, создать эффективную инфраструктуру, удерживая при этом цены на прежнем уровне. В 1987 году компания была переименована в Dell Computer, и в этом же году открылись первые представи­тельства компании за границей. В 1988 году Dе11 увеличила количество персонала для обслу­живания крупных заказчиков, наладила поставки своей продукции государственным струк­турам и трансформировалась в открытую акционерную компанию, впервые разместив на фондовом рынке обычные акции на сумму 34,2 млн. долл. Вскоре главной составляющей бизнеса компании стала продажа компьютеров крупным клиентам. К 1990 году объем продаж Dell составил 388 млн. долл., доля рынка — 2-3%, а в компании появился отдел исследований и разработок со штатом в 150 человек. Стратегической целью Майкла Делла стало вхождение компании в первую тройку крупнейших мировых производителей компьютерной техники.

Решив, что политика прямых продаж уже не обеспечивает необходимых темпов роста, в течение 1990—1993 годов компания начинает продавать свою продукцию через сети магази­нов Soft Warehouse Superstores (сейчас СотрUSA), Staples (лидер торговли офисными принадлеж­ностями), Wall-Martin Stores, Sam’s С1иb и Price С1иЬ (сегодня Price/Costco). Кроме того, Dе11 прода­вала свою продукцию в 16 штатах через сеть магазинов Веst Виу и в 19 странах Латинской Амери­ки через сеть Xerox. Однако Делл вскоре заметил, что торговля через посредников резко снижает объем прибыли, и быстро исправил ошибку: в 1994 году компания отказалась от распростране­ния через сеть розничной торговли и прочих посредников и вернулась к прямым продажам. Те­перь продажа через розничные магазины обеспечивает лишь 2% всех доходов Dе11.

Вторая волна неудач постигла компанию в 1993 году: Dе11 сообщила, что во втором кварта­ле потеряла 38 млн. долл. из-за использования рискованной стратегии страхования валютных рисков; кроме того, возникли проблемы с качеством ряда моделей компьютеров, производи­мых для Dе11 другими компаниями на контрактной основе. В том же году покупателям поче­му-то перестали нравиться лэптопы Dе11. Компании пришлось взять кредит на 40 млн. долл. И заняться принципиальным изменением конструкции лэптопов; старая линия по производ­ству лэптопов была закрыта, а готовые модели отозваны из продажи, и результате убытки компании на 30 января 1994 (конец финансового года) составили 36 млн. долл.

Из-за того, что продажи физическим лицам и домохозяйствам отличались высокими из­держками и низкой прибылью, Dе11 Сomputer не особенно настойчиво пыталась занять эту нишу рынка, однако ситуация изменилась, когда продажи через Web-сайт Dе11 начали стре­мительно падать. Руководство заметило, что по мере того, как средняя по рынку продажная цена физическим лицам снижалась, доходы Dе11 росли: потребители, покупающие второй или третий компьютер, заинтересованные в мощных ПК с большим набором функций и свободно обходящиеся без технической поддержки, почти всегда выбирали продукцию Dе11. Стало оче­видно, что опытные пользователи оценили преимущества, связанные с приобретением ма­шины у Dе11: они могли заказать нужную конфигурацию и получить готовую машину в счи­танные дни. В начале 1997 года в компании было создано специальное подразделение продаж и маркетинга, рассчитанное исключительно на сегмент индивидуальных пользователей, а также установлена линия для сборки ПК под заказ.

К концу 1997 года Dе11 стала лидером глобальной индустрии ПК, сохраняя минимальные из­держки производства и достигнув максимальной эффективности своей модели бизнеса, в осно­ве которой лежат прямые продажи и сборка ПК под заказ. В самом начале 2000 года Dell Compure еще сильнее рационализировала свое производство; уже никто не сомневался, что сре­ди всех мировых производителей ПК Dе11 эффективнее всех управляет закупками, производст­вом и сбытом. Компания первой стала внедрять технологии электронной коммерции и исполь­зовать Internet в своей повседневной деятельности и остается лидером в этом направлении. Но­вая цель компании — достижение "виртуальной интеграции" (термин Майкла Делла, который означает синхронизацию в реальном времени бизнеса Dе11 с деятельностью поставщиков и кли­ентов таким образом, чтобы в итоге получилась единая организационная структура²). Миссия ком­пании формулировалась следующим образом: "стать самой преуспевающей компанией в мире и обеспечить максимальное удовлетворение клиентов в каждой стране, где мы работаем"³.

