Неопределенность перспектив компьютерной индустрии

Хотя мало кто из аналитиков сомневался в долгосрочных перспективах роста рынка ПК, ближайшее будущее отрасли омрачалось несколькими тревожными признаками, и мнения о том, насколько быстро будет развиваться рынок компьютеров, разделились. Некоторые аналитики говорили о глобальном замедлении роста объемов продаж компьютерной тех­ники в 2000 и последующих годах, вследствие экономического кризиса в Азии и насыще­ния рынков США, Японии и некоторых стран Европы. По некоторым оценкам, темпы роста компьютерной индустрии должны постепенно снизиться с 20—25% в год в 1990-х годах до 10—12% к 2005 году. Между тем, количество реализованных компьютеров в США за период 1997—1999 годов ежегодно росло на 20—25%, что превышало прогнозы многих специали­стов. Только в 1999 году в США было продано 45 млн. новых компьютеров. Сегмент серве­ров, рабочих станций и маломощных компьютеров в 1999 году увеличивался самыми быст­рыми темпами во всей компьютерной отрасли, и, согласно прогнозам, он останется лиде­ром и в дальнейшем.

Некоторые аналитики полагают, что мировой объем продаж компьютерной техники в период 2002—2003 годов будет увеличиваться примерно на 15—20% в год, после некото­рого спада спроса во второй половине 1999 года со стороны корпораций, обеспокоенных "проблемой 2000 года". Предположительный рост рынка на 15—20% ежегодно объясняет­ся, во-первых, выходом на рынок Window 2000 и новых 64-разрядных процессоров Itanium производства 1п1е1, во-вторых, быстрым расширением электронной коммерции и корпора­тивного использования Internet, в-третьих, упрощением доступа в Internet по высокоско­ростным каналам и, в-четвертых, проникновением компьютеров в повседневную жизнь индивидуальных пользователей — растет число людей, покупающих свой первый компью­тер и стремящихся уложиться в тысячу долларов, а те, у кого уже есть один компьютер, по­купают второй для детей. Три главных фактора, чаще всего определяющих наличие дома компьютера, — это образование, доход и дети.

Модели цепочек ценности в глобальной компьютерной индустрии

Когда в начале 1980-х годов компьютерная индустрия только начинала формироваться, компании самостоятельно производили большую часть комплектующих — диски, модули па­мяти, графические карты, микропроцессоры, материнские платы и программное обеспече­ние. Следуя принципу "все ключевые компоненты мы должны делать сами", компании-производители приобрели опыт во всех связанных с компьютерной техникой отраслях и соз­дали организационные подразделения как для выпуска комплектующих, так и для сборки ПК. Изготовление отдельных деталей, не играющих ключевой роли в процессе производства, передавалось другим производителям, однако если компания не характеризовалась хотя бы частичной вертикальной интеграцией и не занималась сборкой хотя бы некоторых узлов, ее не считали серьезным производителем компьютеров.

Однако по мере роста отрасли новые технологии развивались такими темпами и в столь­ких направлениях, что производители ПК не успевали уследить за всеми новинками. Поэто­му появились компании, специализирующиеся на выпуске отдельных узлов и располагающие достаточным научным потенциалом и ресурсами, чтобы лидировать либо в сфере передовых разработок, либо в сфере внедрения технологий, разработанных конкурентами. Кроме того, специализированные компании могли наладить массовое производство определенных ком­понентов и поставлять их различным компаниям, занимающимся сборкой компьютеров, ко­торым это намного выгоднее, чем самостоятельно вести конструкторские разработки, а затем производить комплектующие только для себя и собирать из них готовые ПК.

Неудивительно, что в течение нескольких лет производители компьютеров отказались от вертикальной интеграции в пользу приобретения комплектующих у специализированных производителей, сконцентрировав усилия на улучшении сборочных процессов и маркетинге своих марок. На рис. 6.1 представлена модель цепочки ценности, которую в 1990-х годах ис­пользовали Compaq, 1ВМ, Hewlett-Packard и некоторые другие производители. Эта модель отличается тесной кооперацией между специализированным поставщиком, произво­дителем (сборщиком), дистрибьюторской сетью (розничной торговлей) и конечным пользо­вателем. Однако такие компании, как Dе11, Gateway и Micron Electronics, предпочли сокращен­ный вариант этой модели, используя метод прямых продаж и уменьшая тем самым время и издержки на распространение через независимых продавцов (посредников). Сборка ком­пьютеров под заказ позволяет, во-первых, отказаться от поставки и хранения разнообразных готовых моделей в розничной сети для удовлетворения столь же разнообразных потребностей клиентов, и, во-вторых, избавиться от необходимости продавать устаревающие модели с боль­шими скидками при появлении компьютеров нового поколения. Прямая продажа исключает издержки на распространение и наценки, которые составляют от 4 до 10%. Dell Computer— крупнейший в мире прямой поставщик вычислительной техники корпоративным клиентам и государственным учреждениям, Gateway — крупнейшая компания, напрямую продающая компьютеры индивидуальным пользователям и малому бизнесу. Третья компания, основной доход которой составляют прямые продажи собранных под заказ ПК, — Micron Electronics

СТРАТЕГИЯ DELL COMPUTER.

Руководство Dell считает, что компания избрала самую эффективную модель бизнеса. Стратегия компании строится на нескольких ключевых принципах: сборка компьютеров под заказ, партнерские отношения с поставщиками, приобретение компонентов по принципу "точно в срок", прямые продажи конечным пользователям, первоклассное обслуживание и техническая поддержка, опережение конкурентов в освоении технологий Internet и элек­тронной коммерции. Руководство считает, что центральная роль здесь принадлежит фактору первенства во внедрении электронной коммерции, обеспечивающему компании сильное конкурентное преимущество.

Производство под заказ

Dell занимается сборкой компьютеров, серверов и рабочих станций исключительно под заказ — ни одного компьютера для склада. Клиент заказывает у Dell любую конфигурацию сервера или рабочей станции, наиболее полно отвечающую его потребностям. Пользователь, заказывая настольный компьютер или лэптоп, выбирает микропроцессор, объем памяти, ем­кость дискового накопителя, размер монитора, при желании получает устройство для чтения компакт-дисков, факс-модем, звуковые колонки и прочие дополнительные устройства. По­лученный заказ направляется в ближайший сборочный цех. В 2000 году в распоряжении Dell были сборочные площадки в Остине (штат Техас), Нашвилле (штат Теннеси), Лимерике (Ирландия), Хьямене (Китай), Пенаге (Малайзия) и Эльдорадо-до-Суль (Бразилия). На всех шести площадках ведется сборка всех видов продукции Dell.

