1.2. Концептуальные основы управления предприятиями гостинич­ного бизнеса

Управление предприятием представляет собой процесс в основе которо­го лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельно­сти с целью получения максимальных результатов. Такое воздействие на каж­дом предприятии и в организации оказывают управленческие кадры. Следова­тельно, чем эффективнее процесс управления на предприятии, тем выше ока­зывается результативность деятельности всего предприятия. Однако, процесс

»

управления осуществляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективности деятельности управленческого персо­нала предприятия, которая, в свою очередь, складывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп работников различного уроиня образования, квалификации и т.д. Все эти работники составляют управляю­щую систему предприятия. Поэтому, прежде чем рассматривать вопросы, свя­занные с эффективностью управления предприятием, по нашему мнению, следует раскрыть содержание управленческой деятельности и отличить необ­ходимые качества работников, которые её осуществляют.

Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к управленческому персоналу. Современный управленец — это человек, владеющий и общими основами науки управления, и специфи­ческими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их про­фессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональ­ную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:

а) умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределённость;

б) высокую информированность (информация- это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;

в) знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в раз­ных отраслях;

г) способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать ра­боту предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;

д) умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изуче­ния управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практи­ки, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, рабо­тающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в об­ласти процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые по­вышают эффективность хозяйствования.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менедже­ров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широ­ким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими ад­министраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различав­шимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много спе­цифических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

• высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное и заботливое, отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;

• способность быстро восстанавливать свои физические и душевные си­лы и критически оценивать собственную деятельность.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифи­цированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают в себе способность сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изу­чать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людь­ми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт/

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников

I

на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение

их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в органи-

1

зациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функцио­нальное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное. Функциональное разделение труда основывается на формировании

групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менедж-

»

мента: планирование, организация, контроль и т.д. Соответственно этому од­ни работники аппарата управления специализируются на работах по планиро­ванию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению ре­зультата и оценке работы и т.д.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта как организационная структура, мас­штабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное раз­деление труда, оно специфично для каждой организации. В то же время мож­но выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низшего, среднего и высшего.

К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчине­нии работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществля­ют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого персонала организации, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функцио­нальных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целе­вых программ и проектов.

Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональны­ми и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято

1

всего 3-7% общего управленческого персонала. |

(

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного - двух на малых предприятиях, *,до восьмидесяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меня­ется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это- горизонтальное разделение труда ме­неджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предпри­ятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предпола­гает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим под­системы предприятия.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три катего­рии работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматри­вать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руко­водителей, прежде всего, сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и раз­работку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информаци­онным обеспечением всего процесса. !

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соот­ветствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись

I

следующие основные должности управленческого персонала на предприяти­ях: руководители и их заместители (из них мастера); главные специалисты,

I

инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно- бухгалтерский персонал; канцелярский персонал, юридический персонал, другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и от­ветственным.

На развитие конкурентной среды на рынке услуг в РФ влияет уменьше­ние объемов спроса на услуги со стороны отечественных и зарубежных по­требителей, появление нетрадиционных конкурентов. Современные эконо ^и- ческие, политические и социальные условия в РФ обусловили необходимость повышения экономической самостоятельности предприятий сферы услуг, -пе­реориентации их деятельности на требования потребителя, придания системе управления предприятием гибкости и адаптивности к изменениям внешней неджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предпри­ятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предпола­гает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим под­системы предприятия.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три катего­рии работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматри­вать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руко­водителей, прежде всего, сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и раз­работку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информаци­онным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соот­ветствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприяти­ях: руководители и их заместители (из них мастера); главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно- бухгалтерский персонал; канцелярский персонал, юридический персонал, другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и от­ветственным.

На развитие конкурентной среды на рынке услуг в РФ влияет уменьше­ние объемов спроса на услуги со стороны отечественных и зарубежных по­требителей, появление нетрадиционных конкурентов. Современные экономи­ческие, политические и социальные условия в РФ обусловили необходимость повышения экономической самостоятельности предприятий сферы услуг, пе­реориентации их деятельности на требования потребителя, придания системе управления предприятием гибкости и адаптивности к изменениям внешней среды. В этих условиях обеспечение успешного функционирования предпри­ятий сферы услуг напрямую связано с решением задач повышения их конку­рентоспособности.

