Тайм-менеджмент. Практикум по управлению временем - Калинин С.И

Б. Задачи должны быть согласованы со списком задач (целей) на неделю или даже месяц. Некоторые из планируемых дневных задач могут полностью совпадать с планами более высокого уровня (например, важная деловая встреча, которая планировалась за месяц, но должна произойти именно сегодня). Некоторые из дневных задач являются мелкими частями задач (целей) более высокого уровня, лишь незначительно приближая к ихдостижению. Главным же следствием данного правила является то, что по возможности необходимо избегать ежедневного планирования и исполнения лишних, «пустых» задач, не вносящих никакого вклада в реализацию ваших планов более высокого уровня (недельных, дневных и др.),

В. Задачи должны быть завершены, цели достигнуты. Даже у людей, максимально компетентных во времени, имеются свои «скелеты в шкафу» в виде «незавершенки» — невыполненных вовремя задач, отложенных «на потом». «Незавершенка» (даже в мелочах) обладает очень нехорошим свойством «энергетического вампиризма». Знание того факта, что какие-то дела нужно было сделать, но они так и не сделаны, вызывает чувство вины и серьезное эмоциональное напряжение, отвлекающее от эффективного решения актуальных задач. Если «повисшие» дела нельзя просто отбросить и забыть, то психологически очень важно регулярно устраивать «разгребание завалов», постепенно доводя до полного завершения недоделанные дела. В идеале каждый день должна планироваться хотя бы одна задача, направленная на полное и окончательное устранение хотя бы одной «незавершенки». При этом важно получить не промежуточный результат, а конечный, чтобы полностью избавиться от истощающего чувства вины.

Если вдруг вы счастливым образом избежали «незавершенки», то старайтесь в течение дня добиваться не просто выполнения рутинных задач, а получения действительно серьезного результата, соответствующего выполнению планов более высокого уровня. Например, каждый день важно достигать хотя бы одной цели (в среднем), значимой в контексте недельного плана. Каждую неделю важно достигать 1—3 целей, включенных в месячный план и т. д.

Г. Планируйте невозможное. Несмотря на парадоксальность данного совета, все же необходимо развивать и тренировать собственную интуицию. Обычно главной проблемой дневных планов являются разного рода неожиданные срочные дела, которые сваливаются как снег на голову, отвлекая от выполнения запланированных задач. Что интересно, многие из этих «неожиданностей» на самом деле вполне предсказуемы. Для этого достаточно только в момент составления

плана хорошо подумать: «Может ли в этот день возникнуть что-то действительно важное и срочное?» Если ответ на этот вопрос скорее утвердительный, то необходимо «подстраховаться», запланировав небольшой резерв времени, который в случае необходимости возьмет на себя основной «удар» срочных внеплановых дел.

2. Сразу же после составления списка задач распределите их по важности, то есть расставьте приоритеты. Для этого я, например, использую метод АБВ (или ABC; см. раздел 4.15):

А— задача должна быть выполнена обязательно и в первую очередь;

Б— достаточно важно и желательно, чтобы данные задачи были выполнены, но только после выполнения задачи А;

В— если останется время после выполнения задач А и Б, то хорошо бы выполнить и эти задачи.

Виспользуемом мною органайзере (см. раздел 3.8, а также бланк органайзера в Приложении) блок постановки задач на день выглядит, например, следующим образом:

Встолбце «Категория» (Катег.) заранее перечислены семь (в соответствии с «магическим числом» 7±2) дневных задач в соответствии с пропорцией АБВ (см. раздел 4.15): одна из них — очень важная, две — средней важности, четыре — низкой важности.

Встолбце «Описание задачи» в удобной форме описывается задача на день. Столбец «Выполнение» заполняется по мере исполнения задач в течение или в конце дня.

