- •А.И.Кравченко история менеджмента
- •От автора
- •Глава 1 историческое значение термина «менеджмент»
- •Античный демагог
- •Деспотия - неограниченная власть
- •Своекорыстный искатель популярности
- •Педагог и наставник
- •Предприниматель и менеджер
- •Искусство выездки
- •Мотивация добровольного подчинения
- •Невидимые факторы успеха
- •Менеджер - наемный работник
- •Мальчик на побегушках?
- •Глава 2 управленческие революции
- •Первая управленческая революция
- •Деловые отношения и письменность
- •Вторая управленческая революция
- •Третья управленческая революция
- •Четвертая управленческая революция
- •Профессионализация менеджера
- •Специализация менеджера
- •Корпоративный менеджмент
- •Пятая управленческая революция
- •Вытеснение капиталиста
- •Зарождение теории менеджерской революции
- •Усиление и господство бюрократии
- •Менеджеры как социальный класс
- •Отделение собственности от контроля
- •Менеджмент-бум
- •Грядет ли новая управленческая революция?
- •Управленческие революции в России
- •Конкретный пример 1
- •Конкретный пример2
- •Глава 3 античность: зарождение цивилизованного менеджмента
- •Кибернетика- искусство управления
- •Ойкономия- управление хозяйством
- •Самый рентабельный бизнес
- •Прекрасное и рациональное
- •Цивилизация венчурных фирм
- •Философы- предприниматели
- •Цивилизация культурного рынка
- •Партисипативный менеджмент древних греков
- •Глава 4 макиавелли: технология власти и лидерства
- •Провозвестник европейского менеджмента
- •Историческое лицо эпохи
- •Страсть к приобретению и страх потерять
- •Победителей не судят
- •Воля к власти
- •Свобода - всего лишь желание не быть угнетенным
- •Толпа идет за видимостью успеха
- •Страх и любовь
- •Честный ошибается чаще
- •Руководитель не должен быть щедрым
- •Полезнее держать в страхе
- •Быть щедрым - значит быть зависимым
- •Вознаграждай постепенно, наказывай сразу
- •Качества льва и свойства лисицы
- •Зависть порождает врагов, напористость - сторонников
- •Личности и безликости
- •Принцип относительности
- •Относительность и принцип разграничения
- •Кругооборот форм управления
- •Принцип принятия решений
- •Значение идей Макиавелли
- •Глава 5 основоположники научного менеджмента
- •Развитие теоретический воззрений
- •Социально-экономические предпосылки
- •Манчестер- центр менеджмента
- •Плеяда великих англичан
- •Эксперимент Болтона и Уатта
- •Р. Оуэн- прагматик и утопист
- •Эксперимент в Нью-Ленарке
- •Крах Оуэна-социалиста
- •Причины взлета и падения
- •Значение идей р. Оуэна
- •Подготовительный этап
- •Последователи «ранних менеджеров»
- •Глава 6 «научный менеджмент»
- •Центр менеджмента перемещается в Америку
- •Старая фабричная система
- •Филадельфия - новый центр менеджмента
- •Общество инженеров-механиков
- •Биография ф.Тейдора
- •Лидеры движения «научный менеджмент»
- •Ф. Джилбретт
- •Конкретный пример 1
- •Конкретный пример2
- •I. Процессы:
- •IV. Фазы циклов движений:
- •V. Переменные факторы движения:
- •Глава 7 классическая геометрия труда
- •Законы и принципы Научной Организации Труда
- •Дифференциальная система оплаты
- •Обогащение или упрощение труда?
- •Хронометраж и распределение работ
- •Конкретный пример
- •Глава 8 управление персоналом
- •Программа «достигающего рабочего»
- •Образец - школьный класс
- •Создать гарантии только для лучших
- •Работа должна бросать вызов
- •Мотивация, оценка и продвижение
- •Программа «достигающего руководителя»
- •Функциональное администрирование
- •Социальный мониторинг
- •Процесс межличностной коммуникации
- •Стиль руководства
- •Дисциплинарная система
- •Конкретный пример
- •Глава 9 рестрикционизм и «работа с прохладцей»
- •«Работа с прохладцей»
- •Кому выгоден «середняки?
