3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда в ао по «Конти»

Проанализировав систему мотивации компании «Конти» выяснилось, что система мотивации, которая действует на данный момент, эффективна. Но по итогам теста «Удовлетворенность работой» наибольшую неудовлетворенность у сотрудников фирмы вызывают такие факторы:

1. Слаженность действий работников.

2. Стиль руководства начальника.

3. Профессиональная компетентность начальника.

4. Зарплата в соответствии с трудозатратами.

5. Требования работы к интеллекту человека.

И поэтому для более эффективного функционирования работников компании необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации, которая поможет устранить неудовлетворенность работников.

1. Проблема неудовлетворенностью работников слаженностью действий является актуальным вопросом в крупных предприятиях и компания «Конти» не стала исключением. Для устранения данного фактора неудовлетворенности рекомендуется проводить ансамблевые игры, так как они способствуют созданию эффективных команд и интеграции персонала как такового.

Ансамблевые игры требуют мало времени для их проведения – до 3 дней, но больше времени уходит на их подготовку, так как деловые игры проводятся с ключевыми фигурами предприятия, которые принимают важные управленческие решения прямо в игре и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании «сбойных» ситуаций. Их не надо погружать в искусственно созданный мир игровых переживаний, поскольку они находятся в реальном жестком мире. Но тем не менее им необходимо показать горизонты, чтобы они смогли работать. Поэтому в ансамблевых играх организация игровых процедур максимально приближена к реальным ситуациям.

Исходным в конструировании игрового ансамбля является отбор команд игроков. Для компании «Конти» рекомендуется подбор командных звеньев по производствам.

На практике существует несколько способов проведения ансамблевых игр, а для компании «Конти» рекомендуется их проводит прямо на предприятии во второй половине дня, начиная со среды. Заканчиваются они в субботу вечером. Здесь следует учитывать то, что в среду и четверг участники игры не могут войти в нее целиком, поскольку им мешает груз ответственности за завтрашний день. Зато в пятницу наступает естественная расслабленность игроков. Они готовы обосновывать и принимать сложные управленческие решения.

При проведении такой игры можно выделить следующие пост игровые эффекты:

- «дефицит общения», когда игра окончена, но расходиться никто не хочет;

- «возврат достоинства»: «А мы лучше, чем сами о себе думали»;

- «изнанка»: участники увидели себя и свою фирму такими, какие они есть;

- «голый король»: участники убедились в слабости той команды, которая казалась сильной;

- «холодный душ»: участники осознают необходимость более серьезного подхода к управлению;

- «открытые двери»: участники игры заново сблизились между собой;

- «зеркало»: участники игры увидели себя и других в деле, глубже осознав кто есть кто;

- «перенастройка»: участники осознают важность и необходимость таких предприятий;

- «эффект команды»: «Мы вместе прожили игру».

Степень эффективности игры оценивается по степени осмысления делового сотрудничества команд. Ансамблевые игры являются самым эффективным средством создания команд, обучения людей работать вместе. Прежде всего, они концентрируются на выигрышах и проигрышах, позволяя участникам включать экономическое мышление. Такие переживания формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной психологии, но и психологии экономической. Участники учатся взвешивать риски в оценке управленческих решений, рисковать, играя на деньги.

2. Следующие факторы, которые не удовлетворяют рабочих, связаны с их линейными руководителями, а именно: стиль руководства и профессиональная компетентность начальника. Такие результаты говорят о том, что начальник редко контактирует со своими подчинёнными и поэтому в компании «Конти» необходимо укрепить отношения между работниками и их начальством.

В данной работе предлагается ввести плановые мероприятия (встречи) для совместного обсуждения руководителя и сотрудниками перспектив компании, устанавливая то, как она будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать, как конечные, так и промежуточные цели.

Кроме обсуждений о целях компании, руководитель должен давать возможность своим подчинённым вносить предложения и рекомендации по улучшению своей деятельности или же внедрению каких-либо инноваций. Также руководитель должен быть готов принимать не только предложения, но и критику в свой адрес или в адрес компании.

С целью улучшения позиций руководителя в ходе предложенного мероприятия необходимо:

- четко сформулировать предмет обсуждения;

- сконцентрировать внимание работников на одной теме;

- выслушать всех желающих высказаться до конца не перебивая;

- демонстрировать понимание того, что работник хочет донести;

- выяснить отношение других работников по предложениям либо критике;

- устанавливать общие и различные точки зрения;

- подвести итоги, принять коллективные выводы.

Предложенные обсуждения целесообразно проводить в конце квартала, то есть раз в три месяца. Данный промежуток времени является рациональным для накопления работниками необходимых вопросов, предложений, претензий.

3. Еще один фактор неудовлетворенности работников это зарплата в соответствии с трудозатратами.

В данной работе предлагается усовершенствовать существующую систему промеривания и распределять бонусы поквартально, в качестве премии каждому сотруднику, в зависимости от соответствия результатов работы объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности рабочих и мотивировать их на выполнение работ.

Схема начисления бонусов имеет следующий вид:

По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между работниками компании по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) работник получает от общего фонда компании по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.:

, (3.1)

где -  ПС – премия сотрудника;

-  ПФ – премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

-  ЗП – заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

-  ФЗП – общий фонд заработной платы филиала.

При этом 20% прибыли за квартал, которые будут распределены в качестве премиальных, будут удерживаться в премиальном фонде директора компании.

Предложенная схема предусматривает повышение заработка рабочих и устранение фактора неудовлетворенности зарплатой.

4. И последний фактор неудовлетворённости работников по итогам опроса «Удовлетворенность работой» – требования работы к интеллекту человека. В данной работе для устранения данного фактора предлагается задействовать работников в управлении компанией «Конти».

Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий – например, кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления.

В компании «Конти» вовлекать работников в управлении компанией предусматривается на предложенных мероприятиях (встречах) с линейными руководителями в конце каждого квартала.

Рекомендуется назначить нескольких работников представителями своего отдела и в их полномочия включить посещение мероприятий в других отделах фирмы, на которых они смогут представлять интересы своего отдела и получать необходимую им информацию по другим отделам компании. Также в обязанности представителей отдела должно входить их участие в совете директоров на которых они смогут рекомендовать предложения в управлении, которые были выдвинуты, обсуждены и приняты на квартальной встречи работников и руководителя.

К преимуществам данного предложения можно отнести:

- преодоление отчужденность работников от результатов труда и укрепление интеграция членов компании, в особенности сотрудников одного отдела;

- повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций;

- рост экономической и социальной стабильности.