2.2. Анализ существующих методов управления предприятиями гостиничного бизнеса

Мероприятия по совершенствованию управления позволяют сокра­тить аппарат управления путем улучшения его организационной структуры, увеличить объем предоставляемых услуг. По этим направлениям следует определять основные показатели экономической эффективности систем управления: годовой экономический эффект; рост производительности тру­да; срок окупаемости дополнительных затрат капитальных вложений.

При сокращении аппарата управления экономится фонд зарплаты с учетом отчислений на социальное страхование, что в свою очередь приво­дит к снижению себестоимости продукции:

С гт Л

Э =4 3

З.п СО к [Г с

ср

где Эзп - экономия заработной платы;

Чсокр^- число сокращаемых единиц управленческого аппарата;

Зср - среднегодовая зарплата на одного работника аппарата управле­ния;

Пс — процент отчислений на социальное страхование.

Себестоимость всей выпускаемой продукции после внедрения ме­роприятия:

= 5, - Э₃ „ ,

где — себестоимость всей выпускаемой продукции до внедрения мероприятий, пересчитанная на объем производства после совершенствова­ния управления.

Годовой экономический эффект рассчитывается на основе приведен­ных затрат:

э = [5 + (ад)] - + (е_як₂ )] = [5 + (ад)] - -э_зл+(ад)],

где К],К.2 - капитальные затраты до и после внедрения мероприятий по совершенствованию управления производством;

Ен - нормативный экономический эффект (при внедрении новой тех­ники 0,15).

Рост производительности труда:

1.^я

пт - ПТ АПТ = ^{2 П ]} 100%, ПТ

,

где ПТ] и ПТ₂ - производительность труда до и после внедрения ме­роприятия:

А . ТГГ - Ь .

лг, Я7\ =

где 5/ — объем производства до внедрения мероприятия;

4j - численность работающих до внедрения мероприятия;

Чэ - численность аппарата управления после внедрения мероприятия (экономия).

Срок окупаемости дополнительных капитальных вложений:

т - .

^ок 5,-5/

При увеличении объема производства в условиях внедрения меро­приятий по совершенствованию управления производством годовая эконо­мия рассчитывается по формуле:

Э₂ = (я,

где ei] и а₂ — условно-переменные затраты в себестоимости единицы продукции до и после внедрения мероприятия;

У - годовая сумма условно-постоянных расходов в общей себестоимо­сти всей выпускаемой продукции;

Bi и В₂ - объем производства до и после внедрения мероприятий;

К_доп - дополнительные капитальные вложения для внедрения меро­приятия.

Если в результате внедрения мероприятия по совершенствованию управления одновременно сокращается численность и увеличивается объем производства, то сумма эффекта по обоим направлениям суммируется. По­казатели роста производительности труда и срока окупаемости определяют­ся по приведенным выше формулам. Если для внедрения мероприятий по рационализации управления производством разрабатывается несколько ва­риантов, то наиболее рациональный выбирается по минимуму приведенных затрат:

Si + (Е„ Kj) -> min.

Совершенствование управления производством позволяет также под­нять качественный уровень принятия управленческих решений, повысить оперативность в решении производственно-хозяйственных вопросов, кото­рые трудно оценить количественно, поэтому иногда в этих случаях исполь­зуются экспертные оценки.

Повышение эффективности практики управления предприятиями вы­ражается в процессе совершенствования всех его функциональных облас­тей. Это неизбежно, поскольку динамичное изменение внешней среды функционирования предприятий как организационных систем диктует аде­кватное, а в отдельных случаях и опережающее изменение системы управ­ления.

Однако прежде чем реагировать на изменения и вырабатывать соот­ветствующие управленческие решения по повышению эффективности сис­темы управления, организация должна провести всесторонний анализ воз­никших проблем, дать количественную оценку своей деятельности, выявить отклонения и их причины и на их основе выработать линию поведения.

Наиболее важен в современных условиях метод организационно - функ­ционального анализа, основанный на проектировании «эталонной» структуры аппарата управления. Принципиальной особенностью организационного ана­лиза действующих систем управления является то, что для оценки рациональ­ности и эффективности существующей системы управления производством предварительно должен быть разработан некоторый «эталонный» проект сис­темы управления или выбран какой-либо организационный проект системы управления, который принимается за базу сравнения.