3. Оцените, скольковременитребуетсядля выполнения каждой запланированной на день задачи. Попробуйте предположить «идеальное время», в течение которого поставленная задача действительно

будет качественно решена. «Идеальное время» предполагает не только представление об общей продолжительности выполнения задачи, но также привязку исполнения к определенному времени суток, гарантирующую наибольшую эффективность деятельности. В принципе, если вам сложно удержать в уме планируемое время выполнения задач, его можно отметить в блоке органайзера «Выполнение и оценка» (см. раздел 3.8), записав карандашом задачи и отметив желаемый интервал их исполнения. Потом, в процессе дневного хронометража, реально выполненные задачи дописываются в блоке «Выполнение и оценка», например, шариковой ручкой, а также отмечается фактическое время, затраченное на их достижение.

Еще раз присмотритесь к поставленным задачам и выделенному на их достижение времени. Скорректируйте решение о распределении времени на выполнение поставленных задач, опираясь на следующие контрольные вопросы: На какие задачи время следует увеличить? На какие можно сократить? В какое время дня лучше всего выполнить данную задачу? Выполнять ли задачу «одним куском» или раздробить ее выполнение на несколько блоков (сколько, какой продолжительности)? Какой период времени будет в резерве на случай неожиданных срочных дел?

4.Продумайте возможности рационализации (как можно выполнить задачу быстрее, проще, с меньшими затратами сил и ресурсов

ит. п.) и делегирования каких-либо задач.

5.В течение дня ведите учет (хронометраж) реальных затрат времени, затраченного на выполнение поставленных задач, с помощью органайзера (простого или для качественного анализа; см. разделы 3.7 и 3.8).

6.В конце дня обязательно проконтролируйте выполнение поставленных задач (заполнив столбец «Выполнение» в блоке органайзера «Запланированные задачи», см. выше): Какие задачи выполнены, а какие не выполнены? Какие задачи выполнены полностью, а какие частично? По каким причинам? С какими помехами вы столкнулись? Какие рационализаторские идеи принесли успех? Что удалось делегировать?

В конце дня примите решение по невыполненным задачам («незавершенке») этого дня и/или предыдущих дней: Сделать завтра (в другой день)? Доделать? Переделать? Отказаться? Принятое решение занесите в план на соответствующий день.

П р и м е ч а н и е . В классическом методе «Альпы» последовательность шагов в ежедневном планировании немного отличается: 1) задачи; 2) оценка длительности; 3) резервирование времени; 4) приоритеты, делегирование и рационализация; 5) контроль.

Проанализируйте предложенный в разделе метод ежедневного планирования «Альпы». В чем, по вашему мнению, заключаются его сильные стороны? Какими недостатками обладает метод «Альпы»?

Готовы ли вы использовать этот метод ежедневного планирования в собственной персональной системе ТМ? Нуждается ли метод в какойлибо переработке, модификации?

Предложите собственный метод ежедневного планирования.

4.18. КАК ВЫПОЛНЯТЬ ДНЕВНОЙ ПЛАН?

Если вы научились составлять «правильные» ежедневные планы, дело осталось за малым — научиться исполнять их. Грамотно составленныйдневной план очень удобен для исполнения: как правило, если не вторгаются многочисленные неожиданности и помехи, дневной план исполняется как бы «сам по себе» — незаметно, легко и естественно. Гарантия «правильности» плана обычно заключается в оптимальном количестве и масштабе задач на день, в способности верно оценить их продолжительность и точно распределить достижение задач в рамках доступного времени и т. д. (см. раздел 4.18).

Но если при исполнении плана вы все же столкнулись с трудностями, возможно, преодолеть их вам помогут следующие ТМ-советы, сформулированные в форме ответов на «провокационные» вопросы:

1. Как чего-то добиться в этой жизни? Каждое выполняемое сегодня дело, каждая решаемая сегодня задача должна вносить свой вклад в достижение большой и масштабной цели. При выполнении любого дела все время спрашивайте себя: «Чем я на самом деле сейчас занимаюсь? Приближает ли меня выполнение этой задачи к чему-то действительно важному, или я трачу время на пустяки?»

2.Как съесть слона? Разрезать его на маленькие кусочки. Любая большая цель достижима через решение малых задач. Чем сложнее и неприятнее дело, тем меньше должны быть «кусочки». Если задача оказалась слишком трудна, «не по зубам», попробуйте разделить ее хотя бы на две подзадачи.

3.Как убить десять зайцев одновременно? Собрать их всех в одном месте. Сделайте так, чтобы выполнение одной задачи работало сразу на достижение нескольких целей. Старайтесь, чтобы ваши цели и задачи максимально пересекались, были тесно связаны друг с другом (стремитесь к синергизму в целеполагании, планировании и исполнении).

4. Как не устать при решении поставленных задач? Учитывайте собственные биоритмы, работайте ритмично, планируйте перерывы, группируйте вместе схожие виды работ, чередуйте виды деятельности (наверняка все помнят крылатую фразу И. П. Павлова «Отдых есть смена деятельности»), оставляйте «зазоры» между разными видами деятельности (время «входа» в деятельность и «выхода» из деятельности также можно рассматривать как отдых).

5.Как не забыть важные задачи? Используйте принцип материализации информации, фиксируя ее на любых удобных носителях (органайзер, стенды, рисунки, схемы, записки, электронная почта, другие люди и т. п.), дающих возможность максимально полного и удобного обзора важной информации. Выявляйте, создавайте и четко определяйте контексты, используйте контекстное планирование (см. раздел 4.9) и связанное с ним постепенное перемещение дел в зону внимания (делаем одно дело — подготавливаем следующее).

6.Как не потерять интерес (мотивацию)? Создавайте систему самомотивации, включающую в себя различные способы «не пасть духом», например:

1)придумайте и используйте индивидуальные ритуалы настройки на работу;

2)активизируйте и визуализируйте образ эффективной работы и образ успешного результата;

3)превращайте работу в совместную, создавайте взаимообязательства, берите на себя ответственность и сотрудничайте;

4)ежедневно добивайтесь маленьких «happy end'oB», окончательно завершая хотя бы маленькие дела;

5)придумайте систему прямых самонаграждений «за достижения и выдающиеся заслуги»;

6)для подступа к субъективно сложным задачам используйте «безответственную разведку боем» (по принципу «попытка не пытка — авось и прорвемся!») и т. д.

7.Как делать так, чтобы ничего не делать? Проявляйте творчество

иизобретательность в достижении своих задач: используйте необычные ресурсы, новые способы работы. Изобретайте собственную жизнь, будьте оригинальными и делайте это с удовольствием! Станьте наблюдательным и хитрым человеком — учитесь для достижения целей оказываться «в нужное время в нужном месте»; умело выбирайте подходящие время и место для приложения «точечного», но ключевого усилия, чтобы малые затраты времени и сил приносили

великие результаты. Поймите, что жизнь — игра, но это означает, что лучше играть не по чужим правилам, а изобретать свои собственные и... — всегда выигрывать!

8. Чтоделать с ними? С последнего понедельника вы стали совсем другим человеком и начали совершенно новую жизнь, подчиненную строгим правилам и стройным алгоритмам ТМ. Основная проблема заключается в окружающих, которые не понимают случившегося с вами «просветления» и все время норовят нарушить ваши замечательные планы. Существует как минимум четыре стратегии, позволяющие упорядочить взаимодействие с окружающими таким образом, чтобы оно не превратилось в бессовестное «воровство времени»:

1) установите четкие правила, регламентирующие ваши взаимодействия с окружающими во времени, и ознакомьте всех с ними («стратегия монолога» или «ультиматума»). Вне этих правил общение исключается;

2)согласуйте интересы, если возможно бесконфликтное пересечение или взаимодополнение целей, то «присоединяйтесь» к чужим целям и действуйте совместно (стратегия торговли). Стратегия торговли обычно предполагает компромисс: вы готовы тратить свое время на «чужие» цели, если это гарантирует достижение ваших собственных целей;

3)делегируйте и перепоручайте все, что только можно (стратегия власти). Это силовая (и не всегда этичная) стратегия, когда собственное время экономится за счет других людей;

4)находите единомышленников (людей с аналогичными целями), насколько возможно добивайтесь интеграции целей и работайте вместе (стратегия подлинного сотрудничества). В данном случае речь идет о совместной и взаимовыгодной «эксплуатации общего времени», что является оптимальным ответом на вопрос «Что делать с ними?».

Какие из предлагаемых советов заинтересовали вас больше всего? Что из перечисленного вы можете использовать всобственной практике управления временем?

Есть ли у вас собственные «хитрости», помогающие эффективно выполнятьзапланированные наденьдела? Если есть, тосформулируйте их в виде советов, рекомендаций.

Сформулируйте несколько советов (3-5) по выполнению плана не в рамках «индивидуального» ТМ (как вданном разделе), а в рамках «организационного»ТМ.

Глава 5

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И КОНТРОЛЬ

Тайм-менеджмент (впрочем, как и всякое решение любых проблем управления на практике) в большей степени напоминает винегрет, где для того, чтобы блюдо получилось вкусным, требуется смешать самые разные компоненты. Я не случайно охарактеризовал во Введении стиль этой книги как «ТМ-микс» именно потому, что строгое «раскладывание по полочкам» отдельных элементов и функций управления (как это принято в строгих научных монографиях) в практическом ТМ вряд ли возможно.

Яркая иллюстрация к этому тезису — такие функции управления временем, как принятие решений и контроль. В экономической науке и принятие решений, и контроль являются автономными и глубоко проработанными теоретическими разделами, а также отдельными специализированными направлениями прикладного менеджмента. Достаточно лишь упомянуть изощренные модели контроля (или, как модно сейчас говорить на западный манер, — «контролинга»), используемые в популярном ныне TQM (Total Quality Management, «всеобщее управление качеством»).

Строго говоря, весь процесс целеполагания и планирования, описанный в главе 4, есть не что иное, как принятие решения (точнее, ряда решений) о характере использования времени собственной жизни. «Характер использования времени» предполагает как минимум два ключевых аспекта решения: о направлении (то есть целях) и объеме (то есть конкретных сроках, продолжительности) затрат времени.

В контексте ТМ можно говорить о принятии стратегических решений, связанных с выбором ценностей и определениемдолгосрочных целей и планов. Также можно говорить и о принятии оперативных решений, связанных с краткосрочным целеполаганием и дости-

жением поставленных целей (задач). Как правило, принятие стратегических решений имеет характер проектировочной деятельности, реализуемой в уме и на бумаге. Принятие оперативных решений — в большей степени волевой и поведенческий акт, когда решение зачастую является мгновенным ответом на давление внешних обстоятельств и практически сразу воплощается в конкретных поступках.

Основные различия между стратегическими и оперативными реше-

ниями отражены на следующей схеме:

Основными особенностями стратегических решений являются следующие:

1. Так как стратегические решения связаны с долгосрочным целеполаганием и планированием, то их принятие требует значительно больших затрат времени на обдумывание и подготовку.

2.Стратегические решения должны приниматься комплексно с учетом всей системы взаимосвязей, существующих между долгосрочными целями, чтобы обеспечить надлежащее качество целеполагания (см. раздел 4.10). Комплексность также предполагает учет соци- ально-психологических «внешних» факторов, в частности, интересов других людей, групп, организаций, способных оказать влияние на достижение запланированных вами целей. В силу своей высокой значимости, стратегические решения должны по возможности приниматься коллегиально, проспективно (см. раздел 4.14).

3.Принятие стратегических решений требует от человека максимальной вовлеченности. Под вовлеченностью понимается психологическая цена решения — оно должно быть эмоционально привлека-

тельным, наполненным смыслом, «кристально» понятным, подкрепленным весомыми аргументами. Кроме того, принимающий решение должен быть максимально уверен в его правильности. Таким образом, психологическая цена стратегических решений всегда очень высока.

Принятие оперативных решений характеризуется совершенно противоположными качествами:

1. Принятие оперативных решений должно занимать как можно меньше времени. Зачастую это настоятельное требование внешней ситуации (в особенности — экстремальной) и деятельности, из процесса которой нельзя «выпадать» в силу разных объективных причин. В то же время принятие решений в мелких рутинных делах (например, составление дневного плана, см. раздел 4.17) не должно превращаться в постановку и решение вопросов «гамлетовского масштаба»

иотнимать слишком много времени.

2.Если в стратегических решениях самым главным является их качество, то в оперативных решениях всегда приходится идти на компромисс, выбирая некое доступное соотношение быстроты и качества решения. Именно поэтому при принятии оперативного решения человек не может позволить себе «роскоши согласований» и принимает его единолично, директивно. В противовес комплексному характеру стратегического решения, оперативное решение всегда является локальным, то есть представляет собой конкретный ответ на конкретный вопрос (проблему, задачу).

3.Важно, чтобы принятие оперативных решений было связано с малой вовлеченностью. В идеале оперативные решения должны приниматься рутинным образом, не вызывая значительных сомнений, переживаний и раздумий. Чрезмерная вовлеченность в принятие оперативных решений может превратить любую деятельность в нервотрепку, основательно подорвав энергетический и мотивационный компоненты ТМ.

Вчем,повашемумнению,заключаютсясамыеглавные, ключевыеразличия между стратегическими и оперативными решениями?

Врамках вашей персональной системы управления временем какого рода решения вы бы назвали стратегическими, а какие — оперативными? В чем заключаются главные различия между ними?

Где, по вашему мнению, выше степень риска (вероятность совершить ошибку): при принятии стратегических или при принятии оперативных решений? Обоснуйте свой ответ.

5.2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ

Предполагается, что результатом целеполагания (см. Главу 4) является качественный план, выполнение которого должно происходить как по нотам, без сучка и задоринки. План является первичным и главным решением, за которым в идеале должно следовать только исполнение. Однако на практике все происходит далеко не так гладко: стратегические решения и планы могут и должны оставаться неизменными, в то время как оперативные планы необычайно пластичны и часто при столкновении с жизнью требуют срочного принятия «свежих» оперативных решений. Такая постоянная «переигровка» оперативных решений под давлением внешних жизненных обстоятельств является не чем иным, как принятием решений по отклонениям.

Принятие решений по отклонениям связано с ситуациями, когда

развитие событий начинает выходить из-под контроля и отличаться от ранее намеченного плана. При этом если срочно не принять оперативного решения, связанного с изменением вашего поведения в данной ситуации, то запланированная цель не будет достигнута, задача не будет решена.

Если более подробно рассматривать возникающие в процессе достижения запланированных целей ситуации, требующие оперативного решения, то их можно отобразить в виде схемы (см. рис. на с. 230):

В процессе достижения запланированных целей может возникнуть три вида ситуаций, требующих решений.

Ситуация 1. Запланированная цель достигнута (задача решена). Это

идеальная «штатная» ситуация, когда запланированная цель достигается в соответствии с планом. После достижения цели необходимо принятие очередного оперативного решения о новой цели (задаче).

Например, в начале сегодняшнего дня с помощью органайзера осуществляется постановка задач (то есть принимается оперативное решение) на день; в запланированное время поставленные задачи выполняются. Утром следующего дня осуществляется очередная рутинная постановка задач на день, то есть снова принимается плановое решение и т. д.

Ситуация 2. Известное отклонение от запланированной цели (зада-

чи). Вторая ситуация связана с нарушениями запланированной деятельности из-за возникновения известных отклонений. В ТМ под «отклонениями» чаще всего понимаются наши старые знакомые — «воры