- •Тема 4. Содержание и организация деятельности по управлению персоналом и карьерными процессами
- •4.1. Управление персоналом и карьерными процессами в организации
- •4.1.1. Основные виды деятельности по управлению карьерными процессами в организации
- •4.1.2. Взаимодействие организации и работника
- •4.2. Организационные моменты управления карьерными процессами
- •1. Управленческая поддержка.
- •2. Помощь при увольнении.
- •3. Гласность программы развития карьеры.
- •5. Системы перемещений.
- •6. Семинары по планированию карьеры.
- •7. Карьерное консультирование.
- •8. Программы развития персонала для различных социально-профессиональных групп.
- •9. Анализ требований, предъявляемых к претендентам на управленческие должности, а также их деловых и личностных характеристик.
- •10. Консультационные центры.
- •11. Определение потребностей индивида в развитии.
- •12. Коучинг (наставничество).
- •13. Внеорганизационные интересы работников.
- •4.3. Нетрадиционные формы развития карьеры работников в организации
- •4.4. Системы профессиональной подготовки работников в организациях
- •Вопросы для повторения
13. Внеорганизационные интересы работников.
Служба по управлению персоналом должна изначально ориентировать сотрудников на желание сделать карьеру именно в этой организации. Ведь удовлетворенность качеством жизни достигается под влиянием целого ряда факторов. Наиболее значимыми составляющими при этом являются физическое и психическое здоровье, эмоциональная удовлетворенность, гармоничные межличностные связи с окружающими и вышестоящим персоналом, умение противостоять различным стрессам, настрой на достижение поставленных целей. Большое значение имеют и карьерные цели работника, не связанные с данной организацией. Если у него на первом месте стоят внеорганизационные интересы (стремление к саморазвитию, хобби и т.п.), а работа в данной организации служит лишь источником получения средств для существования, то подобная мотивация не способствует формированию значимых внутриорганизационных карьерных целей. Такое же может случиться и вынужденно, например, при серьезных проблемах со здоровьем.
В любом случае организация заинтересована максимально эффективно использовать работника, пока он работает в ней, даже если его карьерные планы с этой организацией не связаны, и максимально уменьшить издержки в связи с возможным уходом. Должно быть оптимальное сочетание количества работников, способных и желающих сделать карьеру в данной организации (учитывая количество вакансий и иных карьерных возможностей), и работников, использующих данную организацию не для целей карьерного роста.
4.3. Нетрадиционные формы развития карьеры работников в организации
К числу популярных нетрадиционных направлений развития карьеры относятся:
Горизонтальные продвижения по службе, когда работник получает более широкий фронт деятельности, более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера заработной платы.
Временный перевод в другое подразделение или другую организацию, что повышает интерес работника к своим обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов.
Предоставление оплачиваемою отпуска (годичного) для обучения или завершения научной работы.
Предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и различного рода учебные центры; причем учеба вовсе не обязательно должна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития.
Специалисты предлагают служебные перемещения как средство эффективного разрешения проблем кризиса «середины карьеры» в качестве альтернативных решений для удовлетворения карьерных запросов индивида. Во многих случаях необходимо просто предпринять эти служебные перемещения, даже если существует сомнение в их целесообразности.
Специалисты выделяют три типа перемещений, способных вывести персонал из кризисной ситуации.
Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в другой. При таком перемещении менеджер должен в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от текущей работы. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу роста в обеих областях деятельности.
Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в современном обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных далее условий такое перемещение является не только приемлемой, но и просто необходимой альтернативой:
а) работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность с тем, чтобы переехать на новое место;
б) работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения:
в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую должность;
г) работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.
Перемещение на прежнее место – относительно новый способ, связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться на прежнее место, если у него возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого сотрудника о том, что существует определенный риск, связанный с новым местом работы, но работник может возвратиться, и это вовсе не будет рассматриваться как провал. Эта практика «подстраховки» высококвалифицированных специалистов имеет высокое практическое значение и ориентирована на ответственных и конструктивно мыслящих специалистов, т.к. не исключает ответственности самих менеджеров за себя.