Лекция 5. 5 октября

Анализ внешней и внутренней среды организации

Стратегический анализ – анализ внешней среды деятельности фирмы с целью выявления стратегических факторов и проблем, которые могут представлять угрозу или открывать новые возможности для компании.

Стратегические факторы характеризуются высокой вероятностью реализации и высокой вероятностью влияния на функционирование фирмы.

Стратегический анализ проходит в 2 этапа:

1. Сравнение намеченных фирмой ориентиров и анализ реальных возможностей фирмы.

2. Анализ возможных вариантов будущего фирмы.

На первом этапе производится анализ разрыва:

1. Определить, существует ли разрыв цели/возможности.

2. Установить, как заполнить этот разрыв, если он есть.

Шаги:

1. Определение целевого интереса фирмы выражается терминологией стратегического планирования. Например: увеличение числа продажи туров.

2. Построение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересов фирмы. (Верхняя кривая)

3. Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния внешней среды и будущего этой среды. (Нижняя кривая)

4. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями реального положения фирмы.

5. Разработка специальных программ и способов действия, необходимых для ликвидации разрывов. Эти способы – стратегические альтернативы развития.

Примеры: уменьшить желания, расширить возможности, диверсифицировать производство.

6. Завершающий этап разработки стратегии. Выбор из множества альтернатив одной.

Разработка стратегии основывается на стратегических решениях.

Стратегические решения – это управленческие решения, направленные на достижение цели, которые не могут быть реализованы в рамках протекающего процесса и состояния внешней среды (решение о внесении изменений в производство).

Особенность стратегических решений:

1. Направлены на стратегические цели компании, на будущее.

2. Стратегические решения связаны со значительной неопределённостью. Факторы, не контролируемые фирмой, воздействуют на неё. Например, общее законодательство, демографические факторы.

3. Имеют необратимые долгосрочные последствия, стратегические решения часто необратимы.

4. Множество альтернативных вариантов неопределенно в связи с отдалённостью событий. Искусство менеджера выбрать единственно верный вариант.

5. Стратегические решения субъективны по своей природе.

6. Качество решений выходит на первый план.

7. Стратегические решения инновационны по своей природе.должны быть понятны сотрудникам.

Для стратегических решений важно качество, а не скорость принятия решений.

Стратегический менеджмент – система управления процессом разработки и реализации стратегии компании. Обращается лишь к основным процессам компании, уделяя внимание стратегическому потенциалу и развитию.

Стратегическое управление всегда включает этапы: анализа, планирования и реализации.

12 октября

Турфирма - социально-экономическая система. Все тсратегические решения должны приниматься на основе сопоставления ресурсов компании с возможностями динамичного изменения внешней среды.

Стратегический потенциал - совокупность имеющихся ресурсов и возможностей.

Часть изменений во внешней среде благоприятны для фирмы, приводя к увеличению продаж, прибыли, другая часть создает дополнительные трудности. Если на отрицательные тенденции не реагировать, это может привести к снижению продаж, ... Вплоть до исчезновения фирмы.

Организация должна предвидеть угрозы и возможности. Задача фирмы - попытаться реализовать эти возможности для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.

Поэтому первым шагом с целью выявления стратегических факторов и проблем проводится анализ внешней среды.

Выделяют макросреду и микросреду.

Макросреда состоит из элементов прямо не связанных с фирмой, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Каждая из фирм испытывает это влияние макросреды, не может ей управлять.

Иными словами, это среда косвенных контактов фирмы.

Целью анализа макросреды является мониторинг и анализ тенденций, событий, неподконтрольных предпринимателю, которые могут повлиять на потенциальную эффективность стратегии, создавая возможности и угрозы. Анализ должен осуществляться в разрезе показателей, которые могут повлиять (нужно уметь их выделить) на деятельность фирмы.

Поскольку число факторов макросреды велико, обычно выделяют и группируют 4 группы факторов:

- политико-правовые,

- экономические,

- социокультурные,

- технологические.

Анализ этих факторов получил название "PEST-анализ": Рolitical, Еconomical, Social, Technology (+ природный фактор для туризма).

Политико-правовые факторы:

- анализ законов, нормативных актов;

- возможность определения границы действий и методы защиты своих интересов;

- изучение действенности законов (нецелесообразно ограничиваться лишь изучением законом, так как правоприменительная практика отличается от теории);

- оценка, мониторинг правительственной стабильности;

- законодательство, налоговое, антимонопольное, законодательство по охране природной среды, внешнеэкономической деятельности и так далее;

- нормативные акты в области регулирования занятости населения;

- позиция государства по отношению к иностранному капиталу, к защите интересов собственных предпринимателей;

- деятельность профсоюзов и других групп давления (зеленые, антиглобалисты и так далее).

