Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

1 0 0

г л а в а 6. СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА И ИХ СОВРЕМЕННЫЕ ФУНКЦИИ

иные управленческие функции; предоставляют консультации по во­ просам содержания и методов осуществления программ поиска, от­ бора, подготовки, использования и повышения квалификации кад­ ров.

С помощью служб персонала происходит реализация различных

программ поукреплению связи с ним. Например, программа «Говори» предусматривает, что каждый сотрудник имеет право написать ано­ нимное заявление и направить его через соответствующего коорди­ натора тому руководителю, который занимается решением соответ­ ствующей проблемы, и в течение 10 дней получить ответ. В рамках «политики открытых дверей» работники могут лично обращаться к руководителям до тех пор, пока не получат удовлетворительного ответа на свои заявления. «Собеседование через голову руководите­ ля» предусматривает возможность беседы один раз в год с руководи­ телем своего руководителя по его инициативе.

6.4. Социальное партнерство

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня стано­ вится организация социального партнерства. Социальное партне­ рство — это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, на­ целенные на поддержание социальной стабильности в организа­ ции.

Вего рамках стороны берут на себя определенные обязательства: коллектив — увеличивать производительность труда, добиваться высокого качества работы, соблюдения сроков выполнения задания, производственной и трудовой дисциплины, нести свою долю ответ­ ственности за конечные результаты; администрация — поддержи­ вать занятость и предотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников и своевременно индексировать заработ­ ную плату в соответствии с ростом цен, выплачивать социальные пособия при временной трудоспособности и потере работы и проч.; правительство — обеспечивать предприятие госзаказами, ресурса­ ми, осуществлять протекционизм, социальное обеспечение и пере­ квалификацию лиц, потерявших работу.

Врамках социального партнерства коллективу предоставляется возможность участвовать в рассмотрении и оценке текущих и пер­ спективных социальных программ, планов культурных и оздорови­ тельных мероприятий, улучшения условий работы, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индек-

6.4. СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО

101

сации доходов. Коллектив представительствует в совете предпри­ ятия, рассматривает проекты трудовых договоров, вопросы о за­ бастовках.

Основным принципом развития отношений социального парт­ нерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в более эффективном функционировании организации, которое достигается путем разумного сочетания оптимальной стра­ тегии и тактики хозяйственной деятельности с добросовестным и инициативным трудом. Успешное сотрудничество в этой области на основе заинтересованности и ответственности сторон приносит дополнительную прибыль и не только обогащает собственника, но

идает возможность повышать благосостояние работающих и их семей.

Трехстороннее партнерство, существующее в странах Запада, формировалось в течение MHOTPIX лет, и в сегодняшней России оно пока вряд ли возможно. Здесь наиболее вероятно развитие двусто­ ронних отношений между работодателями и трудящимися.

Организационно-нормативным воплощением таких отношений

иосновным звеном системы социального партнерства в России яв­ ляется коллективный договор — правовой акт, регулирующий трудо­ вые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками предприятий, учреждений и организаций, наделенных правами юридического лица, независимо от их форхмы собственности. Его функцией является не только регу­ лирование трудовых отношений, но и ослабление социальной напря­ женности, разрешение возникающих противоречий в цивилизован­ ных рамках.

Договаривающимися сторонами при этом являются непосредст­ венно работодатель либо его представитель и уполномоченные тру­ дового коллектива, в том числе профсоюзы. Для ведения перегово­ ров и подготовки проекта коллективного договора создается полно­ мочная комиссия, а при необходимости привлекаются арбитры и посредники.

Работа над коллективным договором основывается на таких принципах, как равноправие и полномочность сторон; свобода вы­ бора обсуждаемых вопросов; добровольность принятия обяза­ тельств; гарантии их реального выполнения, в том числе на основе систематического контроля и взаимной ответственности.