Оценка эффективности системы управления, основанная только на анализе результатов функционирования всего предприятия или его отдель­ных подразделений, мало приемлема, поскольку в большинстве случаев ока­зывается не в состоянии выявить истинные причины негативной ситуации среди особенностей организационного строения системы управления. Спо­собствовать решению проблемы может совместное использование традици­онного аналитического аппарата и инструментов организационного проек­тирования (рис. 2.2.1.).

За основу формирования перечня критериев оценки уровня организа­ции системы управления производством выберем форму организационно- технологической нормали управления (ОТНУ).

Чтобы обобщенная организационно-технологическая нормаль управ­ления представляла собой концентрированное выражение лучших достиже­ний в области организации управленческой деятельности, необходимо в

процессе закрепления соответствующего опыта ориентироваться преиму­щественно на успешно функционирующие хозяйствующие субъекты.

Рис. 2.2.1. Порядок использования аналитического аппарата исследований систем управления, инструментария организационного проектирования и аудиторского подхода в диагностике управления

В связи с этим целесообразно провести предварительный экспресс- анализ системы управления, который должен ответить на следующие во­просы: можно ли однозначно квалифицировать деятельность исследуемого предприятия успешным, возможно ли использование опыта данного пред­приятия в качестве положительного примера? может ли форма распределе­ния и закрепления функций за исполнительными органами менеджмента, принятая на данном предприятии, быть использована при формировании соответствующих нормалей?

Соблюдая требования системного подхода, необходимо придать пред­варительному экспресс-анализу комплексный характер, т.е. включить в него все основные стороны, характеризующие функционирование системы управления на предприятии. Более того, для достижения целей экспресс- анализа нет необходимости в глубоком, детальном диагностическом иссле­довании, поэтому представляется целесообразным выделить по одному наи­более существенному показателю по каждому направлению диагностики, объединив их в один общий интегральный показатель.

В результате обобщения теоретических и практических разработок в области диагностики систем управления нами были определены следующие направления предварительного экспресс-анализа: экономическое, техниче­ское, информационное, кадровое, социально-психологическое и организа­ционное.

Каждому направлению экспресс-анализа должны соответствовать свой наиболее существенный показатель К,-, а также его «эталонное» К_ь и «пороговое» Кщ значения.

«Эталонное» значение соответствующего показателя определяется экспертным путем, а также в результате анализа данных обследований со­вокупности предприятий, как среднее по отрасли значение, соот­ветствующее успешному функционированию предприятия.

«Пороговое» значение соответствующего показателя определяется экспертным путем как его критическое состояние. Значение соответствую­щего показателя ниже «порогового» уровня свидетельствует о положении предприятия, близком к состоянию банкротства или о наличии негативных тенденций в развитии предприятия.

Решение проблемы сведения в единый интегральный показатель не­сопоставимых между собой коэффициентов основывается на механизме со­поставления их фактического и «эталонного» значений. Чем ближе факти­ческое значение к «эталонному», тем отношение Щ / К_ь ближе к единице. Учитывая неравнозначный характер влияния на общую интегральную оцен­ку отдельных показателей, имеем:

где К — общий интегральный показатель;

К1 — фактическое значение соответствующего показателя по каждому направлению диагностики;

К_ь — «эталонное» значение соответствующего показателя по каждо­му направлению диагностики;

¡¥[ — вес (значимость) каждого отдельного показателя в общей инте­гральной оценке.

«Пороговое» значение общего интегрального показателя определяется как сумма отношений «пороговых» и «эталонных» значений соответствую­щих показателей с учетом их значимости (веса):

где К" — «пороговое» значение общего интегрального показателя;

К_ш — «пороговое» значение соответствующего показателя по" каждо­му направлению диагностики.

•Таким образом, значения общего интегрального показателя К, нахо­дящиеся в пределах интервала приемлемых значений 1С < К < 7, свидетель­ствуют об относительной эффективности функционирования на исследуе­мом предприятии. То есть принятую в данной организации форму распре­деления и закрепления функций за исполнительными органами менеджмен­та можно использовать при формировании обобщенной организационно- технологической нормали управления (ООТНУ) по данной форме собствен­ности и виду производства.