До 1997 года в компании Dell применялась стандартная технология сборки, при которой один рабочий выполнял одну операцию. Заявка клиента с указанными параметрами узлов прикреплялась к корпусу компьютера. Лента конвейера двигалась по цеху от одного рабочего к другому; у каждого был стеллаж с комплектующими. Однако в 1997 году Dell реорганизова­ла производство и перешла на так называемый бригадный метод, при котором команда сбор­щиков на одном рабочем месте собирает компьютер в соответствии с пожеланиями заказчи­ка. Переход на бригадный метод сборки позволил сократить время сборки на 75%, а также в два раза увеличить эффективность использования каждого квадратного метра сборочных площадей. Собранные компьютеры проходили тестирование, на них устанавливалось нужное программное обеспечение, и они отгружались; таким образом, клиент получал заказ в тече­ние пяти-шести рабочих дней после размещения заказа.

Прямые продажи и сборка под заказ означают, что у Dell нет складов готовой продукции, поэтому, в отличие от использующих традиционную модель конкурентов (см. рис. 6.1), ей при переходе на новые модели не приходится ждать, пока торговцы распродадут все компью­теры, полученные от компании раньше, — а ведь торговцы обычно приобретают продукцию на 60—70 дней вперед. Не менее важно и то, что клиент, заказав ПК у Dell, получает машину, собранную в точности с его пожеланиями и финансовыми возможностями.

Программы контроля качества. В каждом сборочном цеху есть оборудование для тестиро­вания и проверки качества как комплектующих и узлов, приобретенных у других поставщи­ков, так и готовых ПК. От поставщиков комплектующих и узлов требуется участие в про­граммах контроля качества, т.е. гарантия соответствия их изделий спецификациям Dell . Про­цедуры проверки качества сборки проводятся на разных стадиях процесса. Кроме того, программы контроля качества Dell предполагают тестирование узлов после сборки, постоянную проверку на отказоустойчивость, анализ сбоев для раннего выявления дефектов машин нового поколения, а также анализ информации, поступающей от клиентов через цен­тры обслуживания и технической поддержки. Все предприятия компании имеют сертифика­ты качества стандарта ISO 9002.

Сотрудничество с поставщиками и поставки "точно в срок"

Майкл Делл считает, что Dell лучше наладить партнерские отношения с надеж­ными поставщиками комплектующих и узлов, чем организовывать собственное производство всех необходимых компонентов. Он так поясняет свою точку зрения.

Если в мире уже есть 20 лучших производителей графических карт, что вы выбираете — включиться в их число и стать 21-м или оценить деятельность всех 20 конкурентов и вы­брать себе в партнеры лучшего?¹⁰.

Поэтому центральный элемент стратегии Dell состоит в изучении производителей всех комплектующих, выборе одного-двух лучших и поддержании с ними партнерских отноше­ний до тех пор, пока они остаются лидерами в своей отрасли. Руководство компании пред­почитает долгосрочное партнерство с надежными поставщиками. Во-первых, комплекта­ция компьютеров процессорами, дисковыми накопителями, модемами, аудиоколонками и средствами мультимедиа от известных и хорошо зарекомендовавших себя производите­лей повышает качество и производительность ПК Dell. . Поскольку технические характери­стики комплектующих разных марок существенно различаются, некоторым пользователям подчас важнее не марка конечного продукта (компьютера), а марки комплектующих. Стра­тегия партнерства Dell предполагает минимальное число партнеров при максимально дли­тельном сроке сотрудничества, которое длится до тех пор, пока поставщик остается лиде­ром по качеству, техническим характеристикам и технологиям. Во-вторых, поскольку со­трудничество Dell с поставщиками носит долгосрочный характер и Dell приобретает у них определенный процент необходимого объема комплектующих в обязательном порядке, компания получает необходимые компоненты даже тогда, когда на рынке временные всплески спроса превышают предложение. В-третьих, официальное партнерство Dell с компаниями-производителями позволяет ей использовать инженерный потенциал по­следних в своих разработках и рассматривать инженеров как персонал Dell .Поэтому при запуске новых линий продукции Dell представители компаний — поставщиков комплек­тующих постоянно находятся на сборочных площадках Dell, и если от первых покупателей новой продукции поступают нарекания, производство приостанавливается до тех пор, пока инженеры компаний-партнеров и сотрудники Dell не внесут необходимых изменений".

В-четвертых, долгосрочные партнерские соглашения с поставщиками позволяют нала­дить поставку компонентов "точно в срок". Заводы или центры распространения боль­шинства поставщиков Dell располагались неподалеку от сборочных цехов Dell и могли обеспечить доставку в течение считанных дней и даже часов. Чтобы помочь поставщикам в организации поставок "точно в срок", Dell информировала партнеров-производителей о своем производственном графике, прогнозах объемов продаж, планах выпуска новых мо­делей компьютеров. Ежедневно или даже через каждые несколько часов с помощью элек­тронных средств связи Dell сообщала поставщикам о состоянии своих запасов и необходи­мости их возобновления. Вот как Майкл Делл описывает организацию поставок, которую должны обеспечить партнеры компании.

Мы заказываем у поставщика точное количество необходимых нам деталей. Причем мы не говорим: "Каждые две недели привозите на этот склад примерно 5000 единиц, мы их положим на полку, а потом будем понемногу использовать" — нет, это не то. Вот наш подход: "Завтра утром нам потребуется 8562 единицы, так что в семь часов утра они должны быть у двери № б"¹².

Компания Dell разрабатывает трехлетние планы работы со своими поставщиками и со­трудничает с ними при разработке новых моделей компьютеров, организуя такую поставку комплектующих, которая свела бы к минимуму объем комплектующих на складах. Среди по­следних нововведений Dell— использование Internet для улучшения управления цепочками поставок и повышения эффективности процессов производства и сборки.

Почему Dell перешла на методы пополнения запасов "точно в срок". Практикуемая Dell система поставок "точно в срок" повысила конкурентоспособность компании за счет снижения издер­жек и сократила время выведения на рынок новых моделей компьютеров Dell Улучшение тех­нологий (особенно в производстве микропроцессоров, дисковых накопителей и модемов) идет такими темпами, что хранящаяся на складах продукция устаревает в считанные месяцы, а то и быстрее. Наличие двухмесячных запасов комплектующих грозит потерей темпа при переходе на новое поколение компьютеров. Более того, нередко цены на комплектующие резко падают — в 1997 и начале 1998 года цены снизились в целом на 50% (в среднем примерно на 1% в неделю). Например Intel, выпуская новые микропроцессоры — а это происходит примерно раз в три ме­сяца, — постоянно снижает цены на старые. В последние годы производители жестких дисков разработали новые технологии, обеспечивающие значительное увеличение емкости диска при незначительном росте себестоимости, из-за чего цены на винчестеры также упали.

Содержание минимального запаса деталей дает заметную экономию средств. Вот что го­ворит по этому поводу Майкл Делл.

Предположим, что Intel выводит на рынок новый процессор с частотой 450 МГц; у моего конкурента запас комплектующих на 80 дней работы, а у меня на 11 дней. Это означает, что я смогу предложить свою продукцию на 69 дней раньше конкурента.

