Глава 4. Основы формирования организационных структур управления.
Управление формированием организационных структур управления.
Виды управления организациями.
Стратегическое управление организациями
Стратегическое управление(термин появился в 60-70 гг.) – управление при котором центр внимания руководства переносится на факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, гос. структуры, партнеры и т.д.).
В случае стратегического управления планируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, исходя из предполагаемого поведения окружения. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна делать в будущем.
Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
анализ внешней и внутренней среды
определение миссии(смысла существования) ицелей
выработка стратегии (й)
Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на сроки более одного года. При определении стратегии руководство сталкивается со следующими основными вопросами:
какой бизнес прекратить
какой бизнес продолжить
в какой бизнес перейти
с каким бизнесом объединиться
Области выработки стратегий по М.Портеру:
лидерство в минимизации издержекпроизводства за счет чего снижается цена и завоевывается большая доля рынка
лидерство в новизне продукта и специализации производстваза счет чего также завоевываются неосвоенные сегменты рынка
концентрация усилийфирмы на одном рыночном сегменте
При концентрации усилий организации на одних сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию по показателям “цена-качество”, особенно на новинки:
-
Стратегия премиальных наценок
Стратегия глубокого проникновения на рынок
Стратегия повышенной ценностной значимости
Стратегия завышенной цены
Стратегия среднего уровня
Стратегия
качественности товара
Стратегия ограбления
Стратегия показного бизнеса
Стратегия низкой ценностной значимости
Качество
Рис. 4.1 Матрица “цена-качество”
Из матрицы видно, что в зависимости от выбранного соотношения “цена-качество” фирма может развиваться в двух направлениях:
стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за счет высокой цены и среднего качества или низкого качества и высокой цены) – стратегия снятия “сливок”
прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества) – стратегия закрепления на рынке
Организация может формировать свою стратегию меняя только пять элементов:
продукт
рынок
отрасль
положение организации внутри отрасли
технологию
В связи с этим существуют эталонные стратегииразвития организаций:
стратегии концентрированного роста
стратегии интегрированного роста
стратегии диверсифицированного роста
стратегии сокращения
Стратегии концентрированного роста:
Стратегия усиления позициис уже освоенным продуктом на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий)
Стратегия поиска новых рынковдля уже производимого продукта
Стратегия разработки нового продуктана уже освоенном рынке
Стратегии интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции(интеграция с поставщиками)
Стратегия вперед идущей интеграции(интеграция с дистрибъютерами и торговыми организациями)
Стратегии диверсифицированного роста:
Стратегия центрированной диверсификации(поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на существующее базе старого производства; оно остается в центре бизнеса)
Стратегия горизонтальной диверсификации(производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке)
Стратегия конгломератной диверсификации(фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития)
Стратегии сокращения:
Стратегия ликвидации бизнеса
Стратегия “сбора урожая” (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов)
Стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися)
Стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат)
На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированнуюстратегию.
Оперативное управление
Оперативное управлениеосуществляется на основе стратегии (й) организации. Разрабатываются оперативные (тактические) цели и планы действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться.
Оперативное управление ведется по пяти основным направлениям:
Финансы (финансовое планирование,
Материально-техническое снабжение и сбыт продукции
Персонал(найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров)
Информационное обеспечение работ(анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.)
Временное управление работами(построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов)
Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.
Цель оперативного управления – реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. Когда происходит неожиданное отклонение результатов деятельности от плановых заданий говорят об адаптивном управлении.
Адаптивное управление
Адаптивное управление–приспосабливающеесяуправление к неожиданной обстановке с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.
Главный влияющий фактор в адаптивном управлении – это время. От умения управлять своим и чужим рабочим временем, быстро реагировать в неожиданных ситуациях зависит будущее организации, ее эффективность работы.
Адаптация может наблюдаться:
При выводе организации из кризиса(антикризисноеуправление)
При внедрении инноваций(инновационное управление)
В случае организационных изменений