В табл. 6.2 и 6.3 представлены некоторые финансовые показатели деятельности компании Dell Computer 1995-2000 годы.

Майкл Делл.

Майкл Делл считается одним из легендарных героев компьютерной индустрии, "образцом американского предпринимателя" и "главным новатором десятилетия в торговле компьюте­рами". В 1992 году в возрасте 27 лет Майкл Делл стал самым молодым президентом компании из списка 500 лучших фирм журнала Fortune, а к 31 году— миллиардером. Из пухленького подростка в очках к 35 годам Майкл Делл превратился в физически развитого, привлекатель­ного мужчину в контактных линзах, предпочитающего здоровую пищу и проживающего в трехэтажном особняке площадью почти 300 кв. метров в собственном имении площадью в 24 га неподалеку от Остина, штат Техас. В начале 2000 года Майкл Делл владел 14% обыч­ных акций Dell Coputer на сумму 12 млрд. долл. Офис компании — современное здание из стекла и бетона — располагался в пригороде Остина, в районе Раунд-Рок. Внутри можно бы­ло увидеть непритязательную скромную мебель, абстрактную живопись, дипломы Майкла Делла, стенды с журналами, посвященными деятельности компании и лично Деллу, награды компании за вклад в развитие компьютерной индустрии, выполненные в бронзе копии па­тентов компании, а также копию первого собранного вручную компьютера Dell.

На заре деятельности компании Майкл много времени проводил со своими инженерами. Говорили, что он был очень застенчив, а коллеги, близко его знавшие, характеризовали его как приятного молодого человека, легко сходившегося с людьми⁵. Вот как сам Майкл описы­вает начало своей деятельности.

В школе и университете нас не учили, как начинать и вести бизнес, поэтому многое мне пришлось постигать самому. Я шел методом проб и многочисленных ошибок. Первое, что я понял, была связь между числом промахов и опытом — чем больше я делал оши­бок, тем быстрее учился.

Я старался окружить себя умными советчиками и не повторять ошибок. ... Поскольку мы развивались очень быстро, ситуация менялась постоянно. Мы все время задавали вопрос:

"Как лучше всего сделать то или это?" и обязательно находили ответ. Какое-то время най­денное решение давало эффект, потом устаревало и требовало корректировки или поиска новых подходов.... Вся наша работа была одним большим экспериментом.

С самого начала мы старались подходить ко всему сугубо с практической точки зрения. Я постоянно спрашивал: "Как выполнить то или это максимально эффективно?" В результа­те мы искоренили в зародыше зачатки бюрократии, и это тоже помогало набираться опыта.

Постоянное переосмысление привычных стереотипов стало частью корпоративного мыш­ления нашей компании, а стремительный темп ее развития воспитал у наших сотрудников дух товарищества и умение преодолевать трудности.

Мы постоянно ставили перед собой трудные задачи, старались превзойти себя и еще лучше удовлетворять потребности своих клиентов; всякий раз, когда впереди появлялась новая цель, мы не сомневались, что достигнем ее. Победа давала краткий миг передышки и тор­жества, мы поздравляли друг друга и снова бросались в бой — уже за новые цели⁶.

В 1986 году, когда компания стала испытывать недостаток в управленческом и финансо­вом опыте, Майкл Делл пригласил на должность президента 51-летнего Ли Уокера, имею­щего богатый опыт работы с рискованным вложением капиталов. Ли Уокер годился в отцы всем работникам компании, знал каждого по имени и обеспечил блестящую внутреннюю поддержку идей Майкла Делла для развития компании. Г-н Уокер стал наставником Майкла, воспитал в нем уверенность в себе и навыки управления, научил трансформировать интуи­тивное предпринимательское чутье в эффективные бизнес-планы и мероприятия, наконец, он сделал Делла сильным и умелым менеджером⁷. Под руководством Ли Уокера Майкл Делл успешно познал все тонкости бизнеса, преодолел природную робость, в совершенстве постиг науку управления стремительно развивающимся предприятием и превратился в харизматического лидера, умеющего убедить, вдохновить и вести за собой, добиться признания и уваже­ния. После преобразования компании в 1988 году в открытое акционерное общество тот же Ли Уокер помог Майклу Деллу подобрать в Совет директоров незаурядных и опытных спе­циалистов. Однако в 1990 году г-ну Уокеру пришлось покинуть компанию из-за ухудшения состояния здоровья, и Майкл Делл обратился за помощью к Мортону Мейерсону, бывшему исполнительному директору корпорации и главе Electronic Data System. Взвешенные советы М. Мейерсона помогли Майклу превратить Dell Computer, быстро развивающуюся компанию средних размеров, в мощное предприятие с многомиллиардным капиталом.