Конкуренция оказывает все более существенное влияние на выбор стра­тегии и тактики поведения предприятии сферы услуг на рынке. Можно выде­лить несколько основных позиций, рассматриваемых в различных концепциях конкуренции:

1. конкуренция - это соперничество конкретных субъектов;

2. соперничество происходит на рынке, определенном по какому-либо признаку (территория, объект соперничества, время, цель и др.);

3. необходимо учитывать роль потребителей как одних из основных субъектов рынка;

4. конкуренция субъектов преследует определенную цель;

5. конкуренция возможна только в условиях свободы всех участников рынка;

6. конкуренция позволяет соизмерить эффективность деятельности ор­ганизации с точки зрения достижения поставленных целей;

7. структура рынка оказывает определенное воздействие на интенсив­ность конкуренции;

8. существует возможность количественной оценки уровня конкуренции на рынке, при этом число критериев и показателей зависит от поставленной цели;

9. конкуренция позволяет рынку действовать эффективно, обеспечивая потребности участников в соответствии с их ролью и интенсивностью дея­тельности;

10. конкуренция является категорией достаточно динамичной и измен­чивой.

Изучение общетеоретических вопросов конкуренции позволяет уточ­нить определение конкуренции предприятий гостиничного бизнеса в следую­щем виде:

Конкуренция предприятий гостиничного бизнеса - это соперничество предприятий гостиничного бизнеса на рынке услуг за привлечение потребите­лей, нуждающихся во временном жилье, с целью наиболее полного удовле­творения их потребностей, результатом которого является получение ста­бильной прибыли для обеспечения дальнейшего развития предприятий.

Конкурентоспособность гостиничной услуги — способность услуги эф­фективно и качественно удовлетворять жилищные потребности покупателей, превосходя конкурентов на рынке гостиничных услуг по потребительским ха­рактеристикам услуги при минимальных затратах на их удовлетворение, обеспечивая при этом коммерческий успех предприятиям гостиничного биз­неса.

Конкурентоспособность предприятий гостиничного бизнеса - способ­ность предприятий гостиничного бизнеса осуществлять свою деятельность по оказанию гостиничных услуг в рыночных условиях и противостоять конку­рентам, получая при этом прибыль, достаточную для развития предприятия и обслуживания потребителей на высоком качественном уровне.

Основные проблемы, с которыми столкнулись предприятия гостинично­го бизнеса в переходный период, сводятся к следующему:

1. несоответствие материально-технической базы требованиям спроса;

2. прекращение государственных инвестиций и сложность привлечения внешних инвесторов;

3. невозможность аккумуляции собственных финансовых ресурсов из-за падения спроса и высоких тарифных ставок на коммунальные услуги;

4. высокий уровень внутренних расходов на содержание имущества предприятий гостиничного бизнеса;

5. сокращение централизованного планирования и еще не сформиро­ванные механизмы рыночного регулирования вызывают нестабильность хо­зяйственных отношений и отсутствие культуры рыночных деловых отноше­ний;

6. функционирование гостиничного рынка подвержено резким сезон­ным колебаниям спроса на туристические услуги;

7. динамика движения занятых в гостиничном бизнесе на предприятии в меняющихся условиях определяется резким спадом в этой отрасли и проявле­нием ярко выраженной сезонности;

8. отраслевая структура гостиничного бизнеса не имеет четко выражен­ной централизации и организации управления.

Управление конкурентоспособностью предприятий гостиничного биз­неса — это управленческая деятельность, связанная с осуществлением плани­рования, организации, координации, контроля и стимулирования мероприятий по сохранению и улучшению положения предприятия гостиничного бизнеса в конкурентной борьбе.

Концепция управления конкурентоспособностью предприятий гости­ничного бизнеса включает в себя несколько взаимосвязанных элементов, ко­торые в своей совокупности обеспечивают эффективную деятельность пред­приятий гостиничного бизнеса на конкурентном рынке. Содержание концеп­ции управления конкурентоспособностью предприятий гостиничного бизнеса можно рассматривать как единство следующих элементов:

1. классификация факторов конкурентных преимуществ предприятий гостиничного бизнеса;

2. трехуровневая модель конкурентоспособности предприятий гости­ничного бизнеса;

3. процесс управления конкурентоспособностью предприятий гости­ничного бизнеса;

4. система управления конкурентоспособностью.

Конкурентное преимущество предприятий гостиничного бизнеса - это те характеристики и свойства гостиничного продукта и самого предприятия, которые создают для гостиницы определенное превосходство над прямыми конкурентами.

