Ц

Норматив расходов электроэнергии для производства товаров

Норматив затрат на оплату труда и т.Д.

Уровень технической оснащенности предприятия

Уровень автоматизации процессов и т.д.

елевые

показате-

ли и нор-

мативы

Рис. 3. Пример построения «дерева целей»

П.Этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, техника, персонал и т.д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:

- обеспечение устойчивости экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;

- эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;

- инновационность стратегических направлений.

Эти условия в определении концепции развития предприятия базируется на трех основных подходах:

- миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ – очень уязвимая стратегия для сферы услуг;

- высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг – выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект «синергии» за счет комплексности и взаимоподдержки системы услуг;

- ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением потребностей и ориентацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

- стратегии концентрированного роста включают стратегию усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизация продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;

- стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка или производства, или реализации (создание сети предприятий одного профиля; вертикальная – слияние по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемое на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер деятельности с целью диверсификации видов деятельности;

- стратегии диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;

- стратегия сокращения включает стратегию ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно или полностью или частично продает свой бизнес.

Кроме того, стратегии предприятия делятся по уровням:

- корпоративная предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;

- деловая (бизнес-стратегия) разрабатывается по видам и направлениям деятельности, исходя из корпоративной стратегии;

- функциональная – управленческая, т.е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;

- операционная – включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.

Ш. Этап. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее 3-х вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:

-определение потенциала рынка и его конъюнктуры;

- изменение качественных потребностей в продукции и услугах;

- рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста).

внутренней среды:

- рост объемов производства и реализации продукции и услуг;

- качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;

- конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться: по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического и имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

- анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;

- анализ и прогнозирование рынков сбыта и рынков материально-технического обеспечения;

- подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые в последствии сравниваются, анализируются, оцениваются возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее 3-х: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки превышающие сроки долгосрочного (стратегического) плана.

IV.Этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизация. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:

1. Общефирменный сводный стратегический план:

- общефирменный бизнес-портфель, в котором даются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;

- стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;

- план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и другие).

2. Планы по видам бизнеса:

• бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;

• основные показатели развития видов бизнеса;

• планы новых продуктов и технологий.

3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:

• стратегический план коммерческой деятельности;

• стратегический план развития производства;

• стратегический план развития материально-технического снабжения;

• стратегический план развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).

4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия.

5. План совершенствования системы управления (руководства):

• план расстановки и резерва руководящих кадров:

• план развития персонала;

• план совершенствования организационной структуры управления;

• план совершенствования системы стимулирования персонала;

• план развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов в каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров (членов товарищества, кооператива или других органов управления), где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.

Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают:

• в развитии стратегического плана;

• как правило, на всех уровнях управления;

• на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;

• для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.

В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:

• определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;

• формирование процедур реализации плановых показателей с определе­нием для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;

• планирование действий и разработка календарных планов и графиков;

• контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.

Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.