Разработка продукции Производство продукции Сбыт продукции

Рис.2.3 Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления

Линейно-функционально-штабная (короче: линейно-штабная) структура управления (ЛШСУ) представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления (рис.2.4). Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя предприятия или организации. Помимо управления структурными подразделениями со стороны

руководителя организации осуществляется управление со стороны штаба. При этом обычно выделяется группа работников в оперативное подчинение штабу.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

1) для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

2) для освоения новой продукции, новой технологии;

3) для решения внезапно возникшей неординарной задачи.

Дальнейшая судьба штабного органа управления складывается по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, при окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или катастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму или отрасль.

Основные достоинства ЛШСУ:

1) эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;

2) эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Основные недостатки ЛШСУ:

1) нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей;

2) сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

3) сложности стабилизации психологического климата в коллективе;

4) неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности производственных коллективов.

Рис. 2.4. Линейно-штабная структура управления

Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений (рис.2.5). Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:

расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;

выделение подразделений как "центров прибыли", что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:

руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;

широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы, и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего, возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.

Рис. 2.5. Дивизиональная структура управления

В принципе, в дивизионах могут быть объединены и финансы, кадры, НИОКР, маркетинг и другие службы

Дивизионы могут строится:

• По продукту (дивизионально-продуктовые структуры)

• По региону (дивизионально-региональные структуры)

• По потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры)

• По рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры)

Матричная структура управления

Матричные организации – это организации, использующие работу автономных групп, для запуска и внедрения нового продукта или проекта (рис.2.6).

Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда.

Матричные структуры управления весьма разнообразны, но все они построены на одном принципе. Этот принцип заключается в одновременном управлении по вертикали и по горизонтали. Ее основу образует линейно-функциональная структура управления (руководители Р₁ — Рк), которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы (обычно программы носят межотраслевой характер), причем ранг руководителя программы обычно выше ранга руководителя организации.

Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов — РП₁ — РП₈. Они несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки, с заданным качеством и с ограниченным ресурсным обеспечением. В качестве примера можно привести космические программы, где проекты — разработки орбитального модуля, системы астронавигации, жизнеобеспечения, посадки и т. д.

Сфера применения матричных структур чрезвычайно широка — это не только реализация целевых комплексных программ, но и все случаи проблемно-ориентированного управления.

В матричных структурах управления происходит углубление разделения управленческого труда — руководители по вертикали осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение (материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами), обеспечивают уровень трудовой дисциплины. По горизонтали обеспечивается управление реализацией проектов, включающее координацию усилий разноплановых исследователей, разработчиков, проектировщиков, работников производства, представителей заказчиков и т. д.

Поскольку конечной целевой функцией таких предприятий является не их функционирование, а реализация элементов программы (проектов), приоритет управления принадлежит руководителям проектов, то есть горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными.

Руководители проектов осуществляют управление частью коллектива подразделений П₁, П₂, П₃, ..., П_Н, подбирая исполнителей в соответствии с потребностями реализации проектов. До момента окончания работы над проектами все их исполнители определены в целевое подчинение руководителям проектов.

Матричные структуры управления обладают высокими функциональными возможностями. К числу их достоинств можно отнести:

1. эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего — кадрового;

2. большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

3. возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления;

4. возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач.

5. упрощение иерархии дивизиональных схем

6. динамичность управления

7. органичность рабочих групп (их высокая адаптивность)

Недостатки матричных структур:

1. необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;

2. сложности формирования психологического климата в коллективах;

3. необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

4. необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

5. тенденции к анархии и групповщине

6. борьба за власть между проектными и функциональными руководителями

7. сложно перестраивать матрицу на выпуск принципиально новых заказов

8. высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.)

9. конфликты между частями организации

10. низкая оперативность реагирования и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях

Матричные структуры управления требуют чрезвычайно высокой управленческой компетентности руководителей и довольно дорого обходятся предприятиям и организациям.

Рис. 2.6. Матричная структура управления