- •Рестрикционизм на «Айвазе»
- •Культурные особенности
- •Исследования а.Ф. Журавского
- •«Работа с прохладцей» сегодня
- •Глава 10 философия менеджмента
- •Биография г. Эмерсона
- •Система Тейлора и Эмерсона
- •Всемирная история с позиций менеджмента
- •Уроки военного предпринимательства
- •Уроки японского бизнеса
- •Два типа организации
- •Пирамида беспорядка
- •Мания тоннажа
- •Вид на управленческую пирамиду снизу
- •Управление от достигнутого
- •Дисциплина ответственности
- •Значение идей г. Эмерсона
- •Конкретный пример
- •Глава 11 социология бюрократии
- •Проблема национального своеобразия
- •Историческая миссия рационализации
- •Отчуждение и участие в управлении
- •Легальный тип господства
- •Сущность бюрократии
- •Исторические типы бюрократии
- •Достижение объективности через формализации
- •Статус наемного работника
- •Бюрократия как идеальный тип
- •Бюрократия и социализм
- •Конкретный пример 1
- •Конкретный пример 2
- •Глава 12 административная теория
- •Личность а.Файоля
- •Управление как администрирование
- •Тейлор и Файоль
- •Функции управления
- •Принципы управления
- •Глава 13 «классическая» школа менеджмента
- •Достижения и значение «классиков»
- •Структура «классической школы»
- •Формальная логика Муни и Рейли
- •Лидерство и скалярный принцип
- •Эстафету принимают англичане
- •«Синтетический подход» Урвика и Гьюлика
- •Методология «классической школы»
- •Основы «классической» парадигмы организации
- •Конкретный пример
- •Глава 14 зарождение менеджментав россии и его развитие в ссср
- •Дореволюционный период
- •Постреволюционный период
- •Тектология а. Богданова
- •Язык науки - язык эпохи
- •«Индустриальная утопия» о.Ерманского
- •На стыке разных методологий
- •Концепция нот а.Ф.Журавского
- •Конкретный пример 1
- •Конкретный пример 2
- •I. Задачи и принципы.
- •II. Методы разработки.
- •III. Формальные требования.
- •Глава 15 культура труда и управления гастева
- •Жизнедеятельность а. Гастева
- •Концепция культурных установок
- •Трудовое обучение
- •Конкретный пример 1
- •Конкретный пример2
- •Глава 16 разработки харьковской школы управления и психотехника
- •«Теория распоряжений»
- •Вопросы дисциплины
- •Конкретный пример
- •Глава 17 социальная инженерия и практика нововведений Практика а. Гастева
- •Конструктивизм н. Витке
- •Методология ф. Дунаевского
- •Практика внедрения: сравнение систем
- •Конкретный пример
- •Глава 18 хоторнские эксперименты
- •Первые опыты э. Мэйо
- •Хоторнские эксперименты: первый этап
- •Хоторнские эксперименты: второй этап
- •Хоторнские эксперименты: третий этап
- •«Хоторнский аффект»
- •Пересмотр хоторнского открытия
- •Конкретный пример
- •Глава 19 иерархия потребностей
- •Зарождение новых подходов
- •Структура теории потребностей а.Маслоу
- •Динамика потребностей
- •Потребности на рабочем месте
- •Удовлетворение потребностей на работе
- •Конкретный пример
- •Глава 20 теории управления херцберга и макгрегора Двухфакторная теория ф.Херцберга
- •Применение теории Херцберга
- •Теория стилей руководства д. Макгрегора
- •Диагностика и внедрение
- •Взаимосвязь теорий
- •Конкретный пример
- •Глава 21 мотивация менеджеров и предпринимателей
- •Инстинктивная теория мотивации у.Джемса
- •Теория ожиданий и ценностей
- •Мотивация достижения д. Макклелланда
- •«Формула успеха» Дж. Аткинсона
- •Теория мотивации в.Врума3
- •Мотивация и вероятность успеха
- •Атрибутивная теория мотивации
- •Шкала «интернальности – экстернальности»
- •Власть и лидерство
- •Склонность к риску
- •Когнитивная теория и эвристика мышления
- •Социальный контекст предпринимательства
- •Глава 22 организационное поведение
- •Что такое социальная организация
- •Переменные организационного поведения
- •Виды власти в организации
- •Ценностный барьер
- •Шкала Танненбаума и Шмидта
- •Модель Дж. Хоманса
- •Теория незрелости к.Арджириса
- •Теория стилей р. Лайкерта
- •«Стимулирующий» и «предупредительный» стили
- •Модель Блейка и Моутон
- •Концепция страха и любви а.Этцони
- •Модель успешного руководителя б.Басса
- •Модель эффективной организации р.Лайкерта
- •Выбор стиля
- •Стратегия организационного изменения
- •Глава 23 гуманизация и рационализация труда
- •Что такое организация труда
- •Нестандартные формы и «обогащение труда»
- •«Кочующие» менеджеры
- •Оценка групповых методов работы
- •Телекоммьютинг6
- •1. Экономия затрат
- •2. Увеличение производительности труда
- •3. Повышение мотивации, предполагающее рост доверия между нанимателем и работниками.
