- •Тема 1. Предприятие – как рационально действующая единица 3
- •Тема 11. Функция управления - Мотивация 125
- •1.1. Виды предприятий
- •1.2 Организационно-правовые формы предприятий
- •Предпринимательство без образования юридического лица
- •Коммерческие и некоммерческие организации
- •Полное товарищество
- •Коммандитное товарищество
- •Зарубежная практика
- •Общество с ограниченной ответственностью
- •Акционерные общества
- •Прочие формы бизнеса. Кооперативы
- •Специфические формы предпринимательства за рубежом
- •Тема 2. Основные Фонды
- •2.1. Состав оф
- •2.2. Оценка основных фондов, или определение стоимости
- •2.3. Износ оф
- •2.4. Амортизация основных фондов
- •Линейные модели
- •Расчет амортизационных начислений линейным и методом объемов производства
- •Нелинейные методы Нелинейные методы без начисления процентов на суммы амортизации
- •Расчет амортизационных начислений методом постоянных долей и методом сумм
- •C начислением процентов на суммы амортизации
- •Способы амортизации основных фондов разрешённые в рф
- •Сравнение различных методов
- •2.5. Показатели использования оф
- •Тема 3. Оборотные средства
- •3.1.Обзор и основных понятий
- •3.2 Источники формирования ос
- •2. Привлеченные средства:
- •3.3 Нормирование ос
- •Показатели эффективности использования ос
- •3.3 Управление оборотным капиталом политика предприятия в области оборотного капитала
- •3.4 Стратегии финансирования текущих активов
- •3.5 Компоненты оборотного капитала
- •3.6 Расчет финансового цикла
- •3.7. Модели управления запасами
- •Модель Баумола
- •Модель Миллера — Орра
- •Тема 4. Результаты хозяйственной деятельности предприятия
- •4.1. Себестоимость и ее структура
- •Выделяют 2 способа расчета себестоимости:
- •Себестоимость на предприятии рассчитывается в несколько этапов:
- •4.2. Выручка от реализации продукции
- •4.3. Прибыль
- •Балансовая прибыль складывается из 3 элементов:
- •3. Внереализационные доходы и убытки (вду).
- •Тема 5. Налогообложение предприятий
- •5.1. Налоговая система рф
- •Налоговая система рф
- •5.2. Основные налоги, взимаемые с предприятий
- •5.2.3. Налог на прибыль предприятий
- •5.2.4. Налог на имущество предприятий
- •Комментарий ко II части Налогового кодекса рф
- •Тема 6. Ценообразование и ценовая политика
- •6.1. Принципы ценообразования
- •6.2. Методы ценообразования
- •6.3. Механизм ценовой политики и ценообразования
- •Факторы, влияющие на величину цены
- •Установление цены продажи
- •Изучение цен
- •Тема 7. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов
- •2. Метод индекса рентабельности (рi)
- •3. Метод внутренней процентной ставки (irr)
- •Тема 8.Финансовый план инвестиционного проекта
- •Отчет о прибылях и убытках
- •Отчет о движении денежных средств
- •2. Валюта баланса показывает величину собственных средств:
- •Тема 9. Функция управления - планирование
- •9.1. Понятие, виды и методы планирования
- •Существуютразличные методы планирования:
- •9.2. Стратегическое планирование
- •9.2.1. Основные понятия
- •9.2.2. Ситуационный анализ
- •Анализ сильных и слабых сторон организации.
- •Swot- анализ Microsoft.
- •9.2.3. Pims-анализ
- •1. Привлекательность рыночных условий:
- •Зависимость прибыльности от доли рынка
- •9.2.4. Выбор миссии и стратегических целей.
- •9.2.5. Система целей предприятия
- •Немонетарные цели
- •Классификация целей менеджмента
- •Примеры ключевых целей промышленного предприятия
- •9.2.6. Базисные стратегии развития организации
- •Тема 10. Функция управления – организация
- •10.1. Проектирование оргструктуры предприятия.
- •10.2. Эволюция оргструктур. Бюрократические и органические организации
- •Сравнительные характеристики типов структур управления
- •10.3. Традиционные типы организационных структур Линейная организация.
- •Функциональная организация.
- •Дивизиональная организация.
- •Матричная организация
- •10.4. Новые методы построения организации.
- •Эдхократическая организация.
- •Многомерная организация.
- •Партисипативная организация.
- •Предпринимательская организация.
- •10.5. Экскурс. Реструктуризация российских предприятий. Управленческий аспект.
- •Тема 11. Функция управления - Мотивация
- •11.1. Содержательные теории мотивации (бихевиористический или поведенческий подход) Теория мотивации по а. Маслоу.
- •Теория мотивации Фредерика Герцберга
- •Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе
- •11.2. Процессуальные теории мотивации
- •Теория ожиданий Виктора Врума.
- •Теория справедливости.
- •Теория мотивации л. Портера - э. Лоулера.
- •Тема 12. Стили управления
- •12.1. Теории “х” и “y” МакГрегора
- •Стили управления
- •12.2. Модель Лайкерта
- •12.3. Управленческая решетка Блейка и Мутона
- •12.4. Трехосевая таблица Реддина
- •Тема 13. Реклама как инструмент продвижения продукта
- •Понятие рекламы и планирование рекламной кампании
- •Средние относительные затраты на рекламу
- •Тема 14. Pr (Public Relations)
- •Выделяют внешнюю и внутреннюю функции pr
- •Свои функции pr могут выполнять в следующих сферах человеческой деятельности:
- •Можно сформулировать следующие главные принципы pr:
- •К методам pr относятся следующие:
- •Тема 15. Контроллинг как управленческая концепция
- •Концепция контроллинга
- •Структура и содержание контроллинга
- •Инструменты контроллинга
- •Система показателей, используемых для проведения маркетингового исследования
- •1.2. Показатели для анализа спроса.
- •1.3. Показатели для анализа предложения
- •1.4. Показатели для анализа требований потребителя к товару и потребительских предпочтений
- •1.5. Показатели для анализа перспектив развития рынка
- •Показатели, используемые для изучения форм и методов торговли на рынке*
- •2.2. Показатели для анализа и оценки деятельности на рынке фирм-конкурентов
- •2.3. Показатели для изучения фирм — потенциальных покупателей интересующего товара
- •2.4. Показатели для изучения коммерческой практики на рынке
- •2.5. Показатели для анализа транспортных условий
- •2.6. Показатели для анализа правовых условий
- •2.7. Показатели для анализа торгово-политических условий
Дивизиональная организация.
Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования работ получил название дивизиональной организации. При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации.
Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих. стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического - отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на "продуктовый" уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач. Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь - "продуктивизм", или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб. Рост организации и автоматизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.