В компьютерной индустрии рискованно держать большие запасы комплектующих, потому что, если стоимость материалов падает в среднем на 50% в год, а у вас не 11-дневный, а двух-или трехмесячный запас комплектующих, вы можете понести серьезные убытки. Вы не толь­ко с опозданием переходите на новую модель, но и получаете целый склад устаревших деталей".

Dell наладила столь эффективное сотрудничество с поставщиками, что содержит запас комплектующих на несколько дней, а некоторых деталей — на несколько часов. Компания информирует поставщиков о состоянии и необходимом пополнении товарно-материальных запасов не реже одного раза в день, а если компоненты поставляются с предприятия, распо­ложенного неподалеку, то и ежечасно. В ряде случаев благодаря тесному сотрудничеству с по­ставщиками Dell вообще обходится без запасов. Мониторы для Dell поставляет компания Sony .Поскольку качество поставляемых мониторов всегда безукоризненно, а марка Dell про­ставлялась на них одновременно с маркойSony, мониторы даже не распаковывались для про­верки (на миллион качественных мониторов приходилась лишь одна тысяча бракованных)'⁴. Более того, компания даже не транспортировала мониторы от производителя на свои склады. Вместо этого, используя современные системы обмена данными, Dell организовала доставку продукции силами компаний Airborne ExpressиUPS, которые забирают готовые компьютеры из Остина, заказанные мониторыSony— из Мехико, после чего одновременно доставляют покупателям и то, и другое. Колоссальная экономия времени, сил и средств!

Компания годами оттачивает и совершенствует технологии контроля запасов, укрепляет связи с поставщиками и методы работы с минимальными запасами. В 1995 финансовом году, по данным Dell, оборачиваемость товарных запасов компании составила 32 дня. К концу 1997 финансового года (по состоянию на 27 января 1997 года) этот показатель сократился до 13 дней. В следующем году он составил уже 7 дней, существенно опережая Gateway, у которой запасы обновлялись за 14 дней. У Compaq оборачиваемость товарных запасов составляла 23 дня при среднем показателе по отрасли в 50 с лишним дней. В 1999 финансовом году Dell ра­ботала со средним 6-дневным запасом комплектующих. Одна из долгосрочных целей компа­нии — сокращение периода полного обновления запасов до 3-дневного срока.

Прямые продажи

Продажа продукции напрямую потребителям позволяет Dell из первых рук получать цен­нейшую информацию о предпочтениях и нуждах клиента, а также мгновенно исправлять де­фекты конструкции и устранять брак. За день в компанию поступают тысячи заказов по те­лефону и факсу, ежедневный объем продаж через Internet составляет 35 млн. долл., а торго­вые представители постоянно общаются напрямую с самыми разными покупателями — все это позволяет компании точно знать рыночную конъюнктуру, быстро отслеживать изменения спроса, оперативно узнавать о недостатках продукции компании. Если количество одинако­вых жалоб превышает некоторый (очень невысокий) предел, информация незамедлительно передается в отдел разработки, который принимает меры. Если обнаруживается конструктор­ская недоработка или дефект детали, об этом сообщают в сборочные цеха, и проблема устра­няется в считанные дни. По мнению руководства компании, оперативность реагирования Dell обеспечивает ей существенные конкурентное преимущество, особенно перед азиатскими производителями, которые выпускают крупные партии стандартных компьютеров и сбывают их через традиционные каналы распространения. Dell считает систему прямых продаж полно­стью ориентированной на потребителя и обеспечивающей необходимую гибкость при пере­ходе к новым поколениям комплектующих и компьютеров.

Несмотря на то, что большая часть продукции Dell поставляется покупателю напрямую, отраслевые аналитики обратили внимание, что примерно 10% компьютеров распространяет­ся через небольшую группу избранных дилеров¹⁵, специализирующихся в основном на сис­темной интеграции. В Dell запрещено принимать возврат заказа, если он реализуется через посредника; кроме того, Dell не фиксирует сумму контракта на случай непредвиденного па­дения цен на компьютерном рынке. Изредка в рамках акций для дилеров Dell снижает на 20% цены на те модели, которые вот-вот будут заменены новыми. Говорят, что Dell не собирается расширять свою сеть распространения, насчитывающую 50—60 дилеров.

Как Dell использует сегментацию рынка. Чтобы гарантировать всем своим пользователям первоклассное обслуживание, Dell разделила их на группы и назначила ответственных ме­неджеров, которые занимаются развитием продаж, разработкой оптимальных сервисных программ и изучением нужд и предпочтений клиентов своих групп. До начала 1990-х годов Dell ориентировалась на две основные группы пользователей: корпоративные и государст­венные клиенты, закупающие большие партии компьютеров; индивидуальные пользователи и малый бизнес. Но когда в 1995-1997 годах объемы продаж уменьшились, компания пере­смотрела сегментацию и увеличила число категорий своих пользователей (табл. 6.5).

Источник. по состоянию на 1 февраля 2000 года.

В 1999 году на крупные корпорации, государственные и образовательные учреждения приходилось 65% продаж Dell Многие из этих клиентов заказывают сразу как минимум по несколько тысяч машин и ежегодно приобретают продукции на миллионы долларов. В Dell работают несколько сотен торговых представителей, отвечающих за обслуживание крупных корпораций и учреждений. Среди клиентов компании —Shell Oil, Sony,, Exxon-Mobil, МС1, Ford Motor, Toyota, Eastman Chemical, Boeing, Oracle, Microsoft, Woolwich (британский банк с оборотом 64 млрд. долл.), Michelin, Unilever, Deutsche Bank, Wall-Mart, First-Union (один из десяти крупнейших банков США). Однако ни один из этих клиентов не обес­печивал больше 2% продаж Dell

Продажи индивидуальным пользователям и малому бизнесу осуществлялись в Dell с по­мощью телефона, факса иInternet. В США у компании есть центр по приему заказов по теле­фону, звонки в который для клиентов бесплатные. Позвонив в центр, клиент может обсудить с представителем компании различные модели компьютеров, запросить информацию по факсу или почте, разместить заказ и заплатить с помощью кредитной карточки. Кроме США, Dell организовала центры по приему заказов в Европе и Азии", снабдив их специальными устройствами, которые перенаправляют звонок в один из региональных центров. Например, если клиент звонит из Лиссабона (Португалия), его звонок автоматически перенаправляется во французское представительство в Монпелье, где с ним беседует представитель компании, знающий португальский язык. Торговля через Internetначалась с открытия в 1995 году сайта компании (www.dell.com), и практически сразу ежедневный объем продаж достиг 1 млн. долл. В 1997 году объемы продаж возросли до 3 млн. долл. в день; в периоды предрождественских за­купок этот показатель увеличивался ежедневно до 6 млн. долл. В первом квартале 1997 года средний объем продаж через Internet составлял ежедневно 4 млн. долл., к концу 1998 года он возрос до 14 млн. долл. в день, а к началу 2000 года — до 35 млн. долл. В начале 2000 года чис­ло посещений сайта с целью получения информации или размещения заказов составляло 2,5 млн. долл.; это в 20 раз больше, чем количество клиентов, обращающихся в компанию по телефону. По состоянию на начало 2000 года, около 43% всей продукции Dell реализуется че­рез Web-сайт компании, и это число постоянно растет.

