Формирование рынка сервисных услуг в нефтегазовой отрасли России

Сервисный рынок в нефтегазодобывающей отрасли представлен, главным образом, следующими услугами:

• строительство новых скважин;

• текущий и капитальный ремонт скважин;

• ремонт и обслуживание нефтепромыслового оборудования;

• энергообеспечение;

• повышение нефтеотдачи пластов .

Также, существенную долю занимают услуги по гидродинамическим и геофизическим исследованиям; химизации процессов подготовки нефти; техническому обслуживанию, текущему ремонту и защите от коррозии трубопроводов; услуги автотранспорта и другие. В СССР понятия “нефтесервисный бизнес” не существовало, как и рынка сервисных услуг – данные работы проводились подразделениями советских нефтегазовых объединений. Нефтесервис никогда не рассматривался как отдельная отрасль промышленности – это одна из российских особенностей рынка нефтесервисных услуг [2]. Кроме того, если в западных странах рынок сервисных услуг в нефтегазовой отрасли имеет многолетнюю историю и сегодня характеризуется высоким уровнем конкуренции, то у нас он находится на стадии активного формирования и характеризуется все более усиливающейся конкуренцией.

С переходом на рыночные отношения в 1992 году резко стали сокращаться объемы заказов на срвисные услуги со стороны нефтегазодобывающих компаний (НГК), несмотря на то, что потребность в услугах оставалась на прежнем уровне. Стало понятно, что рост рынка нефтесервиса возможен только после накопления НГК достаточного инвестиционного потенциала [7]. Наиболее важными факторами дальнейшего роста нефтесервисного рынка являлись: 1) необходимость получения прироста добычи на ранее обустроенных месторождениях; 2) необходимость компенсировать падение добычи повышением эффективности операций; 3) освоение компаниями новых нефтегазоносных регионов (Тимано-Печора, Восточная Сибирь, шельф) .

В 90-х годах прошлого века в Россию начали приходить западные сервисные компании: «BakerHuges», «Halliburton», «Schlumberger», «Weatherford» и другие. Эти компании обладали огромным опытом работы в различных странах и климатических условиях, были вооружены технологиями и новейшими разработками, несли с собой незнакомую для России систему стандартизации в этой отрасли и высокую культуру производства .

При решении производственных задач НГК столкнулись с тем, что многие сервисные компании не отвечали их требованиям. Одной из возможностей модернизации российских сервисных производственных мощностей была консолидация разрозненных активов – данные процессы протекают в отрасли в течение последних лет. Стали появляться современные отечественные сервисные компании, такие как «Интегра», «НТС‑Лидер», «Римера», «Геотек», «Интек», «Миррико», БКЕ, ССК и другие .

Таким образом, на нефтесервисном рынке можно выделить три группы участников: 1) подразделения крупных НГК, а также компании, аффилированные с крупными НГК; 2) независимые российские компании; 3) независимые иностранные компании.

Крупные НГК расходятся в своей стратегии управления сервисными активами.

В соответствии с принятой в ОАО «ЛУКОЙЛ» «Программой реструктуризации системы управления и бизнеса», в середине 90-х годов начался процесс постепенной реорганизации и вывода вспомогательных и непрофильных производств из состава предприятий и перехода на сервисное обслуживание. Данные мероприятия позволяют повысить капитализацию компании и уменьшить операционные затраты на добычу нефти [4]. В 2004 году «ЛУКОЙЛ» продал сервисную «дочку» компании EurasiaDrillingCompanyLimited, после чего стал заключать с ней договоры подряда.

«ТНК-BP» также активно распродает свои сервисные предприятия, планируя сохранить на своем балансе лишь самые необходимые из них . Проект реструктуризации нефтесервисного бизнеса прокомментировал исполнительный вице-президент по сервисам «ТНК-BP» М. Осипов: «Мы реструктурируем нефтесервисные активы с середины 2005 года. Основные цели реструктуризации – устранение избыточной диверсифицированности за счет выхода из непрофильных сервисных функций, концентрация профильного производства, повышение качества и скорости оказания услуг собственных сервисных предприятий за счет концентрации и адресности инвестиций. Попросту говоря, мы хотели консолидировать в нефтесервисном бизнесе только значимые для добычи функции. Все услуги, которые можно приобрести на рынке по конкурентоспособным ценам, мы будем покупать в необходимом объеме, а не генерировать сами» .

«Газпром нефть», подобно «Роснефти», консолидировала свои сервисные активы в отдельное дочернее предприятие ООО «Газпромнефть-Нефтесервис», которое выполняет работы не только для материнской компании, но и для других участников профильного рынка.

В то же время, некоторые НГК считают выгоднее создавать свои сервисные подразделения, чем давать подряды независимым сервисным компаниям . Данной политики придерживаются «Сургутнефтегаз» и «Башнефть» .

«Роснефть» придерживается разделения объема необходимых сервисных услуг между дочерними компаниями и сторонними подрядчиками. Этим она создает условия для конкуренции и предупреждения искусственного завышения цен собственными подразделениями . «РН-Бурение» было выделено в отдельную структуру внутри «Роснефти» весной 2006 года. Планировалось, что компания займет 6% российского рынка бурения скважин и будет проводить 50% объема работ на месторождениях «Роснефти». В ее состав вошли профильные активы компании на Сахалине, в Краснодаре, Чечне, Дагестане, а также сервисные структуры «Роснефть-Пурнефтегаза». Часть сервисных активов «Роснефти» консолидирована на балансе компании «РН‑Сервис». В состав «РН-Энерго» входят энергетические активы местного значения .