Фактор конкурентного преимущества предприятий гостиничного бизне­са - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по ко­торому она превосходит конкурирующие гостиницы.

Факторы конкурентного преимущества предприятий гостиничного биз­неса можно разделить на тактические и стратегические.

Тактический фактор конкурентного преимущества предприятий гости­ничного бизнеса - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближай­ший период (не более года) конкурирующие гостиницы (табл. 1.2.1).

Стратегический фактор конкурентного преимущества предприятий гос­тиничного бизнеса - конкретный компонент внешней или внутренней среды гостиницы, по которому она может превзойти конкурирующие гостиницы по­сле выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превос­ходство анализируемого компонента гостиницы по сравнению с конкури­рующими гостиницами.

Таблица 1.2.1 Тактические факторы конкурентного преимущества гостиницы Факторы	Преимущества
1	2
1. Общие харак­теристики гос­тиницы:	Имидж гостиницы, месторасположение, закрытость терри­тории, благоустройство, оборудование и чистота террито­рии, удобство расположения служб гостиницы, удобство перемещения отдыхающих в гостиницах, расположение в городе (центр, ближе к местам развлечения и отдыха), ин­формационная система, наличие бассейна и сауны, наличие собственного автотранспорта
2. Качество про­живания:	Техническая оснащенность номера, комфортность номера, сервисное обслуживание в номерах, качество бытовых ус­луг, категории номеров, вид из номеров, интерьер помеще­ний
3. Качество пи­тания:	Наличие и уровень ресторана на территории гостиницы, качество приготавливаемых блюд, наличие диетического питания, сменяемость и разнообразие набора блюд (дина­мика меню), наличие «шведского стола», уровень обслу­живания, возможность самостоятельного приготовления пищи
4. Развлекатель­ные мероприя­тия и дополни­тельные услуги:	Организация экскурсий, организация досуга, возможность спортивного досуга и оснащенность спортивной базы, раз­нообразие мероприятий на пляже, наличие и уровень ве­черних заведений на территории гостиницы, наличие биб­лиотеки, кино-, видеозала
5. Ресурсное обеспечение:	Обеспеченность основными фондами, их прогрессивность, износ, удовлетворение в продуктах питания, средствах свя­зи, оборотных средствах, возможность технической модер­низации, бесперебойность снабжения коммунальными ус­лугами

Продолжение таблицы 1.2.1. 1	2
6. Кадровое обеспечение:	Обеспеченность квалифицированным обслуживающим персоналом, уровень образования, возраст и стаж работы, мотивация и отношение к работе, заработная плата, трудо­вая этика, готовность работать в сфере обслуживания, мо­бильность, открытость, система ценности, норм и правил деятельности, передаваемая сотрудникам, которые должны ее соблюдать, ориентация предприятия на кратко- или дол­госрочную перспективу, гибкость рабочей среды, офици­альность в отношениях, использование децентрализованой и централизованной системы управления, уровень нефор­мальных контактов, принципы подбора и продвижения кадров, вежливость, тактичность, профессионализм обслу­живающего персонала
7. Финансовая и ценовая полити­ка:	Цена услуг (основных и дополнительных), возможные формы оплаты, скидки, ценовая политика в межсезонье, основные показатели финансово-экономической деятель­ности (рентабельность, платежеспособность, оборачивае­мость активов, уровень постоянных и переменных издер­жек, кредитоспособность, наличие собственного и заемно­го капитала и др.), доступность финансовых средств
8. Маркетинго­вая деятель­ность:	Методы продвижения услуг, участие в специализирован­ных ярмарках, сотрудничество с другими гостиницами, турфирмами и иными посредниками, уровень исследова­тельской работы, работа с жалобами клиентов
9. Система управления:	Организационная структура управления, функции подраз­делений, цели и задачи, интеграционные и координацион­ные механизмы, система коммуникаций, степень централи­зации управления, методы принятия решений, квалифика­ция администрационно-управленческого персонала, техни­ческая вооруженность труда АУП, эффективность управ­ления, гибкость и готовность к самосовершенствованию

Стратегические факторы конкурентного преимущества гостиницы мож­но подразделить на факторы макросреды страны, мезосреды региона и микро­среды гостиницы

.

Факторы конкурентного преимущества могут не контролироваться ме­неджерами, частично контролироваться или являться результатом принятых управленческих решений (рис. 1.2.1).