Проект договора подлежит обязательному обсуждению работни­ ками организации и дорабатывается с учетом их замечаний и допол­ нений, а затем утверждается общим собранием (конференцией) тру-

102	г л а в а 6. СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА И ИХ СОВРЕМЕННЫЕ ФУНКЦИИ

дового коллектива и подписывается всеми членами объединенного представительного органа.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по таким вопросам, как:

—формы, системы, размер оплаты труда; денежные вознаграж­ дения, пособия, компенсации, доплаты;

—механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных в дого­ воре;

—поддержание занятости, переобучение, условия высвобожде­ ния работников;

—продолжительность рабочего времени, времени отдыха, от­ пусков;

—улучшение условий охраны труда работников и социальное страхование;

—соблюдение интересов работников при приватизации пред­ приятия, ведомственного жилья;

—экологическая безопасность и охрана здоровья персонала на производстве;

—льготы для лиц, совмещающих работу с учебой;

—отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, в случае их своевременного и точного выполнения;

—порядок контроля за выполнением договора, ответствен­ ность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормальных ус­ ловий функционирования профсоюзов и иных уполномоченных ра­ ботниками представительных органов.

С учетом экономических возможностей организации в коллек­ тивный договор могут включаться и другие статьи, в том числе о более льготных социальных условиях для работников данной орга­ низации по сравнению с нормами, предусмотренными законодатель­ ством и отраслевыми соглашениями. Речь идет о дополнительных отпусках, прибавках к пенсии и снижении пенсионного возраста, компенсации транспортных расходов, бесплатном или частично оп­ лачиваемом питании на производстве, в школе и дошкольных учреж­ дениях, иных дополнительных льготах и компенсациях.

Психологический практикум

Социальное партнерство предполагает умение ладить с окружающими, идти на компромиссы. Свои способности к этому можно оценить на основе предлагаемого теста, на вопросы которого необходимо ответить «да» или «нет».

1.Сердитесь ли Вы, если окружающие не поддерживают Ващу идею? А. Да.

Б. Нет.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАШКУМ

103

2.Кто, по-Вашему, может участвовать в игре?

А.Хорошо знаюш1ие правила.

Б.Все желающие.

3.Спокойно ли Вы воспринимаете неприятную новость?

А.Да.

Б.Нет.

4.Раздражают ли Вас пьяные в общественных местах?

А.Нет, если никому не мешают.

Б.Да. Люди всегда должны уметь контролировать себя.

5.Трудно ли Вам контактировать с людьми другой профессии, положения, тра­ диций?

А. Да.

Б.Нет.

6.Как Вы относитесь к шуткам в свой адрес? А. Не нравятся ни шутки, ни шутники.

Б.Отвечаю тем же.

7.Согласны ли Вы с тем, что многие в Вашей организации сидят не на своем месте

иделают не свое дело?

А.Да.

Б.Нет.

8.Как вы отнесетесь к тому, что приведенный Вами в компанию человек станет объектом всеобщего внимания?

А.Мне это будет обидно.

Б.Порадуюсь за него.

9.Как Вы относитесь к человеку, критикующему современную молодежь и гово­ рящему, что в прошлом все было лучше?

А.Соглашаюсь.

Б.Спорю.

Запишите себе по одно.му баллу за ответы, совпадающие с утверждениями 1 А; 2Б; ЗБ; 4А; 5Б; 6Б; 7Б; 8Б; 9А, и подсчитайте итог.

1—3 балла: Вы упрямы, непреклонны и не умеете поддерживать нормальных отношений с окружающими.

4—6 баллов: Вы способны твердо отстаивать свои убеждения, но под воздействи­ ем здравых аргументов изменить мнение.

7—9 баллов: твердость Ваших убеждений отлично сочетается с большой гибкос­ тью. Вы умеете уважать чужое мнение и отлично ладите с другими.

Глава 7

ВЫРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

7.1. Кадровая политика

Пол кадровой политикой обычно понимают систему теоретичес­ ких взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основ­ ные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собст­ венниками организации, высшим руководством, кадровыми служ­ бами.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необ­ ходимой численности. Другими ее целями можно считать:

1)обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2)рациональное использование кадрового потенциала;

3)формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями кадровой политики считаются по­ литика подбора кадро1з, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в обшекорпоративных доку­ ментах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важней­ шие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а сущест­ вует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики по­ зволяет четкЬ и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделе­ ний; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутрен-

7.1 .КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА	105
НИХ взаимоотношений; улучшить морально-психологический	кли­
мат и проч.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законо­ дательства, равенство и отсутствие дискриминации. Иногда, правда, она может иметь дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. противоречить действуюш[ему трудовому законодательству. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сфе­ рой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной.

Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные вы­ годы, следует помнить, что в перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает воз­ можности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно запад­ ные фирмы стараются избегать нарушений в этой области, а учебни­ ки по управлению персоналом буквально напичканы предостереже­ ниями и рекомендациями по соответствующим вопросам.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ струк­ туры персонала, эффективности использования рабочего времени, проггюзы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают иссле­ дования, в два десятка раз перекрывает затраты.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотно­ шения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; пер­ спективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; при­ меняемые технологии; господствующая культура; сложившиеся от­ ношения и морально-психологический климат в коллективе.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции органи­ зации, являющейся наряду с производственной, финансово-эконо­ мической, научно-технической, маркетинговой политикой элемен­ том общей концепции ее развития.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

— определение основных требований к персоналу в свете про­ гноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития органи­ зации;

1 06	г л а в а 7. ВЫРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

—формирование новых кадровых структур и разработка проце­ дур механизмов управления персоналом;

—формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной страте­ гии бизнеса;

—выбор путей привлечения, использования, сохранения и вы­ свобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

—развитие социальных отношений;

—определение путей развития кадров, обучения, переобуче­ ния, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответству­ ющих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

—улучшение морально-психологического климата в коллекти­ ве, привлечение рядовых работников к участию в управлении орга­ низацией и т.п.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, администра­ тивных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацелен­ ных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

7.2. Кадровые стратегии

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого огра­ ниченные ресурсы. Любая стратегия должна быть внутренне целост­ ной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реаль­ ной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

На практике стратегия представляет собой систему управленчес­ ких и организационных решений, направленных на реализацию мис­ сии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преоб­ разованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорга­ низационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии — приоритеты, или ведущие принци­ пы распределения ресурсов (в данном случае — человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наибо-

7.2. КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ

107

лее важных и насущных для организации проблем; выделять пропор­ ционально потребностям, а в идеале — в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий — в период спокойного развития.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выра­ ботки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэ­ тому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10—15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладыва­ ются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, органи­ зация может ставить и реализовывать стратегические задачи^ при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражаю­ щая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, напри­ мер, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегия­ ми являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и проч.

Какое же место в данной схеме занимает кадровая стратегия? Нужно иметь в виду, что, строго говоря, существует два типа кадро­ вых стратегий. Во-первых, это стратегии организаций, главным про­ дуктом деятельности которых являются сами кадры, например учеб­ ные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые страте­ гии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральны­ ми. Ввиду относительной немногочисленности такого рода органи­ заций, особенно в России, исследования и рекомендации специалис-

1 08 г л а в а 7. ВЫРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

тов В отношении них практически отсутствуют. Однако положение облегчается тем, что выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функ­ циональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о кон­ центрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития объек­ тов на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицирован­ ной стратегии.

В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических зонах, с раз­ ными демографической ситуацией, состоянием рынка труда, куль­ турными традициями и т.п., кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитывающей специфику перечисленных и иных условий. В небольших локальных, узкоспециализированных организациях, с однородным составом персонала кадровая страте­ гия должна быть концентрированной.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генераль­ ные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: страте­ гии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

С11рю:ет\\я лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной при­ были за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров по­ вседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия долж­ на ориентироваться преимущественью на привлечение и закрепле­ ние работников массовых профессий средней квалификации. Для ее

7.2. КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ 109

осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то, здесь, видимо, предпочтР1тельнее ме­ неджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации органи­ зацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество.

Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыду­ щего случая должна ориентироваться на персонал узкой специали­ зации и максимально высокой квалификации — научных работни­ ков, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуют­ ся лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фир­ мой того или иного из сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описан­ ных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифферен­ циации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегияразвития в каче­ стве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия7;осА7/а присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «ост­ рие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращива­ ние конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производст­ ва, постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно при­ вести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производст­ вом компьютерных программ.

Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены преж­ де всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закреп­ ления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирова-