Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Менеджмент персонала

Контрольные вопросы к главе III

—

L Что представляют собой процесс планирования и уров­ ни глубины планирования?

2.Среди конкретных форм организации деятельности вы­ деляют (...)?

3.Какие подсистемы выделяют в структуре предприятия?

4.Какие типы управленческих решений выделяют?

5.Какие этапы существуют в процессе принятия управ­ ленческого решения?

6.Каковы требования к решению? Перечислите принци­ пы обоснования решений.

7.Почему необходимы альтернативные варианты реше­ ний? Как оценивать их преимущества, вероятность ре­ ализации, осуществлять выбор единственного решения?

8.Какие основные формы контроля возможны? Каковы их недостатки и преимущества?

9о Как распределяются функции менеджмента на разных уровнях управления? Сравните удельное распределе­ ние функций менеджеров высшего звена и низшего.

10.Что представляют собой управленческие функции, прин­ ципы, методы управления?

11.Поясните основные принципы менеджмента.

12.В чем отличие административных, экономических и социально-психологических методов управления?

ПО

г л а в а IV

ПОДСИСТЕМА РАЗРАБОТКИ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

В системе управления персоналом выделяют подсисте­ му разработки оргструктур управления, которая решает задачи:

—проектирования оргструктуры управления,

—разработки штатного расписания,

—построения новой оргструктуры управления.

§1. Организационная структура Ф И Р М

инорма управляемости

Структура аппарата управления фирмой дает представ­ ление о его подразделениях, службах и отдельных должност­ ных лицах, их специализации, соподчиненное™ и взаи­ мосвязи (по вертикали и горизонтали).

Большую часть организационных структур механичес­ кого (бюрократического) типа можно разделить на две ка­ тегории: функциональные и дивизиональные структуры (рис. 4.1).

Функциональная структура является старейшей и наи­ более часто используемой. Ее еще называют традицион­ ной, или классической. Этот вид структуры — результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функ­ цию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида

Ш

Менеджмент персонала

Механистические (бюрократические)

Департаментация (управление по горизонтали)

Функциональные структуры

Дивизиональные структуры

Продуктовая

По потребителю (покупателю)

По территориальному признаку

Линейное руководство (управление по вертикали)

Линейные структуры

Плоская

Многоуровневая (высокая)

Линейно-штабные структуры

Органические (адаптивные)

Проектные (программно-целевые)

Проектные

Матричные

Новые

Венчурные, инновационные, бригадные, бизнес-центры, группы экспертов, интегрирован­ ные, модульные, конгломератные, атомистические

Рис.4.1. Виды организационных структур менеджмента

112

ГЛАВА IV. Подсистема разработки оргструктур управления

организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по свое­ му содержанию.

Выделяют 4 принципа деления структуры предприятия:

1) функциональный (исходя из функций образуют финан­ совое подразделение, производственные подразделения, от­ дел маркетинга; и т. п.); 2) географически-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах); 3) товарное деление (разные отделы для производства раз­ ных товаров); 4) потребительское деление.

Если в основе оргструктуры фирмы лежат 2-й, или 3-й, или 4-й принципы, то такие оргструктуры называют дивизиональными структурами.

Функциональные, дивизиональные и линейные орг­ структуры относят к структурам бюрократического типа.

Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так:

1.Сотрудники организации не знают друг друга.

2.Сотрудники организации чувствуют себя ограничен­ ными в высказываниях личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления.

3.Личные цели сотрудников подчинены целям органи­ зации. От сотрудников требуется единство, лояльность, эффективность в труде.

4.В организации проявляется глубокая приверженность формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением сотрудников.

5.Должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрократической системы, имеют более обширную инфор­ мацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления, обладают более полными знаниями в своем конкретном деле. Таким образом, никто не обладает пол­ ной информацией о том, что происходит в организации (рис. 4.2).

1) ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА образует­

ся в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

113

Менеджмент персонала

Члены организации каждой из низших ступеней управ­ ления находятся в отношении непосредственного линей­ ного подчинения к руководителю следующего, более вы­ сокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.

Генеральный

директор

Директор по производству

		1		Начал!эНИК				1
	Начальник		1			1	Начальник
		цеха			цеха	I		цеха
	Старший		1	Старший		J	Старший
|	маетгер		1		маегер	1		маетгер
	L	1	Мастер		_1_L_		1	L
Мастер		Мастер	участка		Мастер		Мастер	Мастер
участка		участка			участка		участка	участка	J
	1^	2	1		2		1	2

Рис. 4.2. Линейная организационная структура

Каждый из органов управления обладает всей полно­ той власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специаль­ ных знаний.

В основном преимущество и недостатки линейной ор­ ганизационной структуры можно свести к следующему:

114

ГЛАВА IV. Подсистема разработки оргструктур управления

Преимущества	Недостатки
1. Четкая система взаимных связей	1. Отсутствие звеньев по планиро­
2. Ясно выраженная ответствен­	ванию и подготовке решений
ность	2. Тенденция к волоките при реше­
3. Быстрота реакции в ответ на пря­	нии вопросов между подразделе­
мые приказания	ниями
	3. Перегрузка.менеджеров верхнего
	уровня
	4. Повышенная зависимость рабо­
	ты от наличия на месте менед­
	жера высшего звена, его личных
	и деловых качеств

Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Высокие структуры, включающие 5—7 и более уровней иерархии руководителей малоэффективны, что вызвано психологическим феноменом «спихивания» ответственности, передачи принятия решения наверх, ис­ кажения информации, чтобы показать себя в «хорошем свете» (только 0,2% истинной информации дойдет до 7 (верхнего уровня) управления).

