Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Менеджмент персонала

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Подсистема

планирования, прогнозирования и маркетинга персонала

Разработка стратегии управления персона­

лом

анализ кадрового по­ тенциала

анализ рынка труда,

планирование и прогнозирование по­

требности в персона­

ле, организация рек­ ламы

планирование кадров

Подсистема

развития

кадров

техническое PI эконо­ мическое обучение

переподготовка и по­

вышение квалифика­ ции

работа с кадровым ре­ зервом

планирование и кон­ троль деловой карьеры

Подсистема

анализа и развития средств стимулирования труда

нормирование и та­ рификация трудово­

го процесса

разработка систем оплаты труда

использование

средств морального поощрения

разработка форм участия в прибылях \ и капитале ;

	взаимосвязь с внеш­		профессиональная	и	управление трудовой \
					мотивацией
			социально-психологи­
	ними источниками,
			ческая адаптация но­
	обеспечивающими
			вых работников
	кадрами	организа­
	цию
	оценка	кандидатов
	на вакантную долж­
	ность
	текущая	периодиче­

ская оценка кадров

Рис. 2.10. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции (продолжение)

80

ГЛАВА II Менеджмент, его типы

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Подсистема

юридических

услуг

решение правовых вопросов трудовых отношений

согласование распо­ рядительных доку­ ментов по управле­ нию .персоналом

решение правовых вопросов хозяй­ ственной деятель­ ности

Подсистема		Подсистема
развития		разработки
социальной		оргструктур .
инфраструктуры		управления
организация общес­		анализ сложившей­
твенного питания		ся оргструктуры
		управления
управление жилищно-		проектирование
бытовым	обслужива­	оргструктуры управ­
нием		ления
развитие	культуры и	разработка штатного
физического воспита­		расписания
ния
обеспечение охраны		построение новой
здоровья и отдыха		оргструктуры управ­
		ления

обеспечение детскими учреждениями

управление социаль­ ными конфликтами и стрессами

организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления

Рис. 2.11. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции (продолжение)

81

Менеджмент персонала

Контрольные вопросы к главе II

==============

1.Что понимается под административным управлением?

2.Каковы отличия государственных предприятий от част­ ных фирм?

3.Какие типы управлений выделяют? Чем отличается управление на основе контроля за исполнением от управления на основе гибких экстренных решений?

4.Что такое стратегический менеджмент?

5.Чем отличается приростной стиль поведения организа­ ции от предпринимательского стиля?

6.Охарактеризуйте процесс стратегического планирова­ ния. Что представляет собой анализ внешней среды?

7.Поясните матрицу «возможностей по товарам» и мат­ рицу Бостонской группы. Для чего они нужны? Чем «Собака» отличается от «Дойной коровы»?

8.Что представляет собой производственный менеджмент?

9.Какова схема цикла управления производством? Какие уровни управления производственной программой вы­ деляют?

10.Чем новшество отличается от инновации?

11.Какие компоненты образуют сферу инновационной деятельности?

12.В чем заключаются рефлексивно-инновационные ме­ тоды, метод рефлексивных инноваций?

13.Что такое экзистенциальный менеджмент?

14.Каковы основные принципы и задачи маркетинга?

15.Какие подсистемы образуют систему маркетинга?

16.Что представляет собой модель покупательского пове­ дения?

17.Как воздействует реклама? Какие факторы влияют на ее эффективность?

18.Что представляет собой менеджмент персонала? Какие цели, задачи он решает?

19.Охарактеризуйте, какие подсистемы входят в систе­ му управления персоналом? Какие проблемы они ре­ шают?

82

г л а в a III

ПРИНЦИПЫ, метопы, ФУНКЧИИ УПРАВЛЕНИЯ

§ 1. Управленческие ФУНКЦИИ

Управленческий цикл включает основные управленчес­ кие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль. Функции управления —это кон­ кретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления (см. табл. 3.1)

			Таблица 3.1
	Основные составляющие производственного процесса
Планиро­	Организация (О)	Активация (А)	Контроль (К)
вание		Мотивация,
		регулирование
Что	Кто что должен	Провести работу с	Контролировать
именно?	делать?	сотрудниками та­	правильность вы­
	Кто несет ответ­	ким образом, чтобы	полнения плана.
		они хотели и могли	При необходи­
	ственность?
	Сколько требуется	выполнить постав­	мости принимать
		ленные задачи	меры по исправ­
	средств?		лению ошибок

Каковы условия?