Таким образом, в процессе ранжирования выделенных показателей необходимо учесть особенности предприятий государственной и муници­пальной собственности, система целей которых носит в большей степени общественный или социальный характер. Более того, «эталонное» значение отдельного показателя также варьируется, только уже в зависимости от ис­пользуемой технологии — т. е. от вида производства.

Наиболее эффективны следующие показатели по направлениям пред­варительного анализа.

Экономическое направление — соотношение прибыли, остающейся в распоряжении организации, и управленческих расходов:

А; = ГЫРу,

где К_э — показатель соотношения прибыли и управленческих расхо­дов;

П₀ — прибыль, остающаяся в распоряжении организации;

Ру— расходы, связанные с управлением.

При обобщении затрат на управление в целях предварительного экс­пресс-анализа для обеспечения принципа сопоставимости исходных данных необходимо учитывать только:

административно-управленческие расходы за исключением расходов на информационные, аудиторские, консультационные и иные услуги по ор­ганизации и управлению, носящих разовый характер, а также арендной пла­ты за помещения, используемые для размещения сотрудников и техниче­ских средств аппарата управления;

расходы на содержание работников аппарата управления;

амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств управленческого назначения за исключением амортизации зданий.

Исследования результатов функционирования ряда предприятий по­зволили определить «эталонное» значение показателя по экономическому направлению экспресс-анализа К_ээ для данной группы организаций на уров­не 0,8. При этом было замечено, что ситуация, при которой значение рас­сматриваемого показателя было ниже 0,6 («пороговый» уровень), свиде­тельствовала о явной несоизмеримости затрат на управление и результатов осуществления управляемого процесса, нерациональном расходовании средств, низкой загрузке управленческого персонала и нецелесообразной численности аппарата.

Необходимый экспресс-анализ проведем по ряду наиболее значимых направлений.

Техническое направление — коэффициент обеспеченности ус­тойчивых коммуникационных связей соответствующими техническими средствами:

к_т = (т),

где — число устойчивых коммуникационных связей, обеспеченных соответствующими техническими средствами;

5¹— общее число выделенных устойчивых коммуникационных связей.

Уровень технического обеспечения системы управления должен соот­ветствовать потребности в средствах связи, возникающей в процессе функ­ционирования системы. Для определения показателя эффективности по тех­ническому направлению диагностики системы управления необходимо, пре­жде всего, выделить наиболее существенные и устойчивые комму­никационные связи, используемые в течение не менее 8—10% рабочего вре­мени персонала аппарата управления. Далее необходимо определить из об­щего числа те связи, которые полностью обеспечены соответствующими техническими средствами. Соответствие технического средства определяет­ся характером передаваемой информации, ее объемом, носителем, формой и т.д. Обобщение мнений экспертов позволило выявить следующую за­кономерность: к существенным сбоям в работе системы управления может привести необеспеченность соответствующими техническими средствами более 20% устойчивых коммуникационных связей, т. е. «пороговое» значе­ние рассматриваемого показателя К_тп равно 0,8.

Кадровое направление — коэффициент соответствия работников аппа­рата управления квалификационным требованиям к занимаемой должности.

Расчет этого показателя начинается с предварительной группировки списка сотрудников (табл. 2.2.1) по категориям управленческого персонала (первый руководитель, заместитель первого руководителя, руководитель отдела или службы, рядовой сотрудник).

Необходимость группировки обусловлена тем, что уровень соответст­вия работника квалификационным требованиям приобретает большее зна­чение на высших уровнях руководства. Например, несоответствие первого руководителя предприятия квалификационным требованиям, предъявляе­мым к занимаемой должности, оказывает несравнимо более существенное влияние на функционирование всего предприятия, нежели несоответствие таким требованиям рядового исполнителя.

Значимость отдельной категории управленческих работников в их общей совокупности целесообразно определять при помощи построения матрицы парных сравнений (табл. 2.2.2)

.

Таблица 2.2.1 Форма обобщения данных для оценки соответствия квалификационным требованиям персонала одной категории управленческих работников № пп	Категория управленческо­го работника	Долж­ность	Квалификационные требования				Сумма бальных оценок А^
			Уровень об­разования	Стаж ра­боты	Специаль­ные знания
I			ац	^а21	»13
2			а21	^а22	&23
N				^N2	а^з
Итого:

Примечание: ₍­

0, если данный работник не соответствует /

\ данному требованию,

^аУ л