- •4. Гибкость и эластичность организационной структуры.
- •5. Гибкие штаты
- •6. Количественное и качественное улучшение обслуживания клиентов.
- •7. Сокращение текучести кадров (прежде всего, высококвалифицированной молодой рабочей силы), обусловленное гибким графиком работы.
- •Глава 24 управление персоналом: современные подходы
- •Предыстория вопроса
- •Функции отделов персонала
- •Управление персоналом в России7
- •Кто такой менеджер по персоналу
- •Цели и задачи управления персоналом
- •Содержание и методы работы по управлению персоналом
- •Глава 25 японский менеджмент
- •4. Подготовка плана каждого отделения.
- •5. Подготовка проекта бюджета отделения.
- •6. Подготовка проекта плана филиала.
- •7. Проверка и утверждение планов филиала.
- •Глава 26 современный менеджмент
- •Стратегическое планирование
- •Маркетинг
- •Управление качеством
- •Логистика
- •Управление проектом и управление затратами
- •Консалтинг
- •Новые области менеджмента
- •Управление персоналом и требования к менеджеру
- •Задачи и упражнения
- •Упражнения
- •Ответы к упражнениям
- •Ответы на задачи
- •Содержание
- •Глава 1 8
- •Глава 2 14
- •Глава 3 29
- •Глава 4 36
- •Глава 5 48
- •Глава 23 гуманизация и рационализация труда 319
- •Глава 24 управление персоналом: современные подходы 341
- •Глава 25 японский менеджмент 355
- •Глава 26 современный менеджмент 365
Телекоммьютинг6
Телеработа (телекоммыотинг) —дистанционные отношения между работодателями и наемными работниками, рассматривающиеся как часть процесса децентрализации рабочей деятельности во времени и пространстве. В самом общем смысле Т. означает новый способ организации работы, общим элементом которого является использование телекоммуникаций, электронного оборудования и Интернет (Internet)-технологий для обработки и обмена информацией и документами (текстами, рисунками, графиками и звуком). В процессе Т. штатные и внештатные сотрудники компании работают как самостоятельно (дома), так и в группах (в специальных центрах). Используя практически только самое основное оборудование обработки информации (персональные компьютеры, модемы, принтеры), они соединяются со своими работодателями, которые могут находиться на расстоянии сотен и даже тысяч километров от них, с помощью национальных и международных коммуникационных сетей. Компьютеры в данном случае служат, как правило, для трансформации результатов трудовой деятельности в формы, которые могут транслироваться посредством компьютерных сетей. Так, например, дизайнер, сделавший свой рисунок от руки, может отсканировать его и с помощью компьютера (или факса, если рисунок черно-белый) отослать клиенту.
Одним из наиболее распространенных видов телекоммьютинга считается телеработа «на дому», в процессе которой работник выполняет производственные задания у себя дома, отказываясь от перемещения в офис на период рабочего дня. Кроме того, телеработа может принимать множество других форм. Так, существуют кочевая телеработа, офшорная телеработа, концентрированная телеработа и т. п.
Телекоммыотинг отнюдь не является достоянием одних программистов. Через сеть могут работать консультанты в любой области: дизайнеры, редакторы, писатели, юристы, переводчики, инженеры-конструкторы, медики, финансисты, архитекторы — все, чей продукт можно доставить к заказчику посредством сети.
В течение многих лет телекоммьютинг активно используется в США и странах Европы (в основном в северной ее части) деловыми и общественными организациями, органами управления в следующих областях:
●компьютерный инжиниринг и коммуникации;
●страховое дело;
●коммерческие услуги для предприятий;
●консультационные услуги (включая инжиниринг и промышленный дизайн);
●графический дизайн, издательская деятельность, средства массовой информации;
●финансовые услуги (бухгалтерия, сбор долгов);
●административный субподряд, секретарские услуги, переводы.
Специалисты считают, что Т. некорректно рассматривать как некое «боковое» направление деятельности фирмы, в остальном ведущей свои дела традиционными способами. Вполне могут быть (и уже существуют) компании, целиком работающие в виртуальном пространстве, работники и руководители которых связываются друг с другом через Интернет по многу раз в день, корректируя ход совместной работы, и, пересылая друг другу промежуточные результаты. Если нужно, в ход идут различного рода конференции, вплоть до видео.
С технической стороны телекоммьютинг стал возможен благодаря:
• уменьшению стоимости и увеличению производительности компьютеров и телекоммуникационных средств;
• достаточной развитости технических устройств и сервиса открытых электронных сетей (включая Интернет), то есть, по сути, той среды, которая позволяет пользователям осуществлять процесс дистанционного взаимодействия;
• растущей психологической готовности работодателей и наемных работников изучать и использовать новые возможности достижения успеха в бизнесе. Интерес к концепции телекоммьютинга возник в начале 70-х годов в результате первых нефтяных кризисов. В целях экономии энергоресурсов появились предложения использовать потенциал информационных технологий, способных заменить реальные пространственные перемещения и переезды электронными коммуникациями и уменьшить, таким образом, использование транспорта. Впервые термин «теледоступ» или «телекоммьютинг» (telecommuting) был введен американским специалистом Джеком Найллсом (JackNilles) в 1972г. (по некоторым данным в 1976г.) для обозначения дистанционной работы по договору. Найллс справедливо подметил, что в ряде случаев легче доставить работу к человеку, чем сделать наоборот. В конце 80-х годов по решению Европейской Комиссии в обращение было принято понятие «телеработа» (работа на расстоянии). Комментируя отличие терминов «телеработа» и «телекоммьютинг», Дж. Найллс, в частности, отмечает: «Сейчас я являюсь телерабочим, а не телекомпьютером, поскольку все время работаю дома, и мой дом является центром нашей компании. Будучи телекоммьютером, я работал на других работодателей, офис которых располагался на некотором расстоянии от меня».
Дж.Найллз провел ряд сравнительных исследований теле- и обычных работников (в основном служащих). Полученные результаты подтвердили эффективность Т. (производительность труда и качество выполняемой работы не снижались, а зачастую оказывались выше, чем при традиционной организации трудовой деятельности) и продемонстрировали снижение транспортных, энергетических и финансовых расходов за счет экономии затрат на офисное пространство, потребление электроэнергии и топлива. Кроме того, «виртуальные» работники успешнее решали непростую задачу сочетания работы, личной и семейной жизни.
С 1989 г. одним из главных популяризаторов телекоммьютинга в Европе является Европейская Комиссия. Ее интерес к дистанционным формам организации трудовой деятельности связан, прежде всего, с необходимостью реформирования сельскохозяйственной политики и стимулирования роста несельскохозяйственных видов занятости в сельских районах. В 1993 г. был выпущен документ «Рост, конкурентоспособность, занятость — проблемы и пути в XXI век», в котором Комиссия среди прочих приоритетных направлений развития в Европе информационного общества упоминает и телеработу. В 1989 г. голландское Министерство транспорта заинтересовалось развитием телеработы с точки зрения дальнейшего планирования транспортной политики, а некоторые страны Европейского Сообщества (ЕС) (в частности, Италия, Швеция и Австрия) последовали примеру голландских коллег.