Майкл Делл, хотя и производил подчас впечатление человека нетерпеливого, всегда гово­рил тихим задумчивым голосом и выглядел умудренным опытом и не по годам зрелым руко­водителем. Его сильной стороной было не блестящее техническое образование, а удачное со­четание предпринимательского инстинкта, хороших технических знаний и маркетингового чутья. К концу 1990-х годов он стал самым желанным докладчиком на отраслевых и корпора­тивных конференциях. (В 1997 году он получил 100 приглашений на подобные мероприятия, в 1998 — 800, а в 1999 — свыше 1200.) Майкл Делл считается опытным оратором, а к его мне­нию относительно будущего компьютерной индустрии, развития Internet и электронной коммерции прислушивались и капитаны компьютерного бизнеса, и руководители компаний во всем мире. Обычно его выступления содержат массу полезной информации о бизнесе Dell Computer и о преимуществах использования электронных технологий для ведения бизнеса. В одной из статей USA Today Делла даже назвали "гуру электронного бизнеса", поскольку ру­ководители компаний во всем мире, затаив дыхание, следят за его использованием возмож­ностей Internet и повышением эффективности Dell Computer за счет внедрения электронной коммерции в повседневную деятельность компании*.

Майкла Делла считают очень успешным руководителем и отличным примером для начи­нающих менеджеров, поскольку он достиг всего того, к чему многие из них стремятся. Он охотно делегирует полномочия подчиненным, считая, что лучший результат получается то­гда, когда "у талантливых людей, на которых можно положиться, достаточно свободы в вы­полнении своих обязанностей". Деловые партнеры считают Майкла энергичным руководи­телем, который умеет рисковать и ведет игру на грани фола. Кроме того, Делл подбирает в свою компанию людей примерно одинакового склада, формирующих активную, привер­женную духу конкурентной борьбы, яркую корпоративную культуру Dе11, проникнутую осоз­нанием миссии компании и ее целей. Сотрудники особенно ценят Майкла Делла за его по­стоянное и неусыпное внимание ко всем деталям — это качество работники компании назы­вают шутливым термином "Майклменеджмент".

Философия бизнеса по Майклу Деллу. За годы, прошедшие со времени основания компании, у Майкла Делла полностью сформировалось понимание принципов управления компанией на стремительно меняющемся и быстро развивающемся рынке. Опыт работы в Dе11 Сотриter, со­трудничество с клиентами и поставщиками помогли ему выработать собственный стиль руково­дства. Приведенные ниже высказывания дают представление о его теории и практике бизнеса.

“Верьте в свое дело. Если у вас есть действительно ценные идеи, не слушайте тех, кто пред­рекает им крушение, и окружите себя людьми, поддерживающими ваши взгляды.

Очень важно знать, что надо делать, но не менее важно знать, чего делать не надо.

Мы ввели практику менеджмента на основе прибыли и убытков. Требуя от каждого под­разделения подробного отчета о прибыли и убытках, мы получаем бесценную информа­цию, необходимую для управления столь сложным бизнесом. По мере роста компания все больше зависит от достоверности информации, в том числе от информации о прибыли и убытках. Информация — ключ практически ко всему, что мы делаем.

Рост для нас означает поиск путей объединения нашего фирменного неформального стиля и подхода "делать то, что хочется" с требованием "делать все, что можем"; именно такая комбинация, на наш взгляд, обеспечивает рост и развитие нашей компании. Это означает внедрение в повседневную деятельность тех уроков, которые мы получаем из анализа дан­ных о прибыли и убытках. Это означает, что все наши сотрудники должны принять точку зрения акционеров. Это означает соблюдение трех основных правил Dе11: не создавать за­пасов, всегда слушать потребителя и не торговать через посредников.

Я всегда стремился окружить себя талантливыми людьми. Руководитель компании, незави­симо от ее размера, не может все делать сам. Но чем больше в вашем распоряжении толко­вых людей, тем продуктивнее работаете и вы, и ваша компания.

Успех компании всегда определяется стратегией и идеями, и он не должен зависеть от возможностей возглавляющих ее людей. ... Развивая новый бизнес, опирайтесь на по­знания людей, уже имеющих опыт в подобных делах: они знают много такого, о чем вы даже не подозреваете.

