§ 7. Стиль руководства малой группой

Одним из важных факторов, от которого во многом зависит, как чувствует себя в группе ученый и удастся ли использовать в работе преимущества совместной деятельности, является стиль руководства группой. Стиль руководства — сложившийся спо­соб взаимодействия руководителя с группой и ее членами. Вслед за К. Левиным, впервые исследовавшим этот феномен, принято выделять три основных стиля; демократический (коллегиальный), авторитарный (директивный) и либеральный (попустительский, анархический).

Коллегиальный стильпредполагает равноправное участие на­учных сотрудников в обсуждении направления исследований, разработке исследовательской программы, распределении ее фрагментов между сотрудниками, координацию их научной ра­боты, решение организационных вопросов, затрагивающих мно­гих членов группы. Конечно, и здесь существует ряд ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения само­стоятельно, ни с кем не советуясь. Однако все стратегические вопросы научного и организационного развития группы прора-

• В иерархии пргдметных ценностей программа является важнейшим систе-мообразующим фактором, обусловливающим единство научной группы.

135

батываются совместно, и окончательное решение, хотя и при­нимается руководителем, несущим за него личную ответствен­ность, но учитывает мнение членов группы и базируется на нем.

Р. Кэй, один из ведущих исследователей стиля руководства, выявил следующие характерные для демократического руково­дителя ориентации: 1) труд является естественной потребностью человека; 2) лучший способ побуждения к работе — чувство удов­летворенности от достижения цели; 3) большинство людей спо­собны к творчеству и интеграции с целями организации (Кау, 1990).

Таким образом, руководитель, практикующий коллегиальный стиль во взаимодействии с группой, ориентирован не только на конечный результат, но и на то, как он будет достигнут, на уро­вень и успешность взаимодействия членов группы в процессе кооперации, на "дух" (социально-психологический климат) на­учного коллектива. Деловая и человеческая составляющие со­вместной деятельности являются для такого руководителя в рав­ной степени важными, поэтому способами воздействия на под­чиненных будут скорее убеждение, обсуждение, совет, нежели приказание, распоряжение и санкция.

Директивный стильотличает большая жесткость руководите­ля по отношению к группе. Руководитель рассматривает группу в основном как средство решения научной проблемы и, следо­вательно, как объект воздействия. Руководитель предпочитает самостоятельно принимать решения и отвечать за них. Интере­сы дела могут заслонять в его глазах интересы группы и отдель­ных людей, в нее входящих, а потому он бывает мало чувствите­лен к желаниям, просьбам и недовольству своих подчиненных. Для директивного руководителя характерно не столько взаимо­действие с членами научной группы, сколько воздействие на них (Мошкова,1996).

Согласно данным Кэя, директивный руководитель исходит в своем поведении из следующих установок: 1) люди избегают работы, а потому побудить их к ней можно только принуждени­ем; 2) люди стараются избавиться от ответственности, хотят, что­бы ими руководили; 3) они стремятся к защищенности.

Этот тип поведения (как и коллегиальный) редко встречается в "чистом" виде. Даже авторитарный руководитель бывает вы­нужден учитывать мнение членов группы по каким-либо вопро­сам. Иное дело, что обращение к мнению других зачастую слу­жит лишь для подкрепления уже сложившейся у руководителя точки зрения и все, что ей противоречит, с порога отметается. Традиционным направлением изучения стиля руководства яв­ляется исследование взаимосвязи различных его типов с эффек-

136

тивностью групповой деятельности, в данном случае научной деятельности. Как известно, вопреки теоретическому постули-рованию стилевой триады, в реальных схемах анализа преиму­щественно использовалось дихотомическое их представление в виде континуума "директивный — коллегиальный". И если дан­ные о преимуществах позитивной связи директивного или кол­легиального стилей в их соотнесении с групповой эффективно­стью не всегда были однозначными, а порой противоречивыми (в зависимости от групповой ситуации, избранных показателей эффективности, методического инструментария и др.), то ре­зультаты изучения связи третьего (либерального) стиля чаще всего указывали на его сравнительно малую эффективность.