Экономические факторы:

- тенденции развития национальной экономики,

- процентная ставка,

- курс национальной валюты,

- уровень инфляции,

- динамика безработицы,

- политика в области з/п,

- уровень доходов населения в целом,

- динамика социального туризма

- наблюдение за распределением доходов между слоями населения для прогнозирования развития среднего класса, что влияет на спрос на туруслуги.

Социокультурные факторы:

- демографическая структура населения,

- стиль жизни, обычаи, привычки, традиции,

- социальная мобильность населения,

- активность потребителей,

- мобильность населения

Демография: важен пол и возраст населения, размещение по регионам, социальный состав населения, динамика рождаемости, смертности и так далее.

Это важно отслеживать, так как один из самых быстроразвивающихся сегментов туристского рынка является рынок пожилых путешествий.

В РФ фонды соцзащиты тоже приобретают путевки для пожилых и инвалидов.

Важен семейный состав, так как растет популярность семейного отдыха.

Все больше горожан тянется к природе: фактор урбанизации.

Важно отслеживать рост заболеваемости населения.

Важно научиться выделять доминантные факторы.

Культурно-исторические факторы:

- религиозные нормы

- нормы общества в духовной сфере

- традиции

- воспитание

- обучение

Научно-технические факторы: для совершенствования обслуживания туристов.

- видеонаблюдение

- бесплатный wi-fi

- электронные системы бронирования,

- учет всех достижений НТП,

- новые турпродукты (космический туризм, приполярный туризм).

Природные факторы: выступают и предпосылкой для развития туризма, и являются элементом туризма.

- климат,

- рельеф,

- погодные условия,

- ландшафты

- состояние окружающей среды

- наличие охотресурсов, ягод

- наличие заповедников

Все факторы макросреды находятся во взаимосвязи друг с другом.

Поэтому т/ф следует выявить наиболее значимые элементы факторов и заниматься их мониторингом для выявления возможностей и угроз.

Микросреда включает участников рынка, которые оказывает прямое воздействие на турфирму.

Поставщики – независимые организации, снабжающие сырьём, инструментами, информацией, финансовыми ресурсами и т.д. (Гостиницы, перевозчики, рестораны, консультационные фирмы и т.д.).

Поставщики труда – кадры.

Поскольку от бесперебойности поставок зависит работа фирмы в целом, важно следить за своевременностью, надежностью, качеством обслуживания.

Посредники – финансовые, торговые, маркетинговые фирмы, помогающие деятельности т/ф в продвижении на рынок, в продажах и доведению продукта до потребителя (турагентства, туристские информационные центры, транспортные компании, pr-компании, рекламные компании).

Посредников иногда причисляют контактной аудитории.

Есть мнение, что термин "посредники" для туризма неверен. Лучше употреблять термин "смежники".

Клиенты - потребители продукции турфирмы. Это главный фактор микросреды.

Конкуренты – точка отсчёта для уровня работы фирмы.

Только предложенные клиентам более качественные услуги/турпродукты дают возможность преуспеть в бизнесе.

Контактные аудитории – любая группа лиц, проявляющая интерес к деятельности фирмы и способствующая достижению целей, в том числе оказывая существенное влияние на формирование благоприятного/неблагоприятного имиджа фирмы.

Виды контактных аудиторий:

- Внутренние контактные аудитории – трудовой коллектив, профсоюзы, акционеры, совет директоров.

- Местные контактные аудитории - окрестные жители, совет ветеранов, муниципалитеты.

- Государственные учреждения (пожарные, СЭС, налоговые службы, фонды, администрация и т.д.).

- Финансовые контактные аудитории - аудиторские фирмы, консультанты, банки (можно отнести и к поставщикам, и к контактным аудиториям).

- СМИ - газеты, журналы, репортеры, сотрудники СМИ, корреспонденты, электронные СМИ

- Гражданские группы действия - различные экодвижения, борцы за здоровый образ жизни.

- Общество потребителей.

- Публика (спортсмены, актеры, журналисты, художники, политики т .д.).

Микросреда - отраслевая среда фирмы.

Анализ отраслевой среды.

Включает два этапа:

1. Анализ места отрасли в системе национальной экономики. Основная задача: определить конкурентное преимущество отрасли в рамках государства.

2. Анализ конкурентной среды в самой отрасли.

Задача: 1 этап: Определить конкретные преимущества отрасли в государстве (национальной экономике).

Для решения этого вопроса нужно использовать Концепцию национального ромба Портера.

Портер ввел 4 понятия:

• Параметры факторов – материальные/нематериальные условия необходимые для формирования конкурентного преимущества. (рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги). В зависимости от значения характеризующих параметров, эти факторы выступают как возможности или как угрозы для фирмы.

• Стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции. Это анализ конкурентоспособности фирмы.

• Параметры спроса - показатели, характерные требования потребителей к качеству товара, эластичность спроса по цене и уровню дохода, национальные традиции, степень осознания потребности, фаза жизненного цикла, структура спроса, его динамические показатели. Насколько соц. группы осознают необходимость потребления продукта: например, модно путешествовать (спрос растет, отрасль перспективна).

• Родственные и поддерживающие отрасли – которые являются потребителями или поставщиками данной отрасли (отрасли лёгкой промышленности и пищевой промышленности, транспортное машиностроение, мед. услуги, образовательные услуги).

Параметры

факторов

Стратегия фирм, их структура и соперничество

Параметры

спроса

Случайные события

Действия Правительства

Родственные и поддерживающие отрасли

• Случайные события – изобретения, новые технологии, колебания цен на ресурсы, резкие изменения на финансовых рынках или в курсах национальных валют, колебания и международного спроса, политические решения национального и зарубежных Правительств, войны и другие форс-мажорные обстоятельства.

• Действия Правительства – влияние исполнительной власти на кредитно-денежную политику, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство может определять систему нормативов, стандартов, воздействовать на потребителя и производителя. Также государство является крупнейшим заказчиком в экономике (реставрация, инвестиции в различные объекты туризма).

При использовании модели национального р омба, направленной на выявление конкретных преимуществ в рамках национальной экономики необходимо уметь оценивать отрасль через экономические показатели.

1. Ёмкость рынка - количество продукции услуг, реализация за год, выраженное в денежном эквиваленте, штуках и т.д.

2. Виды конкуренции

• локальная,

• региональная,

• национальная,

• глобальная;

3. Динамический характер поведения рынка, темп прироста ёмкости рынка в % и этап жизненного цикла отрасли. Темп роста: отношение показателей в нынешнем периоде по отношению к прошлому.

- внедрение

- рост

- замедление роста

- насыщение

- спад

4. Количество конкурентов и их относительные рыночные доли.

5. Величины входных и выходных барьеров, выраженных в денежном эквиваленте. Входной барьер: сколько стоит попасть на данный рынок. Выходной барьер: сколько стоит уйти с рынка.

6. Темп технологических изменений и продуктовых инноваций.

7. Степень продуктовой дифференциации в отрасли. Насколько разнообразны продукты в отрасли.

8. Величина эффекта масштаба: чем больше объём выпуска продукции, тем меньше издержки на производство единицы продукции.

9. Отраслевая капиталоёмкость: капитал на единицу продукции.

10. Среднеотраслевая прибыльность.

Туризм в РФ характеризуется – быстрыми темпами роста, присутствием всех видов конкуренции, показателями роста стабильности.

В РФ - 2,5% ВВП, с мульт. эфф. - 6,5%

Мультипликативный эффект - эффект, порождаемы туризмом дополнительно: количество рабочих мест, потребление услуг поставщиков - 9,2% в мире.

Концепция движущих сил: имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют напправление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ движущих сил состоит из 2 этапов.

1. Идентификация движущих сил.

2. Исследование их влияния на изменения в отрасли.

Что относят к движущим силам (доминантным). Обычно выделяют около 4-х.

1. изменения темпов роста в отраслевой емкости рынка в долгосрочной перспективе.

2. Изменения параметров сегментов потребителей.

3. Продуктовые инновации: запуск новых туров, частота; изменение структуры рынка.

4. Технологические изменения: введение комп. бронирования.

5. Маркетинговые инновации: новые сопосбы продвижения турпродукта

6. Вхождение/выход в/из отрасли крупных организаций.

7. Усиления глобализации в отрасли.

8. Изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими т/у: изменения от эксклюзивных вариантов к более дешевым.

9. Изменения в гос. регулировании.

10. Изменения общественного мнения, стиля жизни.

11. Снижение и возрастание неопределённостей и рисков.

2 этап: модель пяти сил конкуренции.

Конкурентная среда состоит из конкуренции между фирмами внутри отрасли.

Силы конкуренции:

1. Внутриотраслевая конкуренция между действующими на рынке организациями.

2. Конкуренция со стороны фирм из других отраслей, которые могут войти на рынок.

3. Конкуренция с фирмами, которые производят заменяющие продукты или услуги - субституты. Например, отдых в Турции и отдых в Крыму.

4. Потребители

5. Поставщики.

1. Внутриотраслевая конкуренция

2. Конкуренция со стороны фирм из других отраслей, которые могут войти на рынок.

3. Конкуренция с фирмами, которые производят заменяющие продукты или услуги - субституты. Например, отдых в Турции и отдых в Крыму.

4. Потребители

5. Поставщики