Тайм-менеджмент. Практикум по управлению временем - Калинин С.И

времени» (см. разделы 2.3., 2.4). Слово «известные» также предполагает, что ранее, при проведении учета и анализа времени, все характерные для вашей жизнедеятельности помехи были инвентаризированы (см. раздел 3.15). Также предполагается, что вы уже знаете причины возникновения этих отклонений (помех), а также обладаете рядом конструктивных идей по их нейтрализации.

Тем не менее помеха возникла, и чтобы она не развалила вашу деятельность, необходимо срочно принимать решение о том, что делать в данной «ситуации известного отклонения». На схеме предложен один из возможных алгоритмов принятия решения в подобных ситуациях, состоящий из четырех шагов:

1. Помеха проявила себя, вы опознали ее. Первое, что необходимо

сделать, это решить: стоит ли вообще на нее реагировать? Надо ли во-

обще что-тоделать? Надо ли отвлекаться от выполнения плана и предпринимать какие-либо действия по устранению проблемы? Или, как шутят медики, «само пройдет»? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо оценить (или хотя бы почувствовать интуитивно) важность, значимость возникшей помехи. Если помеха оценивается как серьезная, то реагировать на нее целесообразно. Если отклонение незначительное — «само пройдет».

2.Если принято решение, что реагировать на отклонение (помеху) все-таки необходимо, то важно ответить на следующий вопрос: следует реагировать на помеху самому или поручить (делегировать) решение проблемы кому-либо другому? Вопрос этотдалеко не праздный, так как исправление отклонения требует непредвиденных затрат вашего драгоценного времени (исправление помехи поможет решить конкретную задачу, но может запросто «съесть» время, предназначенное для других задач) и сил. Критерий ответа на этот вопрос очень простой: если есть кому, то все, что можно делегировать, — следует делегировать.

3.Если вы решили исправлять отклонение самостоятельно (то есть, по сути дела, поставили перед собой новую, ранее не включенную в планы задачу), то следует принять решение о времени ее исполнения.

Исправлять отклонение немедленно, начиная «войну» за сохранение заранее (до появления отклонения) намеченного плана? Или исправить отклонение позже, отложив (перепланировав срок) выполнение задачи? Критерием ответа на этот вопрос является важность (приоритетность) задачи, выполнению которой помещала помеха. Если задача приоритетная, то, скорее всего, «воевать» за сохранение ранее намеченного срока исполнения необходимо. Если важность задачи низка, а устранение отклонения требует больших затрат времени и сил, то исполнение можно отложить.

4.Если принято решение исправлять отклонение немедленно, то нелишне будет задать вопрос о наиболее эффективном способе преодоления помехи. Обратите внимание, что даже при рутинном способе принятия решений (например, при ежедневном планировании с использованием системы «Альпы», см. раздел 4.17) важной характеристикой этих решений является степень их новизны, оригинальности, рациональности и т. п. В ТМ вообще существуют «культ инноваций»

и«религия изобретений» — приветствуется любой нестандартный подход, способствующий повышению эффективности. При принятии оперативного решения о способе устранения возникшего в конкретной ситуации жизнедеятельности отклонения обычно открывается огромный простор для изобретения и применения различных «маленьких хитростей». Эти маленькие хитрости часто невоспроизводимы (то есть срабатывают только в уникальной конкретной ситуации), но зато эффективны. Понятно, что «вымучивать» новые способы преодоления старых помех не нужно, но если вдруг возникла интересная идея, почему бы не проверить ее на практике?

Ситуация 3. Неизвестное отклонение от запланированной цели (задачи). Это наиболее сложная и экстраординарная ситуация из всех

возможных, когда вы сталкиваетесь с совершенно новой помехой. Вы чувствуете, что не успеваете выполнить задачу в соответствии с запланированным на ее исполнение временем, но не понимаете, почему это происходит. Тяжесть такого отклонения часто связана с тем, что вы не только не знаете характера и причин данной помехи, но и не имеете готового «рецепта» по ее преодолению.

В данном случае алгоритм принятия решения еще более удлиняется: сначала необходимо помеху опознать (из неизвестного отклонения сделать известное), потом необходимо придумать варианты решения проблемы и наконец принять решение в контексте «уже известного» отклонения от запланированной цели (то есть вернуться к ситуации 2).

Первым шагом в данной ситуации является конкретизация проблемы, для чего ее необходимо сформулировать в форме четкого вопроса или утверждения (дать проблеме определение, как в словаре), перечислить элементы проблемы и охватить проблемное поле (контекст, среду существования проблемы). Проведенный таким образом анализ проблемы, ее декомпозиция на отдельные элементы дают возможность перекомбинировать выделенные элементы. Такой синтез зачастую позволяет спроектировать несколько вариантов беспроблемного развития ситуации, когда отклонения от плана не возникает. Впрочем, если подобный системный подход (анализ и синтез) к решению ранее неизвестных отклонений (помех) вам неудобен, можно найти вполне действенные варианты решения проблемы с помощью интуиции.

В заключение следует сказать, что технология принятия решений по отклонениям наиболее востребована в ТМ, в особенности на начальных этапах его внедрения в жизнедеятельности человека и организации. Даже самые прекрасные планы часто оказываются недостаточно реалистичными, а список учтенных «воров времени» — далеко не полным. У ТМ-неофитов часто встречающиеся ситуации, когда «все идет не так» (не по плану), могут вызвать настоящую панику. На самом деле впадать в панику не имеет смысла — следует использовать подобные ситуации как повод для тренировки эффективного принятия решений по отклонениям.

Приведитепримеры(изпрофессиональнойпрактикиилиповседневной жизнедеятельности) принятия: 1) рутинныхрешений; 2) решенийпо известнымотклонениям; 3)решенийпоранеенеизвестнымотклонениям.

Естьли у вас собственные уникальные способы (приемы, технологии, стилевые особенности и т. п.) принятиярешений по отклонениям?

Какие из предложенных алгоритмов (в ситуациях 2 и 3) вам наиболее понравились? Что в них можно улучшить?

5.3. ТИПЫ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Если говорить об организационном (социальном) ТМ, то процедура принятия решений в организации является одним из важнейших элементов всей системы управления, и управления временем в частности. В случае слабой эффективности принятия решений в организации эта процедура может стать серьезной помехой, способной разрушить выполнение даже идеально разработанных планов.

Представляется полезным выделить несколько основных типов управленческих решений в организации. В основе выделения этих типов заложен целый комплекс критериев, главными из которых являются два: требуемая быстрота принятия данных решений и уровень решения (степень управленческой ответственности).

Можно выделить четыре типа решений в организации:

1.Инновационное принимается долго (в психологии творчества хорошо известно, что новая идея может прийти моментально как внезапное «озарение», но на ее обоснование и доработку обычно требуется много времени) и, как правило, носит долгосрочный характер (в масштабах управления организацией инновационные решения часто являются стратегическими решениями; см. раздел 5.1).

2.Рутинное решение обычно является наиболее стандартным способом принятия решений, сложившимся в организации, своего рода нормой. Так как решения подобного рода связаны с типичными повседневными ситуациями жизнедеятельности организации, то на их принятие в организации обычно отпущена некоторая норма времени. Этот самый временной норматив (атакже связанные с принятием решений процедуры и регламенты) обычно предписан, но может быть и стихийно сложившимся в организации стандартом работы. Как правило, рутинные решения носят среднесрочный и краткосрочный характер.

3.Селективное решение, по сути дела, является модифицированным вариантом рутинного решения, предназначенным для оптимального принятия решений в ситуации напряженной деятельности. Принятие селективных решений включает в себя выбор наиболее важных

исрочных задач (то есть расстановку приоритетов), а также (в связи со срочностью) выбор наиболее быстрых и эффективных способов решения этих задач. Если рутинные решения часто являются механистическими, шаблонными, то принятие селективных решений — активный творческий процесс, когда из всех потенциально возможных вариантов развития событий необходимо выбрать оптимальный.

Селективные решения по своему характеру краткосрочны, они находятся «на переднем крае» оперативного менеджмента.

4. Адаптационное решение. Из всех перечисленных четырех типов решений адаптационное должно быть самым быстрым, так как оно принимается в неожиданно возникших кризисных и экстремальных ситуациях, когда возникает непосредственная угроза существованию организации или ее деятельности. Как правило, адаптационное решение является краткосрочным, поскольку ситуация требует «неотложных мер», но следом за ним неизбежно принимаются другие решения, связанные с более долгой временной перспективой (селективные, инновационные).

В предлагаемой таблице содержится краткое описание типов решений, а также перечисляются основные правила, рекомендации, ключевые моменты, которые необходимы для эффективного принятия решений каждого типа (табл. 24).

С какими типами решений вам приходилось сталкиваться в жизнедеятельности вашей организации? Приведите примеры.

Предложите несколько идей по повышению эффективности процедуры принятия решений в вашей организации (персонально на вашем рабочем месте):

•для инновационных решений;

•для рутинных решений;

•для селективных решений;

•для адаптационных решений.

5.4. ВИДЫ КОНТРОЛЯ В ТМ

Выше уже упоминалось, что хорошо составленный план, в особенности при наличии достаточно высокого уровня мотивации, выполняется «сам собой», лишь изредка требуя принятия решений по отклонениям (см. раздел 5.2). Но даже идеальная легкость в исполнении плана не отменяет важности такой управленческой функции, как контроль. Достижение цели является долгим и сложным процессом (см. разделы 4.13, 4.4, 4.5), не исключающим, с одной стороны, разрушающего действия внешних помех, а с другой стороны, пластичности и изменчивости внутреннего образа цели. Чтобы достижение цели стало реальностью, необходимо постоянно следить за тем, чтобы не сбиться с курса.

Подчеркнем, что для управления такой «тонкой материей», как время, контроль важен особенно. Нашим усилиям, направленным на достижение цели в назначенный срок (то есть в соответствии с планом), противостоит множество внутренних помех и внешних препятствий. Достаточно «проглядеть» какую-нибудь досадную мелочь, и вот уже отставание от плана становится катастрофическим.

Можно говорить о различных видах контроля, но в ТМ наиболее востребованными являются два вида контроля: процессуальный и итоговый. Процессуальный контроль в идеале связан с непрерывным наблюдением за процессом деятельности. В реальности же процессуальный контроль осуществляется в определенные моменты времени (контрольные точки), через относительно короткие промежутки времени. Все контрольные точки при этом находятся «внутри» временного промежутка деятельности, и желательно, чтобы они совпадали с некими ключевыми, переломными моментами в характере деятельности. При этом отслеживается соответствие деятельности некоторым заранее установленным параметрам качества (например, нормативам затрат времени, энергии и ресурсов и др.). Итоговый контроль проводится в конце деятельности (или по достижении отдельных самостоятельных задач в структуре деятельности). При итоговом контроле проверяется соответствие полученного результата ранее запланированному.

В контексте ТМ процессуальный контроль в большей степени связан с исполнением ежедневных планов (см. раздел 4.17) и принятием решений по отклонениям (см. раздел 5.2). Итоговый контроль обычно связан с контурами обратной связи, существующими в рамках при-

нятой в индивидуальном (организационном) управлении временем системы планов (см. раздел 4.16).

Также важно различать внешний контроль и внутренний (самоконтроль). Внутренний контроль предполагает различные процедуры самопроверки, то есть обратную связь о характере деятельности, контур которой полностью замкнут внутри самого субъекта контроля. Таким образом, внутренний контроль можно понимать как самоконтроль. Внешний контроль предполагает включение в процедуру контроля дополнительного звена в виде внешнего контролера. Причем в роли такого внешнего контролера могут выступать не только люди, но и безличные стандарты деятельности.

В приведенной ниже таблице перечислены некоторые способы контроля, используемые в ТМ (табл. 25).

В рамках индивидуального ТМ существует достаточно большое разнообразие способов самоконтроля над процессом деятельности:

1. Ведение хронометража в течение дня (см. раздел 3.7). При этом чем меньший (например, 5—10 минут) интервал времени будет использоваться в качестве единицы хронометрирования, тем выше степень контроля над процессом достижения цели.

2. Отметки в органайзере в течение дня. Даже если вы не ведете подробный хронометраж в течение дня, само по себе своевременное заполнение органайзера (хотя бы отметки о времени, затраченном на

выполнение поставленных на день задач) является эффективным способом процессуального контроля.