Залог успеха любой компании — правильное распределение сил. Необходимо сосредо­точиться не на достижении власти — потому что ваша личная власть не имеет ничего общего с интересами акционеров и потребителей, а на достижении стратегических це­лей. В компании должна царить атмосфера взаимоуважения, а общение между сотруд­никами должно быть достаточно тесным, чтобы существовало полное единство взглядов по ключевым проблемам компании.

Я дважды сознательно сокращал свое поле деятельности. Впервые — в 1993-1994-х годах, когда осознал, что работы слишком много, а возможности слишком широки, чтобы я смог справиться со всем в одиночку.... Это одна из причин, почему я пригласил Морта Топфера на должность вице-президента компании. ... Компания росла, и я снова почувствовал, что пора перераспределить обязанности. В 1997 году мы выдвинули на пост председателя ком­пании Кевина Роллинса, который до этого в течение года был одним из ведущих менедже­ров нашей команды. Вот втроем мы и управляем компанией.

Просто привлечь и удовлетворить клиента мало, старайтесь дать клиенту больше, чем он ожида­ет, — и не один раз, а снова и снова. Примерно 40% своего времени я провожу в обществе потре­бителей. ... Клиенты знают, что я не жду от них фальшивых восторгов или уверений в нашем превосходстве. По количеству времени, которое я им уделяю, и по вопросам, которые задаю, они знают, что я хочу знать только правду. Они понимают, что моя цель — получить от них новые идеи, которые сделают наше сотрудничество с ними еще более значимым.... Если вы постоянно предлагает лучшие товары и услуги и вызываете у своих клиентов глубокое чувство удовлетво­рения, вы обретаете их уважение и лояльность. Делая для своих клиентов больше, чем они ожидают (постоянно!), повышая качество товаров и обслуживания, вы создаете сильную при­верженность вашей торговой марке. Но вы можете пойти дальше и дать клиенту незабываемое общее впечатление, и тогда вы завоюете его навсегда. Наша каждодневная цель — чтобы каждый покупатель говорил: "Да, покупать компьютеры надо только у DеШ"

Сегодня жизнь требует быстрого принятия решения и не оставляет времени на долгие раз­думья. И хотя мы всегда стараемся сделать правильный выбор, я считаю, что лучше быть первым, рискуя ошибиться, чем быть полностью уверенным в своей правоте пару лет спус­тя. При этом нельзя быстро принять правильное решение, не имея информации. Инфор­мация — вот основа любого конкурентного преимущества, однако она не появляется сама собой. Приходится за ней охотиться. Я занимаюсь этим постоянно. Мне не нравятся запланированные отклики, я предпочитаю спонтанные реакции и замечания.... Я люблю оказаться рядом с работником, которого вопрос покупателя поставил в тупик, и помочь с ответом (если он у меня есть).... Чтобы пообщаться с людьми, я появляюсь на заводе без предупреждения, я общаюсь с покупателями в торговых залах, я все должен увидеть свои­ми глазами. Два-три раза в месяц я встречаюсь с сотрудниками на их рабочих местах во время обеденного перерыва, я общаюсь со всеми категориями служащих компании⁹.”

Изменения в Dell в начале 2000 года.

Общее количество произведенной и отгруженной продукции в четвертом квартале 1999 года составило 33,6 млн. единиц по сравнению с 2,3 млн. за аналогичный период 1998 года. По производству лэптопов в 1999 году Dе11 заняла второе место на рынке США и четвертое место на мировом рынке; Dе11 имеет вторую по величине в США и третью в мире долю рынка таких высокодоходных аппаратных средств, как рабочие станции и серверы, работающие в среде Windows NT, Windows 2000 и Linux. В европейских странах у Ве11 самая большая доля рынка в Великобритании, третья по величине — во Франции, а в целом компания занимает второе место после Compaq Computer. В 1998 году, несмотря на экономический спад в ряде азиатских стран, доля рынка Ве11 в этом регионе увеличилась до 87%.

В 1999 году примерно половину всех продаж по отрасли составили компьютеры дешевле тысячи долларов. Средняя продажная цена одного компьютера Dе11 в 1999 году составляла 2 тыс. долл., снизившись по сравнению с первой половиной 1998 года (2,5 тыс. долл.). Недав­но компания открыла линию по производству компьютеров серии Web РС, предназначенных в первую очередь для работы в Internet. На падение средней по отрасли продажной цены ком­пьютера компания ответила увеличением производства серверов линии Power Edge и рабочих станций Ргecision, средняя цена на которые была 4 тыс. долл. и выше, в зависимости от модели.