Различия корпоративных культур

Таблица 5.1

Подсистемы	Тип корпоративной культуры
	Простая	Комплексная
Система обучения	На рабочем месте. Повышение технических навыков	Постоянная система, с отрывом от производства. Формирование мировоззрения
Система вознаграждений	Ориентация на кратко­срочные результаты. Материальное стимулирование	Ориентация на долгосрочные показатели. Материальные и нематериальные стимулы
Система социализации	Формальное общение	Неформальное общение. Патернализм

Основными мотивационными факторами являются материальные сти­мулы, полностью зависящие от краткосрочных финансовых результа­тов деятельности компании (обычно ежеквартальных показателей от­чета о прибылях и убытках). В корпоративной «жизни» доминирует работа и практически не уделяется какого-либо внимания неформаль­ному общению.

Такие структуры, во главу угла ставящие деятельность компании, стимулируют производительность и рентабельность, но снижают ло­яльность и преданность служащих фирмы. Именно отсутствие привязанности способствует частой смене мест работы, повышенной гибко­сти и способности адаптироваться к новым условиям.

Комплексные культуры являются менее гибкими и требуют значительных расходов на свое создание и поддержание. Они также несовместимы со стилем управления, основанным на развитии индивидуализма и гарантий максимальных социальных преимуществ — основных ценностных ориентиров США и Западной Европы.

Для достижения максимальной эффективности работы с рыночными сегментами руководители часто используют де­централизованные системы управления, делегируя полномочия по принятию решений стратегическим группам, отвечающим за опреде­ленную рыночную нишу.

Диверсификация подразумевает альтернативное использование двух типов культур:

конгломератную.

синергетическую

На фирмах с конгломератной культурой выс­шее руководство диверсифицирует фирменные операции, приобретая или реализуя более слабых конкурентов, основываясь исключительно на их рентабельности и цикличности. Исследования свидетельствуют о том, что действительно эффек­тивные конгломераты имеют лишь необходимый минимум персонала и действуют в качестве внутреннего рынка капитала, перераспределяя ресурсы между наиболее многообещающими субъектами.

Основной целью компаний, действующих в рамках взаимозависи­мой диверсификации (синергетическая культура), является установление как можно более тесных связей между операциями и сферами приложения капитала, входящи­ми в инвестиционный портфель компании.

Сравнитель­ный анализ шести компаний, четыре из которых являлись конгломе­ратами и две были основаны на синергетической диверсификации, показали, что корпоративные служащие наиболее успешных конгло­мератов выполняли значительно меньшее количество функций и не были заинтересованы в интеграции различных подразделений в отли­чие от служащих в синергетических культурах.

Таким образом, перед руководителем стоят задачи:

использования положительных черт старой культуры при изменении структуры организации;

построения новой организационной культуры для достижения максимальных выгод от стратегических нововведений.

3. Регулирование и разрешение конфликтов в организации.

Регулирование и разрешение конфликтов в организации

Регулирование – это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда ход производственного процесса не выходит за рамки принятых в производственной системе допущений, нет особых оснований для беспокойства. В обратном случае необходимы экстренные и эффективные меры для нормализации процесса.

Возможные меры:

• вмешательство в состояние производственной системы

• вмешательство в состояние технологической дисциплины

• вмешательство в состояние трудовой дисциплины

• вмешательство в состояние финансовой и плановой дисциплины

• вмешательство в состояние системы стимулирования и мотивации труда

• вмешательство в систему снабжения и сбыта

• вмешательство в маркетинг

Регулирование деятельности организации необходимо:

• по причине отклонений показателей во внутренней среде организации (например, из-за ухудшения производственной или технологической дисциплины, старения оборудования, сбоев, поломок, аварий и т.д.)

• по причине отклонений показателей из-за изменения внешних факторов среды (изменение отношений с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие обвалы курсов валют, экон. кризисы и т.д.)

• по причине отклонения показателей из-за конфликтности в организации

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Зависимость уровня конфликтности от эффективности работы организации

Из графика видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность ведут к снижению эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальной - здоровый уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), при котором организация функционирует нормально.

Если ситуация управляема руководством, то конфликт не разрастается в организации. Такие конфликты называются функциональными. Они увеличивают эффективность работы организации и полезны для нее (см. подъем кривой к точке А). Они могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Стороны в этих случаях контролируют себя и ситуацию, не дают волю своим чувствам.

Если ситуация не управлема руководством, то конфликт может иметь дисфункциональные последствия.

Дисфункциональный конфликт снижает личную удовлетворенность, эффективность группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Конфликты бывают:

• внутриличностные (из-за противоречий между “хочу”, “могу” и “надо” в человеке)

• межличностные (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве)

• внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе)

• типа “личность-группа”

• типа “группа-группа”

• внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности между уровнями управления – вертикальные; на одном уровне – горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями – линейно-функциональные конфликты)

• ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику)

Неопределенность ролей: даваемая человеку работа четко неопределенна, неясны ресурсы для ее исполнения, непонятна конечная цель. В этом случае непонятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае получения отрицательных результатов на этого человека часто кладется весь груз ответственности за неудачно выполненную работу.

Конфликт ролей: даваемая человеку работа требует от него другой роли, не подкрепляемой его полномочиями и его властью. Взявшись за такую работу часто происходит “надрыв” исполнителя и, как следствие, часто стресс.

Причины конфликтов:

• неправильное или несправедливое распределение ресурсов

• различие целей (из-за высокой эмержентности и дифференциации подразделений)

• плохо структурированные (не ясные, не четко поставленные) задачи

• различные представления и ценности членов коллектива и групп

• различия в манерах и стилях поведения и руководства

• возрастные проблемы (“проблема отцов и детей”)

• половые проблемы

• этнические и межнациональные проблемы

• проблемы различного уровня образования и культуры

• плохая коммуникация в организации

• неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека)

• организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе)

Структурные методы управления конфликтом:

• приказами, распоряжениями, директивами и т.д.

• методы “разведения” участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и тд

• методы “страхования” от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых средств и материальных средств)

• методы объединения участников конфликта

• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисных комитетов, введения заместителей, кураторов, координаторов и т.д.)

Межличностные стили разрешения конфликтов (рис.5.3):

принуждение (зона 1);

через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);

уклонение (зона 3);

сглаживание (зона 4);

через поиск компромисса (зона 5)

Рис.5.3. Межличностные стили разрешения конфликтов.

Причины сопротивления переменам:

• страх потери функции; страх потери заработка; страх появления новых проблем

Методы преодоления сопротивлений:

• образование, переквалификация, переподготовка сотрудников

• привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам

• эмоциональная и психологическая поддержка

• “покупка” работников с помощью материальных стимулов

• переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса)

• кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств)

• маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы)

• принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.)

• увольнение работника

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс – это измененное от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.

Причины стресса:

• организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей)

• личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.)

соотношение между властными полномочиями и ответственностью