11. Определение потребностей индивида в развитии.

Поскольку требования к каждой управленческой должности и квалификация лиц, претендующих на нее, как правило, различны, то не найдется пары менеджеров, имеющих одинаковые потребности в саморазвитии. Одного индивида следует обучить составлению аналитических записок, навыкам грамотно проводить собеседования и конференции. Другого необходимо научить установлению межличностных контактов и коммуникативных связей. Периодическая оценка исполнительности позволяет оценить успехи каждого работника в деле его саморазвития. Обсуждение результатов этих оценок между руководителем и оцениваемым является важнейшим инструментом развития работника. Оно ориентирует работника на исправление выявленных недоработок квалификационного и личностного характера.

При организации помощи индивидам в развитии их карьеры следует помнить, что более молодые и амбициозные менеджеры нацелены на поиск таких вариантов профессионального развития, которые представляют для них интерес и обеспечивают им преимущества в конкурентной борьбе за вакантные должности. Особое внимание уделяется становлению таких качеств, как ответственность за порученное дело, знание технологии управления, понимание значимости управленческой деятельности для фирмы и общества в целом. К сожалению, сталкиваясь с рутинной текущей управленческой деятельностью, молодые менеджеры часто испытывают разочарование от сложности и трудоемкости многих операций, их повторяемости и значительных затрат нервной энергии. Поэтому необходим комплекс мер по мотивации управленческого труда, гарантия того, что молодые и перспективные менеджеры закрепятся в организации и получат возможность профессионального и должностного развития.

12. Коучинг (наставничество).

При анализе процесса адаптации новых сотрудников выясняется, что большую роль в нем играют люди, которые помогали новичкам освоить рабочие навыки, присущие определенному рабочему месту, способствовали установлению контактов с членами рабочей группы, содействовали разрешению появляющихся трудовых конфликтов и устранению различных сложностей в работе. Это в первую очередь лица, специально прикрепляемые к новым работникам на период их адаптации, – как правило, либо их непосредственные начальники, либо старые производственники, хорошо знающие организацию и осуществляемую в ней работу. Наряду с ними помощь новичкам оказывает и высшее руководство, обеспечивая им административную поддержку. Исполнители и менеджеры, которые помогают, советуют, поощряют новых работников, как правило, более низкого ранга, являются наставниками.

Неформальное наставничество происходит в любой организации ежедневно. В основном оно нацелено на освоение приемов работы и усвоение индивидом системы межличностных отношений. Однако работник может обратиться к наставнику и за советом в связи с затруднениями, возникшими в любой сфере деятельности.

В настоящее время считается, что функции наставничества могут быть объединены в две больших группы:

• карьерные функции нацелены на достижение карьерных успехов (спонсорство, представление и оценку, подталкивание, протекции, решение о назначении на должность или отводе);

• социопсихологические функции стимулируют развитие компетентности, умения анализировать и оценивать эффективность выполнения своей профессиональной роли (ролевое моделирование, одобрение кандидатуры, утверждение в должности, рекомендации и дружеские отношения).

Обе разновидности функций определяют профессиональное, должностное и общее развитие индивида.

Формальные программы развития наставничества являются частью комплексной программы совершенствования управления организацией и преследуют ряд целей:

• обеспечение поддержки работникам со стороны высшего менеджмента;

• создание прямых коммуникаций между высшим менеджментом и работниками;

• помощь работникам в освоении внутрифирменной культуры;

• усиление взаимосвязи между работниками;

• создание условий для того, чтобы работники смогли проявить свой талант.

Наставники, как правило, являются консультантами (контролерами) для нескольких человек одновременно на протяжении 6 месяцев. Они должны быть готовы встретиться со своими подопечными не реже одного раза в месяц как со всеми сразу, так и в индивидуальном порядке.