Dell Европе. В 1999 финансовом году продажи зарубежным клиентам составили 6,6 млрд. долл. при общем объеме продаж в 18,2 млрд. долл. Для Европы с ее хорошо развитой систе мой традиционного распространения политика прямых продаж Dell была в новинку, и имен­но Европа стала крупнейшим рынком сбыта Dell, объем продаж на котором достиг 4,7 млрд. долл. в 1999 году при 3 млрд. долл. в 1998 году. Доходы от европейских продаж увеличивались ежегодно на 50%, а производство расширялось на 35%. В 1997 году в Европе было продано 19,7 млн. компьютеров, в 1998 году — 25,4 млн., а в 1999 году — 29,9 млн. По прогнозам спе­циалистов, на протяжении ближайших нескольких лет ожидается рост 18—22% в год. По на­селению и экономике Европа мало отличается от США, однако в 1999 году пользователей компьютеров там было в два раза меньше, чем в США. По количеству продаж компьютеров в Европе лидировала Германия (6,6 млн. единиц в 1999 году, что на 21,6% выше соответст­вующего показателя в 1998 году), второе место занимает Великобритания (5,5 млн. единиц, на 25,2% больше, чем в 1998 году), Франция на третьем месте (4,4 млн. единиц в 1999 году, на 26,7% больше, чем в 1998 году). По данным Dataquest, пять ведущих производителей компью­терной техники так разделили между собой европейский рынок.

В 1990 году Fujitsu и Siemens объединили свои операции и по рейтингу опередили Dell (по объединенной доле рынка двух компаний), однако по популярности в Европе Dell анимает второе место, обгоняя Fujitsu и Siemens

Dell в Китае. На китайский рынок Dell вышла в 1998 году и к 2000 году завоевала почти 2% всего китайского рынка. Китай — пятый по величине рынок компьютеров в мире после США, Японии, Германии и Великобритании. Однако высказывается предположение, что Китай с его 1,2 миллиарда населения и ежегодными темпами роста продаж в 30% станет к 2005 году вторым по величине рынком компьютерной техники (с годовым объемом продаж в 25 млрд. долл.), а вскоре и первым. Ведущий производитель компьютеров на китайском рынке — ме­стная компания Legend, среди прочих известных местных производителей можно назвать Founder (четвертое место) и Great Wall (шестое место). 1ВМ, Hewlett-Packard и Compaq входят в пятерку компаний с самыми большими долями рынка, причем сбыт и обслуживание у всех троих производителей осуществляются по традиционным каналам. В десятку лидеров китай­ского рынка входятToshiba, NЕС Jарап и тайваньская компания Асеr. Dell, в 1999 году зани­мавшая в Китае восьмое место по доле рынка, единственная использовала систему прямых продаж. С 1998 по 1999 год объемы продаж Dell в Китае увеличились более чем на 87%.

По мнению менеджмента Dell, в Китае, как в других странах мира, компания способна обеспечить себе достаточную конкурентоспособность за счет отказа от посредников и ис­пользования техники прямых продаж черезInternet, по телефону и с помощью торговых представителей. Своей главной целевой аудитории в Китае Dell считает крупных корпоратив­ных клиентов. Руководство компании полагает, что многим китайским компаниям понравят­ся цены на компьютеры при покупке напрямую, как и возможность получить ПК, сконфигу­рированный по индивидуальному заказу; кроме того, став клиентами Dell, пользователи по­лучают преимущества размещения заказов по телефону и через Internet. В Dell обнаружили, что в данный момент в Китае техника прямых продаж оказывается неэффективной при рабо­те с малым бизнесом и индивидуальными пользователями. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей Legend, конкурента Dell: "Китайской семье на покупку компьютера надо копить два года. Поэтому, когда приходится расставаться с такой суммой, вся семья придет в магазин, чтобы рассмотреть и опробовать дорогостоящее приобретение"". Однако специалисты в Dell считают, что в скором времени, когда китайские потребители поближе познакомятся с компьютерами и привыкнут делать покупки черезInternet, количество поку­пателей компании увеличится за счет небольших компаний и индивидуальных пользовате­лей, которые будут покупать ПК по телефону и через Internet.

В 1999 году на азиатско-тихоокеанском рынке компьютерной техники бесспорным ли­дером была компания 1ВМ с долей рынка 8,4% (в 1998 году этот показатель составлял 8,1%)". У Compac 7,3% рынка и второе место, в некоторых странах региона — первое. Доля рынка китайской компании Legend равна 7,1%, причем большая часть продаж осуществля­ется на внутрикитайском рынке. Четвертая по величине доля рынка принадлежит компа­нии Samsung, , пятая — Hewlett-Packard.

Dell в Латинской Америке. В 2000 году количество проданных Dell компьютеров в Латин­ской Америке достигло 5 млн. единиц. Население Латинской Америки составляет 450 миллионов человек. По прогнозам менеджеров Dell, через несколько лет количество ком­пьютеров в регионе увеличится до 1 на 30 человек (в США аналогичный показатель в 10 раз выше), что обеспечит рост объемов продаж до 15 млн. компьютеров в год. В Бразилии (это крупнейший компьютерный рынок Латинской Америки) Dell открыла сборочный цех, чтобы обслуживать клиентов из Бразилии, Аргентины, Чили, Уругвая и Парагвая.

Обслуживание потребителей и техническая поддержка

Обслуживание потребителей становится одним из стратегических направлений Dell в 1986 году, когда компания переходит на бесплатное обслуживание пользователей на местах; до этого потребителям приходилось своими силами доставлять технику на завод в Остин для ремонта. Dell договорилась с местными сервисными центрами об обслуживании своих клиен­тов на месте в течение суток. Кроме того, компания осуществляет бесплатное консультирова­ние по телефону, факсу и электронной почте. Ежемесячно технический отдел, в котором ра­ботают всего 25 специалистов, получает около 40 тыс. электронных писем с вопросами техни­ческого характера. Комплексная политика обслуживания обеспечила компании множество крупных корпоративных клиентов. Если клиент привык работать с определенным сервисным центром, Dell проводит дополнительное обучение персонала этого центра и снабжает его комплектующими, необходимыми для обслуживания техники клиента.