1.1, ПЛАНИРОВАНИЕ — это начало и основа управлен­ ческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Оно предполагает рассмот­ рение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое

83

Менеджмент персонала

планирование — управленческий процесс создания и под­ держания соответствия между целями фирмы, ее потенци­ альными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным (до­ стичь конечную цель с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов); 2) опираться на реальные возмож­ ности организации (группы или отдельного индивида); 3) должен быть достаточно гибким (возможность вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.

Глубина планирования: 1) уровень планирования целей и задач; 2) уровень ранжированного планирования (выде­ ляются важные цели); 3) уровень планирования этапов де­ ятельности (рассматривается каждая отдельная задача);

4) уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи; 5) уровень планирования условий (анализ проблем — анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям); 6) уровень альтернативного планирования (оценить вероятность дости­ жения цели с помощью выбранного средства); 7) уровень рационального планирования (все первоначально выдвину­ тые цели, средства, усилия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, причем так, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время); 8) уровень сценарного планирования

(оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации пла­ на, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причины возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных факторов и событий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую надо уточнить, собрать, изу­ чить, какие действия могут помочь преодолению возмож­ ных трудностей, проработать сценарии действий на все возможные неблагоприятные случаи).

84

ГЛАВА III. Принципы, методы, функции управления

Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на месяцы, квартал, год.

Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансо­ вый, маркетинга, производственный, инновационный пла­ ны; и т. д.

Что касается содержания производственного плана, то оно формулируется менеджерами и определяется спросом потребителей и минимально требуемым привлечением производственных мощностей и средств.

Из постановки целей вытекают задачи. Задачи сводят­ ся в функции. Из функций вытекают производственные планы, предусматривающие такую производительность, которая может быть заранее спланирована, реализована и измерена с помощью показателей производительности. Постоянно ведется уточнение планирования людских и материальных ресурсов.

Процесс планирования показан на рис.3.2. Внутренняя среда организации (фирмы, корпорации) представлена прямоугольником, в рамках которого осуществляется пла­ нирование.

	Внешняя среда
Правительство	Конкуренты
L	-Ж		JL
	Внутренняя среда
	Цель
	— > Задачи		Критерии,	Держа­
Общество 2 я •	— ^ Планы
			стандарты	тели
о S	Ф	—		акций
Ъ\ § о«
X а
s &	Общие
о в	—>• направления
	Процедуры
	••^ и правила
Рабочая сила	Покупатели		Поставщики
Рис.3.2.	Процесс	планирования

85

Менеджмент персонала

В наружном прямоугольнике мы видим, какие условия внешней среды влияют на деятельность организации, в том числе и на планирование. Это, с одной стороны, блок та­ ких факторов воздействия, как общество, правительство, конкуренты; и с другой стороны — факторы, от которых в значительной степени зависит конкретная деятельность фирмы: держатели акций, рабочая сила, покупатели и по­ ставщики. Во внутреннем прямоугольнике схемы, справа и слева, приведены два показателя, на которых следует осо­ бо остановиться. Рассмотрим показатель, показанный спра­ ва, — критерии, или стандарты. Прямоугольник, обозна­ чающий этот показатель, связан в первую очередь со ста­ диями разработки задач и непосредственного составления плана. Критерии (нормы, стандарты) определяют цель про­ изводства и одновременно служат показателями успешнос­ ти ее достижения, а также позволяют согласовывать дея­ тельность отдельных подразделений предприятия или от­ дельных фирм корпорации.

Для каждого подразделения плановые органы фирмы (корпорации) устанавливают определенные показатели в процессе разработки детальных планов. Эти показатели устанавливаются в количественном и стоимостном выра­ жении. К ним относятся: номенклатура и объем производ­ ства продукции, исходные ресурсы для выпуска продук­ ции, система стоимостных показателей, стандартные из­ держки производства, сметы различных расходов, расходы на заработную плату; и т. д.

Оперативное планирование. В английском языке это понятие выражено более точным словосочетанием — ре­ активное планирование (reactive planning). Как видим из схемы, оно может иметь место на любой стадии процесса планирования и представляет собой оперативное вмеша­ тельство в него, если внутренние или внешние условия непредвиденно изменились.

Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он пла­ нирует свою работу, использует рабочее время. Организо­ ванность, умение планировать работу, составлять личный план — необходимы менеджеру.

86

ГЛАВА III Принципы, методы, функции управления

Как только план составлен, следует подготовить и обеспе­ чить его выполнение — в этом суть организации управления.