Можно предположить, что отчасти это следовало из его из­начального отождествления с негативно окрашенными представ­лениями о попустительстве, анархии, вседозволенности и т. п. Ввиду неоднозначности термина "либеральный" считается необ­ходимым в каждом случае его применения в эмпирических иссле­дованиях указывать на его операциональный смысл. В нашем понимании либеральный стиль(от лат.liberalis— свободный) — это такой способ поведения руководителя, когда он в каких-то значимых вопросах сознательно самоустраняется, делегирует функцию принятия решений и, соответственно, возлагает ответ­ственность за их выполнение на других членов группы. За ними сохраняется возможность консультироваться с руководителем, обсуждать с ним свои проблемы, но право решающего голоса руководитель оставляет за подчиненным. Напомним для сравне­ния, что коллегиальный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель решает многие вопросы совместно (или кон­сультируясь) с членами группы, неся тем не менее индивиду­альную ответственность за последствия принимаемых решений. В контексте данной трактовки либеральный стиль руководства следует рассматривать не как изолированное, особое образова­ние, но как соотносимый с коллегиальным стиль. Оба они обра­зуют своего рода континуум "коллегиальный — либеральный", который, в свою очередь, неразрывно связан с традиционным континуумом "директивный — коллегиальный". Таким образом, в нашем понимании, все три теоретически постулированных левиновских стиля руководства выстраиваются в целостный трех­членный ряд "директивный — коллегиальный — либеральный" и в таком виде могут использоваться в эмпирических исследова­ниях. Конечно, не во всех случаях взаимодействия руководите­ля и его сотрудников представляется реальным, чтобы руково­дитель мог полностью делегировать сотрудникам функции при­нятия ими самостоятельных решений: в значительном числе

137

ситуаций все же сохраняется целесообразность принятия совме­стных с подчиненными решений.

В эмпирических исследованиях стиля руководства мы опира­лись на многомерно-функциональный подход к нему (Кричевский, 1985), трактующий его в социально-психологическом смысле как межличностное взаимодействие в системе отношений "ру­ководитель — подчиненный". Преимущество данного подхода состоит в том, что индивидуальные особенности поведения чле­на группы, выполняющего функции руководители, изучаются под углом зрения его взаимодействия с другими членами груп­пы и группой в целом. При этом рассмотрение конкретных сти­левых характеристик не ограничивается таким традиционным аспектом взаимоотношений руководителя и членов группы, как "способ принятия решений", а охватывает весьма широкий спектр других стилевых составляющих. Это дает основание для реконструкции стилевого профиля руководителя, который в тер­минах программно-ролевого подхода может быть интерпрети­рован как набор взаимно ориентированных ролевых функций в системе отношений "руководитель — научный сотрудник".

Поскольку мы приняли за интегрирующее начало деятельно­сти научной группы исполняемую ею исследовательскую про­грамму, то изучение стиля руководства соотносилось с динами­кой реализации этой программы, имеющей различные этапы: от генезиса программы до конечного результата, воплощаемого обычно в научных публикациях. На каждой из стадий функции руководства имеют специфические, чаще неформализуемые ха­рактеристики. Моделирование типичных ситуаций, складываю­щихся на всем протяжении реализации программы, позволило выделить систему стилевых характеристик руководства (стимули­рование творческой инициативы, терпимость к "научному инако­мыслию", оценка индивидуальных результатов, поощрение науч­ных дискуссий и др.). Это своеобразие системы характеристик имеет объективные основания, оно коренится в самой природе совместной научной деятельности, позволяя отграничить руко­водство ею от руководства другими формами деятельности (учеб­ной, производственной и др.). Особенно отчетливо это выступает при оценке связей между стилевыми характеристиками руко­водства и таким показателем эффективности деятельности груп­пы, как ее научная продуктивность. В проведенных нами исследо­ваниях было выявлено, в частности, что либеральный стиль ру­ководства в ряде случаев имеет свои преимущества. Он оказался эффективным прежде всего для групп, ведущих фундаментальные исследования в "поисковом режиме", нащупывающих пробле­му, ее возможные решения, новые направления работы.

138

Либеральный стиль руководства нельзя отождествлять как с явлениями анархизма, вседозволенности, так и с равнодушием, безразличным отношением руководителя к научному поиску чле­нов группы. История науки богата примерами либерального по­ведения крупных ученых-руководителей к своим младшим кол­легам. П. Л. Капица вспоминает, как он, будучи на стажировке в лаборатории Резерфорда, сказал ему, что в лаборатории один сотрудник работает, на его взгляд, над заведомо безнадежной проблемой и только зря тратит время. Что же ответил ему вели­кий физик? "Я знаю, что он работает над абсолютно безнадеж­ной темой, но зато эта проблема его собственная; если работа у него не выйдет, то она научит его самостоятельно мыслить и приведет к другой проблеме, которая уже не будет безнадеж­ной" (Капица, 1965, с. 52).

Поскольку создание нового научного продукта требует актуа­лизации творческих способностей каждого из членов научного коллектива, то это, в свою очередь, предполагает возможность ими свободного выбора, поиска самостоятельных решений в усло­виях неопределенности и научного риска. Либеральный стиль руководства — это, образно говоря, супердемократический стиль поведения руководителя по отношению к своим подопечным. Там, где требуется максимум свободы для каждого участника групповой деятельности, где каждый имеет право на ошибку, руководителю бывает полезно довериться исследовательскому чутью своих сотрудников, не навязывая им единой линии пове­дения.