Обслуживание, повышающее потребительскую ценность. Политика прямых продаж позво­ляет Dell отслеживать приобретения крупных глобальных клиентов в каждой стране, в каж­дом подразделении; эта информация чрезвычайно ценна для обслуживания потребителей. Благодаря тесному общению с клиентами Dell отлично знает их предпочтения и особенности работы их компьютеров. Компания использует эту информацию не только для оказания по­мощи клиенту в планировании будущих приобретений и конфигурировании локальных се­тей, но и для повышения потребительской ценности продукции компании. Например, Dell устанавливает заказанное клиентом программное обеспечение непосредственно в сборочном цехе, экономя клиенту несколько часов работы и 200—300 долл.; если бы компания не делала этого, клиенту пришлось бы нести полученный компьютер к программисту компании, распа­ковывать, собирать, подключать и устанавливать программы с компакт-дисков и дискет". Dell избавляет своих клиентов от лишних хлопот. В сборочном цеху компании все программное обеспечение хранится на сервере; когда готовый компьютер клиента сходит с конвейера, на его жеский диск через локальную сеть устанавливается указанное клиентом программное обеспечение — на это уходит буквально несколько секунд. Это обходится клиенту всего лишь в 15—20 долл. — экономия значительная. Один из крупных клиентов Dell сообщил, что благода­ря этой услуге Dell он ежегодно экономит 500 тыс. долл.²⁰. В 1997 году два миллиона компьюте­ров Dell из семи были отправлены клиентам с уже установленным программным обеспечением.

В конце 1997 года Dell, следуя примеру Compaq, создала группу финансового обслужива­ния, которая предложила клиентам еще одну услугу — помощь в организации финансирова­ния компьютерных сетей.

Premier Pages. Компания Dell создала настраиваемые, защищенные паролем Web-сайты, получившие название Premier Pages ("Золотых страниц") и предназначенные для обслужива­ния примерно 40 тысяч корпоративных, государственных и институциональных клиентов компании во всем мире. Premier Pages обеспечивают клиенту персональный доступ к инфор­мации о продуктах и конфигурациях Dell уже приобретенных компанией или тех, которые собираются приобрести. Работники крупных компаний — клиентов Dell на Premier Pages мо­гут получить информацию о специальных льготных ценах (для клиентов Dell) на компьютеры и комплектующие; разместить заказ, который автоматически перенаправляется руководите­лю для утверждения, а затем — в сборочный цех Dell; получить консультацию в интерактив­ном сервисном центре. Клиент также может провести поиск и сортировку накладных и про­смотреть историю своих покупок. Эта услуга позволяет компании отказаться от бумажных накладных, сократить время обработки заказов, свести к минимуму штат сотрудников, об­служивающих корпоративных клиентов и ведущих бухгалтерский учет. Premier Pages можно узнать о взаимоотношениях компании с клиентами, получить список торговых и тех­нических представителей Dell в разных странах, узнать, какое программное обеспечение ус­танавливается на разные модели ПК, и получить сведения о гарантии на каждую машину и историю ее обслуживания. Premier Pages Dell повысили производительность сотрудников, за­нятых обслуживанием корпоративных клиентов, на 50%. Ежегодно растет количество клиен­тов, пользующихся Premier Pages, и расширяется набор функций.

Dell.com. В конце 1990-х годов официальный сайт компании Dell подвергся существенным изменениям, и теперь он содержит ссылки на 50 сайтов для разных стран, выполненных на соответствующих языках и предлагающих цены в местных валютах. На этих сайтах, предна­значенных для потенциальных покупателей, содержится информация обо всем ассортименте выпускаемой Dell продукции, возможных конфигурациях и ценах на заказываемые компью­теры; здесь можно разместить заказ и проследить его выполнение от сборки по всему мар­шруту транспортировки. В итоге через Dell.com заказов принимается на 20% больше, чем по телефону или факсу. Идя навстречу пожеланиям потребителей, компания расширяет набор Web-средств обслуживания и поддержки клиентов, в числе которых следующие.

Support. Dell.com. Этот сайт позволяет создать персональную начальную страницу техниче­ской поддержки; просматривать технические спецификации систем Dell; получить ин­формацию из обширной базы данных, созданной техническим и торговым персоналом Dell и клиентами компании; перейти по ссылкам на страницы поставщиков Ое11; бесплат­но пройти три интерактивных курса работы на ПК. Пользователи сайта сами выбирают наиболее удобный для себя способ получения интерактивной поддержки, в зависимости от своего опыта и уровня владения компьютером. Информация, представленная на этом сайте, особенно полезна отделам технической поддержки крупных компаний. В конце 1999 года посещаемость сайта Support. Dell.com достигла 19 млн. в год.

•E-Support. Компания Dell разработала технологию под названием E-Support — Direct from Dell ("Электронная поддержка напрямую от Dell "}, с помощью которой системы Dell об­наруживают, анализируют и устраняют большинство проблем самостоятельно, не заставляя пользователя обращаться к службам технической поддержки Dell Цель технологии E-Support— создание вычислительной среды, в которой компьютеры сами осуществляют тех­ническую поддержку; тогда главной задачей технического персонала становится не устране­ние, а предотвращение неполадок. Майкл Делл считает E-Supportпервым шагом на пути к тому, что мы называем самовосстанавливающимися системами, в которых мы видим бу­дущее интерактивной технической поддержки"²¹. По прогнозам Dell к концу 2000 года больше 50% клиентов будут обращаться за технической помощью к E-Support. Менедже­ры компании считают, что эта служба сократит время устранения неисправностей, снизит число обращений к техническому персоналу, сократит время простоя техники клиента, а также уменьшит расходы компании на техническое обслуживание.

• Dell Talk. Сетевой форум с более чем 100 тысячами зарегистрированных пользователей, в котором пользователь может обратиться к специалистам по информационным техно­логиям и обсудить с ними свои проблемы и затруднения.

•Ask Dudley. Этот сервис позволяет клиенту мгновенно получить ответ на вопрос техниче­ского характера. Для этого надо всего лишь набрать запрос в строке поиска (на родном языке) и щелкнуть на кнопке "Ask".

В феврале 2000 года уже 40—45% всей деятельности, связанной с техническим обслужива­нием, осуществлялось через Internet. Dell активно расширяет инструментарий интерактивной технической поддержки. Главная задача здесь — разработка таких систем, которые дистанци­онно подключаются к компьютеру пользователя, находят неполадки и, если они связаны с программным обеспечением, устраняют их. В Dell считают, что подобное решение не только позволит клиенту быстрее устранять неполадки, но и снизит издержки на обращение в служ­бы технической поддержки по телефону (пока туда поступает более чем 8 млн. звонков в год). Согласно прогнозам Dell средства интерактивной технической поддержки сокращают коли­чество звонков на 25%, и при этом на каждом звонке экономится 5—10 долл.

По мнению менеджеров, введение подобных усовершенствований на сайте Dell.com облег­чает и упрощает клиентам работу с компанией, сокращает время оформления заказов и сроки исполнения, повышает качество обслуживания и позволяет предоставлять клиентам персо­нализированную информацию. Руководство Dell убеждено, что качественный Web-сайт го­раздо эффективнее повышает приверженность компании, чем традиционные методы стиму­лирования, вроде скидок и широкого ассортимента товаров.

