Вопрос 2. Процедуры увольнения.

1. Проведите предупредительное обсуждение перед любым последним шагом. Служащий должен быть в курсе, что он выполняет свою работу неудовлетворительно.

2. Удостоверьтесь, что Вы имеете письменное подтверждение последнего предупреждения.

3. Подготовьте контрольный список всей собственности, которая должна быть возвращена, включая компьютерные дискеты и руководства.

4. Измените коды безопасности и замки, ранее используемые уволенным человеком.

5. Если увольнение охватывает большую численность служащих (скажем, 25 или более), готовьте сообщение для выпуска новостей.

6. Всегда будьте готовы к тому, что уволенный может действовать иррационально или даже буйно как сразу, так и через какое-то время.

7. Решите заранее, что Вы скажете другим служащим относительно уволенного человека.

Увольнение служащего – одна из наиболее трудных задач, с которыми Вам придется столкнуться при работе. Уволенный служащий, даже предупрежденный заранее, будет часто реагировать с общим недоверием или даже буйством.

Руководящие принципы для завершающей беседы:

Шаг 1. Тщательно спланируйте беседу.

• наметьте встречу на день в начале недели.

• удостоверьтесь, что служащий в курсе назначенного времени;

• никогда не информируйте служащего по телефону;

• избегайте уведомлений в пятницу, праздничные дни или во время каникул;

• используйте нейтральный участок, никогда не используйте офис;

• будьте доступны после уведомления;

• имейте наготове номера телефона (на случай необходимости) медицинской помощи.

Шаг 2. Не ходите вокруг, говоря о погоде или ведя другие мелкие разговоры. Как только служащий в Ваш офис, дайте ему возможность почувствовать удобно, а затем сообщите о своем решении.

Шаг 3. Опишите ситуацию. Кратко, в трех или четырех предложениях, объясните, почему человеку следует уйти. Также подчеркните, что решение окончательно и безотлагательно; другие позиции внутри фирмы исследовались, администрация на всех уровнях согласна. Не отводите на беседу больше 10 –15 минут.

Шаг 4. Слушайте. Важно продолжать беседу до тех пор, пока человек говорит свободно, разумно и спокойно относительно причин его увольнения и методов поддержки (включая выходные пособия), которые он получит.

Шаг 5. Обсудите пакет выходных пособий. Затем тщательно рассмотрите элементы этого пакета.

Шаг 6. Уволенный служащий может быть дезориентирован в том, что делать дальше. Вы должны объяснить, куда служащий должен идти после ухода из Вашего офиса.

Вопрос 3. Управление текучестью кадров.

Основными причинами текучести кадров:

• недовольство заработной платой;

• недовольство условиями труда;

• недовольство решением социальных проблем;

• отсутствием возможностей для отдыха, детских учреждений;

• неуважительное отношение со стороны руководства;

• не оправдавшиеся надежды;

• неустойчивость служебного положения;

• невозможность сделать карьеру.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ всеохватывающей информации о них.

Целесообразно в первую очередь иметь сведения:

• об общем числе уволившихся;

• уволившихся женщинах;

• лицах в возрасте до 18 лет, 19 – 30 лет, старше 50;

• о работниках с низкой и высокой квалификацией;

• со стажем работы менее 3-х и более 10 лет;

• с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Сведения об уволившихся заносятся обычно в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, или на специальные карточки. Карточки могут содержать такие позиции, как: дата рождения; пол; образование; год окончания учебного заведения; место работы; должность; квалификация; профессия; стаж работы в организации; кем поступил на предприятие; сколько раз менял профессию; сколько раз менял подразделение; причины увольнения.

Подробное изучение текучести кадров производится с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1. Для создания общего портрета увольняющихся – на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев.

2. Для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать: не использование по специальности, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

Исследования показывают, что пик стремлений перейти из одной организации в другую заканчивается в 24 – 25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

В крупных организациях данные о текучести анализируются по:

• профессиям

• подразделениям

• должностям

• причинам

• возрастным группам.

Углубленный анализ производится раз в год, а количественная оценка по подразделениям – ежемесячно. Это позволяет своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.

1 Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. – 2000. - № 1. С. 88 – 101.