3.Хронометраж отдельных трат времени. Если у вас нет возможности вести тотальный хронометраж в течение дня, то подробно хронометрируйте хотя бы некоторые наиболее важные виды деятельности.

4.Фиксация помех (см. раздел 3.15). Если актуальной задачей вашего персонального ТМ является освоение искусства принятия решений по отклонениям, сосредоточьте ваше внимание на контроле над отклонениями (помехами).

5.Использование интуиции. Если вы старательно прошли «школу хронометража», описанную в главе 3, то скорее всего уже почувствовали, насколько изменилось ваше внутреннее чувство времени. Наверняка вы значительно точнее ориентируетесь во времени, чем это было раньше — не останавливайтесь, продолжайте проверять и развивать свою временную интуицию непосредственно в процессе деятельности!

6.Создание «временной среды» и памяток. Простейшая памятка, которой наверняка пользовался в своей жизни любой человек, — будильник, который вы заводите, чтобы утром не проспать на работу или учебу. Строго говоря, будильник является уже внешним элементом в контуре контроля, но все-таки заводите вы его сами! С развитием современной техники количество и разнообразие «будильников» значительно возросло: наручные часы с программируемым будильником, мобильные телефоны с функциями будильника и органайзера, компьютерные органайзеры и специализированные программы- «напоминалки» и др.

8 роли памяток не обязательно должны быть технические устройства. Простейшей и эффективной памяткой может стать обыкновенная записка самому себе, размещенная в нужном месте (контексте; см. раздел 4.9) и напоминающая, что необходимо сделать в определенное время. Совокупность подобных памяток и технических устройств может создать своего рода «временную среду», облегчающую более отчетливое понимание того, что человек делает «здесь и теперь» (то есть контроль над процессом).

В качестве итогового самоконтроля (контроля результата) в рамках индивидуального ТМ можно предложить следующие способы:

1. Ежедневный обзор выполненных задач, достигнутых целей. Анализ причин успехов/неудач (см. разделы 3.8 и 3,13).

2. Ежедневный экспресс-анализ качества времени (см. раздел 3.13).

3. Плановое подведение итогов по завершению планового периода (недели, месяца и др.; см. раздел 3.14).

Для внешнего процессуального контроля достижения целей можно использовать следующие способы:

1. Письменная фиксация договоренностей, сроков отчетов по делегированным задачам. Если вы выступаете в роли исполнителя, выполняя, например, делегированные вам задачи, следует заранее оговаривать и, по возможности, фиксировать письменно точные сроки выполнения задачи. Если такой срок не известен, то существует большой соблазн «забыть» данную задачу. Наличие точного срока позволяет оперативно соотносить с ним процесс исполнения делегированных задач, то есть выполняет контролирующую роль.

2.Взаимные обязательства (договор) при совместной работе. Очень удобным случаем для осуществления внешнего контроля является участие в совместной деятельности, предполагающей наличие постоянного общения с коллегами, друзьями, знакомыми. В данном случае можно разделить контроль, распределив обязанности и функции, связанные с отслеживанием процесса деятельности, между его участниками. Вполне возможно, что в такой ситуации кто-то из членов команды будет контролировать (в рамках существующих договоренностей) характер вашей включенности в совместную деятельность.

3.Использование «напоминателей», «будильников», «контролеров времени». Идея использования для контроля за персональными или организационными тратами времени внешнего наблюдателя восходит к А. К. Гастеву, предлагавшему, например, в организациях ввести должность контролеров времени. В самом простом случае вы просите какого-либо знакомого вам человека (друга, коллегу, члена семьи

ит. п.) проследить за вашим временем и при необходимости внести коррективы в процесс вашей деятельности. В данном случае слова «напоминатель» или «будильник» используются как синонимы, обозначающие частные функции ваших персональных контролеров времени. Например, задача «напоминателя» — в определенное время напомнить об изменении характера деятельности, о необходимости придерживаться определенных стандартов деятельности и т. п.

Для внешнего итогового контроля могут быть использованы следующие методы:

1. Устная или письменная отчетность перед заинтересованными лицами в соответствии с договором (договоренностью).

2. Использование консультантов; презентация передзаинтересованной группой, получение оценки и обратной связи. В самом простом