Обслуживание на местах. Корпоративные клиенты платят Dell за возможность получения технического обслуживания на месте. Чтобы предоставлять такую услугу, Dell обычно заклю­чает контракты с независимыми сервисными центрами на обслуживание своих клиентов. При возникновении проблем клиент сообщает об этом Dell ,после чего выполняются две опе­рации — отгрузка с фабрики Dell необходимых узлов и уведомление местного сервисного центра о необходимости провести соответствующие работы, как только прибудут детали²². Замененные детали возвращаются в Dell для исследования и выявления причин поломки, чтобы исключить такие сбои в будущем. Если причиной сбоя стал брак или конструкторская недоработка детали, эта деталь передается соответствующему поставщику, который должен повысить контроль качества или внести изменения в конструкцию. Один из элементов стра­тегии Dell — тщательная обработка информации, получаемой от системы обслуживания кли­ентов, для улучшения качества и повышения надежности продукции.

Локальная поддержка клиента. Среди заказчиков Dell есть очень крупные компании, спо­собные оплатить работу специально выделенных сотрудников Dell на своей территории. Со­трудники компаний обычно с удовольствием принимают такую услугу, поскольку это позво­ляет им сосредоточиться на своей работе и не отвлекаться на проблемы поддержки и обслуживания техники. Например, в компании Boeing которой Dell поставила 100 тыс. компьюте­ров, работает 30 откомандированных сотрудников. Они планируют закупку и обновление компьютерной техники Boeing и занимаются конфигурированием и поддержкой корпоратив­ных сетей. В компании Boeing этими вопросами также занимаются и свои специалисты, тесно сотрудничающие с представителями Dell, что позволяет достичь глубокого понимания по­требностей Boeing в компьютерной технике и выбирать оптимальные решения.

Переход на новые технологии. Dell открыла представительства в Европе и Северной Амери­ке, чтобы помочь своим клиентам и независимым поставщикам программного обеспечения перевести свои системы и приложения на Windows-2000, 64-разрядные процессоры Itanium производства 1п1е1 и прочие новые компьютерные и Internet технологии. Dell сотрудничает с корпорациями 1п1е1Microsoft, Computer Associatesи прочими известными разработчиками компьютерных технологий, желая помочь своим клиентам максимально эффективно исполь­зовать Internet и новые технологии. Поскольку компьютеры Dell комплектуются исключи­тельно процессорами 1п1е1, компания прилагает значительные усилия для утверждения плат­формы 1п1е1 в качестве отраслевого стандарта, считая, что микропроцессоры этой марки обеспечивают высшую потребительскую ценность и отличную производительность. Руково­дство Dell видит в корпорациях 1п1е1 и Microsoft своих долгосрочных стратегических партнеров.

Конференции пользователей. Чтобы поддерживать тесную связь с потребителями, Dell ис­пользует не только технологии продаж и технической поддержки, но и проводит региональ­ные конференции, позволяющие интенсифицировать обмен информацией с пользователями. Самые крупные клиенты компании из Европы, Японии, США и азиатско-тихоокеанского региона входят в так называемый Платиновый совет Platinum Council), который собирается каждые 6—9 месяцев". В крупных регионах проводятся еще две конференции — для глав ин­формационных отделов и представителей технических служб компаний. На этих трехдневных встречах присутствуют 100 представителей компаний-клиентов и столько же работников Dell, в том числе и Майкл Делл. Ведущие разработчики Dell делятся с участниками форума своими взглядами на будущее информационных технологий, рассказывают, как потребители вос­принимают те или иные новинки, а также рассказывают о планах Dell по введению новых и модернизации старых моделей в ближайшие два года. Кроме того, проводятся специальные сессии, посвященные узким вопросам, например, переходу на Windows-NT, внедрению ноут­буков в повседневную работу разъездных торговых агентов, решению вопроса, что лучше — аренда или покупка компьютерной техники. Пользователям на подобных встречах предос­тавляется уникальная возможность обсудить свои проблемы с другими пользователями, а за­одно и обменяться идеями с персоналом Dell. Специалисты Dell обнаружили, что информа­ция, полученная от клиентов во время проведения различных форумов, помогает компании более эффективно прогнозировать тенденции спроса на продукцию Dell

Лидерство Ое11 в использовании Internet и технологий электронной коммерции

По мнению Майкла Делла, Internet обеспечивает безграничный потенциал для бизнеса, по­этому он сделал все, чтобы Dell стала лидером в использовании новых технологий Internet и электронной коммерции. В 1999 году в своем обращении к 1200 клиентам Internet он заявил.

Internet изменит мир навсегда ... Internet станет вашим бизнесом. Если ваша компания не имеет возможности постоянно увеличивать объем информации, которую вы предоставляете сво­им клиентам и поставщикам, значит, дело плохо. Internet резко снижает затраты на прове­дение сделок и обмен информацией на индивидуальном и корпоративном уровнях, открывает новые невиданные возможности и сводит на нет традиционные конкурентные преимуще­ства. Internet — это оружие, и все зависит от того, кто его первым схватит, вы или конкуренты²⁴.

Для компании, которая хочет использовать огромный потенциал Internet и преуспеть в кардинальной перестройке своего бизнеса с учетом новых технологий, Майкл Делл сфор­мулировал три правила.

1. Обеспечить клиенту интерактивное обслуживание, которое нельзя получить традицион­ным путем.

2. Работать эффективно.

3. Понять, что сжатие времени и пространства в отношениях между компанией, поставщи­ками и клиентами для ускорения проведения сделок — уникальный источник конкурент­ных преимуществ. (Майкл Делл убежден, что перевод бизнеса в режим реального времени невероятно повышает эффективность работы — позволяет сократить штат, уменьшить объем товарно-материальных запасов, снизить количество необходимой для функциони­рования недвижимости и ускорить продвижение новых товаров на рынок.)

Применяя эти правила, Dell приобретала бесценный опыт и уникальные технологии. В ча­стности, компания создала сайт valuechane.dell.com, обеспечивающий всем поставщикам безо­пасный персональный доступ ко всем операциям Dell через единый портал. Такое решение сделало возможным интерактивное сотрудничество по улучшению качества поставляемых комплектующих, повысило стабильность поставок при минимальных запасах компонентов на складе, а также позволило разработчикам из Dell и компаний-производителей совместно разрабатывать новые компоненты в режиме реального времени. Компания Dell ведет инте­рактивный рейтинг своих поставщиков — производителей комплектующих по уровню со­блюдения стандартов качества. Все эти сетевые средства помогают Dell достигать стратегиче­ских целей в качестве и надежности своей продукции, ускорению оборачиваемости товарно-материальных запасов и снижению издержек.