Широкая линейная структура управления обусловлива­ ет чрезмерную полифункциональность руководителя (дол­ жен знать технологию во всех тонкостях), высокую нагрузку (вынужден принимать огромный объем решений), высо­ кую вероятность ошибки. Руководителю низшего и сред­ него звена свойственны: 1) психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудшению здоровья; 2) ролевая неопределенность — нечеткость распределе­ ния прав, обязанностей, ответственности); психологи­ ческое давление с двух сторон: подчиненные и выше­ стоящее руководство, что обусловливает повышенную тревожность и невротизацию руководителя (оптималь­ ное количество подчиненных для руководителя опреде­ ляют как 4-7 человек, в случае, если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен ко­ ординировать их работу, либо как 20 человек, если они исполняют сходную работу).

115

Менеджмент персонала

2) ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА тре­

бует создания подразделений для выполнения определен­ ных функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универ­ сальных менеджеров, которые должны разбираться в вы­ полнении всех функций управления, появляется штат спе­ циалистов, компетентных в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

	Преимущества	Недостатки
1. Освобождает линейных менед­		1. Усложняются	взаимосвязи
	жеров от решения некоторых
	специальных вопросов
2.	Создает основу для использова­	2. Затрудняется	координация
	ния в работе консультаций
	опытных специалистов	3. Проявляется тенденция к чрез­
3.	Уменьшает потребность в спе­
	циалистах широкого профиля	мерной централизации

Функциональная структура предполагает систему под­ чинения и ответственности в зависимости от выполняе­ мой функции. Функциональному руководителю психоло­ гически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то од­ ной функциональной области (финансы или реклама, или научные разработки; и т. п.). Но подчиненному психоло­ гически сложнее подчиняться сразу нескольким функци­ ональным руководителям, он вынужден варьировать, вы­ бирать, чье распоряжение более важно в тот или иной мо­ мент.

3) ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ широко рас­

пространены.

4) ШТАБНЫЕ СТРУКТУРЫ выступают как консультатив­ ный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факуль-

116

ГЛАВА IV. Подсистема разработки оргструктур управления

тета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответствен­ ности за конечный результат.

Юридическая	Главный	Сектор социологиче­
служба	управляющий	ских исследований
1		i
Технический	Директор по	Директор по
директор	управлению	маркетингу
	запасами

— Подразделения

Рис. 4.3. Штабная организационная структура

Штабная организационная структура (рис. 4.3.) вклю­ чает в себя специальные подразделения при линейных ру­ ководителях, которые не обладают правами принятия ре­ шений и руководства какими-либо нижестоящими под­ разделениями или исполнителями, а лишь помогают ли­ нейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

В чистом виде штабная организационная структура включает помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сек­ тор социологических исследований, юридическая служба; и т. п.

На этой основе работают в фирмах отделы: плановоэкономические, маркетинга, бухгалтерии, организации и оплаты труда, отдел кадров; и др.

117

	Менеджмент персонала
Преимущества	Недостатки
1. Более глубокая подготовка ре­	1. Недостаточно четкое представ­
шений и планов, связанных со	ление об ответственности, так
специализацией определенных	как готовящий решение не участ­
категорий персонала	вует в его осуществлении
2. Освобождение линейных менед­	2. Тенденции к чрезмерной цен­
жеров от более глубокого ана­	трализации
лиза проблем

3.Возможность привлечения кон­ сультантов и экспертов

Вчистом виде обычно перечисленных организацион­ ных структур не бывает. Доминирует смешанная структу­ ра, включающая в себя элементы вышеприведенных орга­ низационных структур.

Управляющие линейных и функциональных подразде­ лений, нуждающиеся в штабных службах, в свою очередь, должны помнить следующее:

1.Обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот.

2.С готовностью принимать советы и помощь специа­ листов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь и путая.

3.Разделять со штабными работниками лавры, полу­ ченные за осуществление их удачных рекомендаций.

4.Нести полную ответственность за последствия не­ правильно выполненных хороших советов, а не обвинять

вних штабные службы.

5.Считать штабные подразделения столь же важными, как и линейные и функциональные.

ОРГАНИЧЕСКИЕ (АДАПТИВНЫЕ) СТРУКТУРЫ

К адаптивным структурам относят:

—программно-целевую или проектную;

—матричную или клеточную организационную струк­

туру;

—групповую (бригадную).

118

ГЛАВА IV. Подсистема разработки оргструктур управления

Проектная (программно-целевая) структура. Это времен­ ная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подраз­ деления. Ее члены — это высококвалифицированные спе­ циалисты различных областей, собранные вместе для осу­ ществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или других отделах, часть специа­ листов переходит в новую проектную команду. Особен­ ностью такой структуры является то, что сотрудники под­ чиняются одновременно двум руководителям — проекта и отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых тех­ нологий, продуктов и т. п., т. е. на инновациях.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур — адхократические орга­ низационные (термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели).

При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Ди­ ректору программы предоставляются права первого лица фирмы.

На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преиму­ ществ.

Матричная организационная структура обеспечивает менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, неза­ висимо от того, в каком подразделении их основная рабо­ та. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной струк­ туры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрении в определенные сроки различ­ ных усовершенствований, когда организация должна быс­ тро реагировать на изменения рынка (рис. 4.4).

119