1.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Функция организа­

ции предполагает создание такой системы, в которую ло­ гично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; техниче­ ские средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения — это самая важная задача организации управления. Хоро­ ший организатор —- не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают и подчиненные; основ­

ные принципы управления, организации деятельности

(А.Файоль): 1) принцип четкого разделения труда; 2) чет­ кой регламентации полномочий и степени ответственнос­ ти каждого работника; 3) строгой дисциплины, основан­ ной на соглашениях между фирмой и ее работниками; 4) принцип единоначалия; 5) единства направления: кол­ лектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя; 6) принцип подчиненности личных инте­ ресов общим интересам; 7) принцип справедливого воз­ награждения работников; 8) принцип централизации в сис­ теме управления; 9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего зве­ на); 10) принцип справедливости в разрешении конфликт­ ных ситуаций; 11) принцип стабильности рабочих мест; 12) принцип поощрения инициативы низовых работников.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить: 1) делегирование полномочий; 2) созда­ ние организационной структуры предприятия — структу­ ры подчинения и ответственности; 3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работни­ ков (юридическое оформление прав и обязанностей в долж­ ностных инструкциях, трудовых контрактах); 4) нормиро­ вание трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ); 5) инструктаж работников; 6) приня­ тие управленческих решений, выдача распоряжений, коман­ дование.

87

Менеджмент персонала

Делегирование полномочий — передача части управлен­ ческих функций более низкому уровню, передача полно­ мочий вниз, но с сохранением ответственности. Полно­ мочия — это право принимать решения. Полномочия дает должность.

Выделяют: 1) линейные полномочия — право решать все проблемы подразделения и подчиненных; 2) штатные (право советовать, но не решать); 3) функциональные по решению определенного типа проблем, например рекла­ ме, снабжению.

Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: 1) оценит риск (возможен ущерб качеству, ра­ бота может быть не выполнена, поэтому важные дела луч­ ше руководителю выполнять самому); 2) передает полно­ мочия способным людям; 3) добивается общего ясного понимания целей; 4) регулярно проводит консультирова­ ние, чтобы контролировать процесс выполнения задания

иоказать своевременную помощь подчиненному. Варианты распределения полномочий. Возможен вари­

ант: специалиста или руководителя, имеющего на опреде­ ленной должности стаж 3—5 лет работы, приглашают в от­ дел кадров, сажают за стол, дают бумагу и ручку и просят написать перечень вопросов, который сотрудник считает необходимым для своей деятельности решить. Полноцен­ ные перечни передаются непосредственным и заинтересо­ ванным начальникам, вносящим в перечень свои коррек­ тивы. Родившийся документ утверждается кем-либо из руководства фирмы и становится нормативным актом.

Вслучае перемещения сотрудников внутри предпри­ ятия либо найма со стороны, кандидату на должность вру­ чают в отделе кадров перечень вопросов, которые опреде­ лены для данной должности, одновременно выдается пе­ речень вопросов, которые решает его непосредственный начальник, а также его подчиненный (подчиненные).

Вструктуре предприятия выделяют четыре подсисте­ мы: 1) технологическая система поведения; 2) формальная организационная структура определяет структуру подчи­ нения, прав, обязанностей, полномочий и ответственно­ сти, фиксирована в нормативных документах; 3) внефор-

88

ГЛАВА III. Принципы, методы, функции управления

мальная структура не фиксирована в документах, но ре­ шает деловые задачи, цели предприятия не по формаль­ ным правилам, а на основе человеческих связей (напри­ мер, решить деловой вопрос у начальника через ходатай­ ство секретаря или другого человека, способного влиять на принятие решения по личным каналам). Чем более вы­ ражена внеформальная структура, тем хуже предприятие;

4) неформальная межличностная структура отношений в кол­ лективе, симпатии, антипатии и пр. Руководитель являет­ ся субъектом всех этих 4-х подсистем.

1.3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ — важней-

ший элемент организации деятельности фирмы. По фор­ ме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуж­ дения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения при­ нимаются коллективом на основе голосования, ответствен­ ность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки (см. табл. 3.3).

	Таблица 3.3
Тип решения	Ключевые навыки
Уровень первый:	Неукоснительное следование процедуре, пра­
Рутинный	вилам инструкций. Разумная оценка ситуации.
	Контроль
Уровень второй:	Установление целей. Планирование. Анализ
Селективный	информации
| Уровень третий:	Идентификация проблем. Систематизирован­
Адаптационный	ное решение проблем. Создание рабочих групп.
	Анализ возможного риска
Уровень четвертый:	Творческое управление. Стратегическое пла­
Инновационный	нирование.

89