Dell использует Internet для повышения эффективности труда. Компания значительно усовершенствовала свою систему предоставления информации о ходе исполнения заказа, ус­тановив специальную программу на своем сайте, вследствие чего количество телефонных звонков с соответствующими запросами сократилось на десятки тысяч. Ответ клиенту о со­стоянии исполнения заказа по телефону обходился компании в 3—10 долл., а если клиент размещал 100 заказов, приходилось проверять каждый из них, и компания теряла значитель­ные суммы. В 2000 году примерно 80% запросов об исполнения заказа поступило через Internet и не стоило компании ничего; так Dell обеспечила себе экономию средств на 21 млн. долл. в год и высвободила персонал для более квалифицированной работы.

В Dell до 80% проблем клиентов решаются по телефону (в среднем по отрасли этот показа­тель составляет 27%), и это еще один фактор экономии, потому что клиенту не приходится обращаться в местный сервисный центр. Поэтому компания работает над усовершенствова­нием интерактивных средств диагностики и поддержки — Support .Dell.com, Dell Talk, Ask Dudley. Руководство компании считает, что Web-средства технической поддержки удобнее и эффективнее, и к тому же позволяют сократить издержки на обработку традиционных об­ращений за помощью и консультациями, которых сейчас происходит примерно 8 млн. в год.

В 1998 году компания приступила к разработке новой технологии, призванной снизить издержки на содержание системы обработки сообщений от клиентов. Вот что рассказал о ней Майкл Делл.

Потребности нашей системы обработки корреспонденции превысили наши возможности. Мы получаем более чем 2,7 млн. писем в неделю через систему Dell, 4,3 млн. в месяц — че­рез 1п1ете1, к тому же число наших пользователей увеличивается на 50% ежегодно. Чтобы справиться с этой проблемой, мы консолидировали 200 обычных серверов в 25 серверов PqwerEdge,, работающих в системеMicrosoft Exchange. Таким образом, мы сократили коли­чество серверов и расходы на их поддержку в 10 раз. Переход на программу Microsoft Exchangeпозволил снизить издержки на 29% из расчета на одного пользователя .

Другие элементы стратегии Dell Computer

Прогнозирование спроса. Руководство компании считает, что точный прогноз спроса — ключ к минимизации издержек производства и сокращению товарно-материальных запасов, учитывая сложный и разнообразный ассортимент продукции компании. Dell поддерживает тесные контакты со своими корпоративными и институциональными клиентами, а индиви­дуальным покупателям продает компьютеры напрямую с помощью телефона и Internet, по­этому руководство постоянно получает самую свежую информацию о тенденциях спроса и знает, какая продукция популярна, а какая — нет. Более того, стратегия компании по сег­ментации рынка позволяет глубже понимать запросы потребителей, их постоянно меняю­щиеся требования и ожидания. Достоверная и актуальная информация о покупательских предпочтениях и доступ к планам закупок крупных клиентов позволяет Dell точно прогнози­ровать спрос. Кроме того, полученную информацию компания передает своим поставщикам, чтобы они также могли планировать производство. Компания стремится максимально эф­фективно управлять потоками информации о состоянии рынка и оперативно передавать ее во внутренние подразделения и внешним поставщикам.

Прогнозирование играет важнейшую роль в работе торгового персонала. Менеджеров сбыта специально обучают правильно вести обсуждение с крупными клиентами на тему пла­нирования закупок компьютеров, рабочих станций, серверов и периферийных устройств. Специалисты компании обнаружили, что все корпоративные закупки можно разделить на две категории: одни происходят практически при любых условиях, другие приурочиваются к оп­ределенным событиям. Задача торгового персонала — выявлять эти события, чтобы при их наступлении обратиться к клиенту со своими предложениями. Что касается индивидуальных клиентов, то в распоряжении торгового персонала постоянно есть последняя информация об уровне продаж, и в случае снижения спроса работники отдела прямых продаж по телефону всегда могут активизировать продажу определенных конфигураций.

Исследования и разработки. Руководство компании считает, что Dell обязана внимательно отслеживать все появляющиеся на рынке новые технологии и информировать о них клиен­тов. Специалисты компании нередко рассказывают клиентам о новых "релевантных техно­логиях", выясняют их потербности и проблемы, а затем помогают отыскать самое эффектив­ное и экономное решение. Примерно 1600 инженеров Dell занимаются разработкой продук­ции, около 250 млн. долл. выделяется ежегодно на совершенствование текущей продукции и внедрение передовых технологий, упрощающих использование ПК и снижающих издержки производства. Конструкторские бюро компании изучают и внедряют новые способы контро­ля качества и рационализации производства. Много времени уходит на отслеживание всех новых разработок для комплектующих и программных средств, на их опробование и оценку полезности для пользователей. Например, очень важно отслеживать новые достижения в производстве аккумуляторных батарей, поскольку срок действия таких батарей очень инте­ресует пользователей портативных компьютеров. Dell первой из всех производителей компь­ютеров стала комплектовать все свои портативные компьютеры ионно-литиевыми батарея­ми, которых хватает на 5-6 часов непрерывной работы.

Реклама. Майкл Делл твердо верит в действенность рекламы и неоднократно подчеркивал ее значение при разработке стратегии компании. Благодаря его стараниям компания первой прибегла к сравнительной рекламе, привлекая внимание зрителей к высоким ценам на про дукцию Compaq. Хотя Compaq подала на Dell в суд, обвинив последнюю в подтасовке фактов, и выиграла процесс, Майкл Делл не стал оправдываться и заявил, что эта реклама была "очень эффективной" и позволила компании "повысить осведомленность потребителей об ис­тинной стоимости компьютеров Dell "¹⁶. Делл требует, чтобы реклама компании была не мяг­кой и ненавязчивой, а напротив — информационно насыщенной и агрессивной.

Компания регулярно размещает рекламные материалы, посвященные своим компьютерам и ценам, в популярных компьютерных изданиях, например РС Magazineи РС World, а также в биз­нес-изданиях —USA today, Wall Street Journal и пр. Весной 1998 года Dell начала долгосрочную телевизионную рекламную кампанию, рассчитанную на укрепление имиджа торговой марки, под слоганом "Be Direct" (что можно перевести как "напрямую"). В некоторых роликах фигу­рировал сам Майкл Делл, рассказывающий о значении прямых контактов с клиентами, о вни­мательной и предусмотрительной службе технической поддержки, а также о достоинствах пря­мой продажи и сборки под заказ. Один из слоганов рекламных акций Dell звучит так: Empower Your Business Through Internet and Dell ("Укрепи свой бизнес с помощью 1п1ете1 и Ое1Г).

Больше внимания серверам и устройствам накопления данных. Во второй половине 1996 года Dell вышла на рынок недорогих (дешевле 25 тыс. долл.) серверов. На начальном этапе стратегия включала в себя значительное увеличение производственных мощностей для организации гиб­ких производственных модулей и автономных рабочих бригад; подготовку 1300 торговых аген­тов по торговле серверами через Internet; направление высококвалифицированных представи­телей компании в 160 крупнейших компаний — клиентов Dell; включение в штат системных экспертов для помощи торговым представителям. Кроме того, Dell заключила договоры об об­служивании крупных клиентов с компаниями, обладающих большим опытом работы с компью­терными системами и сетевыми технологиями, в частности с Electronic Data Systems.

