Задачи управления ресурсопотоками в информационно-финансовых узлах на стадиях логистической деятельности

Этапы логисти­ческой деятель­ности	1. Планирование ресурсопотоков	2. Организация движения	3. Контроль и учет
1	2	3	4
Узел № 1 (Бухгалтерия)	Обеспечение расчетных опера­ций; Упорядочение налогообложения.	Обслуживание б/н расчетов; Учет доходов и расходов; Организация бухгалтерского учета.	Контроль от­клонений и несо­ответствий в пара­метрах сервисных и финансовых по­токов по продукту; Учет дебитор­ской задолженно­сти по потребите­лям: Организация движения внут­ренней документа­ции по финансо­вым показателям продукта.
Узел № 2 (Служба приема и размещения, служба рестора­нов и баров)	Изучение пара­метров, характери­стик и особенно­стей пакета услуг работниками службы; Информирова­ние гостей о раз­работке нового продукта; Формирование предварительных заказов.	Организация продаж по предва­рительным заяв­кам; Кассовое об­служивание реали­зации пакета за наличный расчет в гостинице; Организация движения внут­ренних информа­ционных потоков в процессе произ­водства и потреб­ления продукта.	Контроль движе­ния информацион­ных потоков в процессе обслу­живания, учет за­мечаний и поже­ланий потребите­лей продукта.

Продолжение таблицы 3.2.1

Узел № 3 (Отдел продаж и маркетинга) Узел № 4 (Планово- экономический отдел - аналити­ческий центр)

1. Исследование особенностей кон- грессно-

выставочной дея­тельности в рай­оне;

2. Прогноз объема туристских при­бытий на выстав­ки;

3. Анализ требова­ний потребителей к параметрам па­кета;

4. Определение параметров и ха­рактеристик паке­та;

5. Установление цены на продукт;

6. Прогноз объе­мов продаж;

7. Определение основных направ­лений политики маркетинга.

   1. Определение себестоимости па­кета услуг;

   2. Планирование объема доходного финансового по­тока;

   3. Планирование потребности в трудовых и фи­нансовых ресурсах для разработки и реализации про­дукта;

   4. Оценка воз­можных рисков.

      1. Использование коммуникацион­ных каналов ин­формирования рынка о новом продукте;

      2. Применение маркетинговых инструментов для воздействия на сервисные и фи­нансовые потоки;

      3. Оформление до­говоров и согла­шений;

      4. Ведение базы данных по корпо­ративным клиен­там — покупате­лям продукта;

      5. Ведение стати­стики продаж.

Организация фи­нансового учета по параметрам про­дукта.

1. Сопоставление параметров плано­вых и фактических объемов сервис­ных и финансовых потоков;

2. Корректировка параметров про­дукта;

3. Мониторинг со­ответствия пара­метров пакета стандартам обслу­живания;

4. Создание обрат­ной связи по ре­зультатам обслу­живания;

5. Анализ пред­почтений погреби- тслей продукта.

   1. Отслеживание отклонений в плановых показа­телях себестоимо­сти, доходов, уровня риска и т.п.;

Подготовка ре­комендаций для отдела продаж по особенностям ра­боты с продуктом на основе полу­ченных данных

.

Предложенный вариант поэтапного планирования деятельности узло­вых служб гостиницы рекомендуется осуществлять при разработке новых

гостиничных продуктов и туристических программ обслуживания, стиму­лировании работы агентов рынка, разработке специальных программ и ме­ню в ресторанах гостиницы, совершенствовании системы качества, разра­ботке системы поощрения постоянных клиентов, программ клубного член­ства и т.п.

Рассмотренные аспекты управления ресурсопотоками гостиницы при использовании логистического подхода должны учитываться при разработ­ке схем и механизмов управления потоками и явиться основой для создания комплексной системы управления всеми ресурсопотоками гостиничного предприятия. В конечном итоге это будет способствовать росту качества оказываемых услуг, ускорению и повышению надежности расчетов, макси­мизации доходов гостиницы, создаст основу для увеличения конкурентного потенциала предприятия в долгосрочном периоде.

Результаты проведенных исследований выявили наличие существен­ного круга логистических функций в гостиницах, требующих непрерывного управленческого воздействия. В то же время анализ существующих мето­дов, стилей и организационных структур управления гостиничными пред­приятиями показал, что степень реализации этих функций в гостиницах не­велика и ограничивается лишь управлением потоками заказов (отдел бро­нирования, отдел продаж), работой с логистическими каналами сбыта и продвижения услуг на рынке (отдел продаж и маркетинга), организацией пополнения и обновления материально-технической базы гостиницы (служ­ба материально-технического снабжения, склад), а также снабжением про­изводства (продовольственный склад). Кроме того, отсутствие начальной информационной базы об особенностях логистических процессов в гости­нице, несогласованность в действиях служб, реализующих логистические функции, отсутствие системности в использовании функций способствуют торможению общих процессов в гостинице, снижению оперативности пере­дачи информации, задержки проведения расчетных операций, увеличению задолженности и т.п.

Более того, практика показывает, что усилия по совершенствованию какой-либо отдельной логистической функции, как правило, не приводят к желаемым результатам. Так, например, реализация функции финансового стимулирования посредников сбыта гостиничных услуг (предоставление скидок, комиссионных, цен-нетто) без оптимизации числа звеньев в логи­стической цепи приводит к перераспределению финансового потока, сни­жению средней цены на номер и общей доходности в долгосрочном перио­де. А минимизация стоимости доставки продуктов на продовольственный склад гостиницы без совершенствования скорости и надежности поставок может привести к ухудшению качества приготавливаемых блюд в рестора­нах, снижению оперативности обслуживания гостей. Все это свидетельству­ет о неприемлемости рассмотрения функций логистики отдельно друг от друга, необходимости разработки вариантов взаимодействия всех функций и подразделений гостиницы для достижения оптимального результата.

В связи с этим приоритетным направлением на современном этапе яв­ляется постановка и решение следующих основных задач:

• определение полного спектра функций логистики в гостиничном бизнесе;

• разработка систематизированного подхода в использовании всего комплекса логистических функций;

• изучение особенностей и характера логистических процессов в гос­тиничном бизнесе;

• адаптация существующих организационных управленческих струк­тур в гостинице для управления процессами логистики в полном объеме.

Как показывает практика, ряд московских гостиниц (преимуществен­но с иностранным менеджментом) начали внедрять принципы логистики в свою работу с частичного решения последней из намеченных задач. В штатное расписание отдела продаж этих гостиниц введена должность ме­неджера по доходам (revenue manager), в обязанности которого входит про­гнозирование объема и структуры будущих сервисных потоков и соответст­вующих им финансовых поступлений, формирование предложений по це­нам с учетом прогнозных данных, параметров конкуренции, а также других факторов внутренней и внешней среды для максимизации интегрального финансового потока.

И все же, несмотря на необходимость данного новшества, оно пред­ставляется недостаточным для решения всего комплекса логистических за­дач в гостиничном бизнесе. Последнее должно создать основу для разработ­ки и реализации конкретных схем и механизмов комплексного воздействия на все ресурсопотоки, отдельные их виды и характеристики. Это позволит наиболее полно использовать возможности и потенциал гостиничного предприятия, имеющиеся у него кадровые и организационные ресурсы.