- •Раздел 3. Стратегический анализ
- •Тема 3.1. Стратегический анализ внешней среды фирмы
- •Тема 3.2. Анализ отрасли
- •Тема 3.3. Управленческий анализ
- •Тема 3.4. Swot – анализ
- •Swot- матрица
- •Матрица позиционирования возможностей
- •Матрица позиционирования угроз
- •Оценка значимости факторов среды
- •Раздел 4. Оценка конкурентоспособности предприятия
- •Тема 4.1. Стратегический анализ конкурентов
- •Тема 4.2. Конкурентные преимущества предприятия
- •Ранжированный перечень кфу продавца
- •Тема 4.3. Конкурентоспособность
- •Тема 4.4. Конкурентные стратегии
- •Раздел 5. Портфельный анализ
- •Тема 5.1. Сущность и назначение портфельного анализа
- •Тема 5.2. Матрицы Бостонской консультационной группы
- •Тема 5.3. Матрицы McKincey - General Electric и фирмы Arthur d. Little
- •Тема 5.4. Портфельная матрица и. Ансоффа и трехмерная схема д. Абеля
Ранжированный перечень кфу продавца
При ориентации покупателя на качество |
При ориентации покупателя на цену |
1. Качество, надежность |
1. Цена |
2. Оригинальность |
2. Финансирование |
3. Экономический эффект |
3. Сроки поставки |
4. Сервис |
4. Экономический эффект |
5. Цена |
5. Качество |
6. Финансирование |
6. Сервис |
7. Сроки поставки |
7. Оригинальность |
КФУ различны для разных отраслей и рынков, постоянно меняются, с трудом поддаются копированию, позволяют компании на деле быть прибыльной, конкурентоспособной, захватить рынок. По этой причине они кладутся в основу разработки ее стратегии, и их выбор становится важнейшей задачей ее руководства.
Обычно существует 5—6 таких факторов, обеспечивающих успех компании, которые постоянно усиливаются за счет вовлечения людей в творчество. Для развития ключевых факторов успеха не требуется много затрат.
КФУ отражают потенциальное превосходство данной фирмы над остальными по тому или иному фактору, рассматриваемому изолированно. Не всегда и все эти факторы могут реализоваться в полной мере. На это влияют, по меньшей мере, два обстоятельства: внешние условия (например, потребность в настоящий момент) и характер взаимодействия между ними (они могут мешать другу, а могут и взаимно усиливать друг друга). Совершенством выполнения отдельной операции или функционирования одного подразделения КФУ определяются редко.
Сегодня все чаще КФУ, а не отдельные подразделения составляют основу организационной структуры корпорации. В свете этого ее можно представить в виде дерева, где ствол и ветви — сферы реализации КФУ.
Как и конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха бывают:
технологическими (передовое оборудование; обладание патентами, лицензиями, ноу-хау и возможностью осуществления на их базе технологических инноваций, разработки новых товаров и пр.);
производственными (низкие затраты, высокая эффективность и качество работы, выгодное местоположение, широкий ассортимент продукции; возможность работать по индивидуальным заказам);
сбытовыми (развитая торговая сеть и сервис, низкие расходы, аккуратное быстрое исполнение и доставка заказов);
маркетинговыми (глубокое знание рынка и потребностей клиентов; владение искусством продаж, привлекательный дизайн и упаковка, низкие цены, эффективная реклама);
профессиональными (уникальная квалификация персонала, его способность быстро осваивать новинки, обмениваться информацией и опытом, осуществлять самообучение);
организационными: уровень развития информационной системы, способность быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, большой опыт в области управления, поощрение новаторства;
экономическими (обладание значительными финансовыми ресурсами).
В конечном итоге ключевые факторы успеха обусловливают преимущества над конкурентами либо по издержкам, либо по степени разнообразия и качества продукции. Это обеспечивает фирме более высокую продуктивность, чем у соперников в целом и по конкретным направлениям (идеально, когда их превосходят по обоим параметрам).
В тесной связи с концепцией КФУ находится концепция стратегических способностей (их иногда называют корневыми компетенциями).
В основе стратегических способностей лежат, во-первых, уникальные ресурсы, которыми располагает компания, и, во-вторых (и это главное), сложные нематериальные активы:
базовые и профессиональные знания, компетентность, навыки и опыт персонала (по мнению В. Врума, результативность есть функция компетентности и мотивации);
прогрессивное оборудование, которое определяет одновременно производственные и научные результаты фирмы;
патенты, лицензии, ноу-хау;
технологии создания и распространения продукции;
система управления производством, инновациями и обучением;
техническая и организационная культура;
стиль руководства.