Решение Dell об освоении рынка серверов было обусловлено рядом причин. Во-первых, крупные корпорации все интенсивнее используют серверы, во-вторых, это дорогостоящее обо­рудование. В-третьих, при выборе сервера клиенты не уделяют особого внимания марке изгото­вителя, ведь здесь более важную роль играют сервис, поддержка и надежное программное обес­печение. Некоторые из конкурентов Dell в частности Compaq, используют высокие до­ходы от продажи серверов для снижения цен на настольные и портативные ПК, пытаясь увести у Dell крупных корпоративных клиентов — покупателей ПК. Вот что сказал об этом Майкл Делл.

“Когда мы попытались расширить брэнд Dell за пределы нашей традиционной сферы — на­стольных и портативных компьютеров, перед нами встали новые проблемы, и мы их реши­ли. Следующим логическим шагом был выход на рынок серверов, который не только от­крывал большие возможности, но и диктовался жесткими условиями конкуренции. В кор­поративной среде наблюдался взрывообразный рост использования локальных сетей, что означало: наши нынешние клиенты — опытные пользователи, покупающие у нас технику не в первый раз, — вскоре решатся на серьезные закупки.

В то же время появление отраслевых стандартов операционных систем (Woindows NT) и многопроцессорных серверов означает, что на базе этих стандартов Dell может разраба­тывать собственные серверные системы и избежать значительных инвестиций в покупку чужих технологий, потому что последний вариант означает существенный рост издержек наших клиентов. Кроме того, это означает, что мы не должны приобретать конкурентов, чтобы выйти на рынок серверов.

Мы выигрываем при более низких ценах, потому что продаем напрямую. Другими слова­ми, мы обходимся без наценки, которую клиент платит другим компаниям за их фирмен­ные технологии.

Все это не так просто. Серверы — это ресурс слишком громоздкий, чтобы можно было с лег­костью поменять его поставщика. Упусти мы этот сегмент рынка, и там воцарились бы три ведущих поставщика —Compaq, 1ВМ и НР. Нас записали бы в разряд побежденных, что сказа­лось бы на наших связях с разработчиками новых технологий. И мы стали бы терять прибыль.

Наши крупнейшие конкуренты используют сверхприбыли от производства серверов для финансирования своих менее прибыльных направлений, например настольных и порта­тивных компьютеров. Если мы не взялись бы за торговлю серверами, наши позиции на рынках ПК и ноутбуков оказались бы под угрозой.

На рынке серверов мы использовали тактику, отработанную на настольных и портативных компьютерах: быстрый захват большой доли рынка за счет предложения лучшего качества при меньших ценах; одновременно мы вынуждаем своих конкурентов снижать цены на сер­веры, и тем самым уменьшаем их прибыль так, что они уже не могут финансировать другие направления. Мы просто не можем себе позволить отказаться от столь удачной тактики".

Как и предполагал Майкл Делл, стратегия прямых продаж и сборки под заказ обеспечила компании значительное ценовое преимущество перед конкурирующими торговцами серве­рами. Dell предложила собственные серверы марки PowerEdge на 15—20% дешевле аналогич­ных продуктов от Сотрад, 1ВМ и H-P, которые распространяли свою продукцию через сети посредников и выплачивали соответствующую наценку. Успех на рынке серверов был жизненно важен для компании, и руководство постаралось донести эту мысль до каждого сотрудника Dell по локальной сети компании рассылались электронные сообщения Message from Michail ("Сообщение от Майкла"), в самых посещаемых помещениях развешивались плакаты, во время совместных ланчей и мероприятий обсуждались и разъяснялись цели и стратегии Dell ¹*. В пригороде Остина для 7000 сотрудников Dell было организовано гранди­озное шоу ("Великий факел Dell", которое открыл сам Майкл Делл, вбежав в зал с большим факелом, напоминающим олимпийский. Майкл Делл и торговые представители компании в беседках с клиентами, не желающими покупать серверы Dell, со­ветовали потребовать от других поставщиков снижения цен до уровня Dell, чтобы иметь воз­можность сэкономить. В первый же год работы компании на рынке серверов конкурентам пришлось снизить цены на это оборудование на 17%.

Цель Dell формулировалась так: достигнуть к концу 1998 года доли рынка, выражаемой двузначным числом; эта цель была достигнута уже в середине 1997 года. К концу 1997 года компания по величине доли рынка продвинулась с десятого на четвертое место в мире. К осе­ни 1998 года Dell потеснила на американском рынке 1ВМ и НР, выйдя на второе место одолей рынка в 19%; Dell была. единственным поставщиком серверов, темпы роста которого опере­жали общий рост рынка. За 1997-1999 годы ассортиментная группа компании пополнилась более мощными серверами и новыми модульными функциями, качество обслуживания сер­веров значительно улучшилось. К 2000 году компания захватила значительную долю рынка недорогих серверов и превратилась в мощного конкурента.

Позже Dell в ответ на изменившиеся потребности клиентов расширила свою ассортимен-тую группу за счет высокоскоростных устройств для хранения информации. Системы хране­ния информации PowerVaultимели функции защиты и восстановления данных, упрощавшие сбор, сортировку и хранение информации. Руководство Dell сочло, что у этих устройств большое будущее, поскольку они все шире используются в вычислительных системах корпо­ративных и институциональных клиентов.

Dell выходит на рынок ПК с функциямиWeb. В декабре 1999 года Dell представилаWebPC— новый класс персональных компьютеров с расширенными функциями, предназначенных для простого и быстрого доступа в Internet и рассчитанных на начинающих пользователей. В эту группу вошло три модели ценой от 999 до 2349 долл., каждая поставлялась с монитором, принтером, функциями технической поддержки и годовой подпиской на DellNet— службу доступа в Internet от компании Internet Любой, даже совершенно неопытный, пользователь мог легко подготовить эту машину к работе в Internet Системный блок был размером 15 х 27,5 х 25 см и массой чуть больше 3,7 кг. В Internet считали, что новая модель расширит рынок продукции компании и увеличит присутствие Dell на рынке индивидуальных пользовате­лей и малого бизнеса. По словам Майкла Делла, "даже если Ое11 работала бы только на рынке индивидуальных пользователей и малого бизнеса, в ближайшие несколько лет мы получили бы дополнительно 10 млн. долл. прибыли"²⁹. Две конкурирующие компании собирались пред­ставить на рынке аналогичную продукцию: Advanced Micro Devicesпланировала в конце декабря 1999 года представить модель EasyNowпо цене от 500 до 1 тыс. долларов, а Compac Computer зая­вила, что в начале 2000 года начнет продажу модели iPaqPC за 499 долл. без монитора.