Как правило, лидерами в продвижении программ телекоммьютинга являются большие компании, по роду своей деятельности вовлеченные в развитие средств телекоммуникации и информационных технологий. Сегодня почти в каждой стране ЕС создана или создается ассоциация по телеработе. Такие ассоциации разнообразны по форме: некоторые из них являются торговыми отделениями компаний, заинтересованных в телеработе; другие объединяют фирмы, государственные учреждения, научные сообщества и людей, имеющих аналогичные интересы; третьи — сочетают вышеупомянутую активность с попытками организации рынка телеработы и т. п. Характерной чертой и основным направлением деятельности подобных ассоциаций являются содействие контактам всех лиц и организаций, заинтересованных в создании систем телеработы, а также удовлетворение интереса общественности и средств массовой информации к новым способам работы, организации занятости и стиля жизни.
Согласно данным, приводимым в сети Интернет, к 1995 г. в Европе насчитывалось около 1 млн. 380 тыс. телеработающих, а в 1997 г. их было уже более 2 млн. Германия в этой области значительно отстает от своих европейских соседей — в 1998 г. здесь трудились за пределами офиса лишь 800 тыс. человек (2,4%). На сегодняшний день ведущее место в Европе принадлежит Великобритании (4 млн. человек — 15% трудоспособных), за ней следуют Финляндия (13,6%), Норвегия (11,4%) и Швеция (10,3%). В США в 1995 г. около 8 млн. человек, а в 1997 г. — более чем 11,1 млн. осуществляли телекоммьютинг из дома. Причем если раньше речь шла о банальной неполной занятости, то теперь наметилась четкая тенденция к переходу на полный рабочий день. По оценкам специалистов, к 2002 г. в Европе для телеработающих может быть организовано более 15 млн. рабочих мест, а к 2007 г. — до 40 млн. В США к началу нового тысячелетия ожидается рост числа дистанционных рабочих до 13 — 14 млн. человек, по другим оценкам, их количество может достигнуть 50 — 60 млн. человек. По мнению Дж.Найллса, к концу 2000 г. в США порядка 18% рабочей силы будут пользоваться теледоступом, по меньшей мере, один день в месяц. И это даст видимый эффект, например, в транспортной нагрузке городских районов.
В среднем ежегодный рост числа телерабочих равен 15%, из них (см. табл. 1):
Таблиц а 1
Работники в сфере знаний и информации |
74% |
Исполнительные работники, менеджеры |
12% |
Учителя |
13% |
Инженеры, ученые |
11% |
Деловые профессионалы |
11% |
Социальные и экономические выгоды и преимущества телеработы как для общества в целом, так и для отдельных индивидов — участников трудовых отношений, факторов, действующих на рынке труда, привели к разработке специальных Европейских программ, способствующих развитию дистанционного способа организации работы. Основными из них являются:
• TWIN (Teleworking for the Impaired Networked Centers Evaluation) — программа создания центров телеработы для профессиональной интеграции инвалидов;
• WORKNET— программа создания пилотажных схем телеработы внутри крупных фирм в Италии и Франции, а также в рамках малого бизнеса в секторах производства и оказания услуг;
• MITRE (Market Implementation of Teleworking in Rural Environments (ORA Program) — программа организации телеработы, адаптированной к условиям новых экономических секторов рынка в сельских районах Великобритании и Ирландии;
• HMR (Telework centres (Telecottages)) — программа создания международных центров телеработы, соединяющих Бельгию, Францию и Люксембург;
• RITE (Regional Infrastructure for Teleworking) — программа, оценивающая возможность и эффективность сетевой связи мелких компаний, действующих в шести регионах, включенных в программу, с крупными общественными институтами, стремящимися децентрализовать свои службы.
Основными целями вышеперечисленных и большинства подобных им программ являются:
1) поощрение использования национальных и международных сетей телеработы предприятиями и их региональными партнерами;
2) оценка и стимулирование развития телеработы как возможного механизма снижения безработицы;
3) поддержка существующих европейских центров телеработы;
4) помощь в создании 10 миллионов должностей для телеработников к концу 2000 года и многое другое. Телекоммьютинг предлагает существенные выгоды
работодателям, наемным работникам, а также способствует развитию региональной и национальной экономики. Она имеет широкий спектр социальных выгод, среди которых можно назвать, например, снижение транспортных потоков и соответствующее уменьшение негативного воздействия автомобильного транспорта на окружающую среду. Основная польза от развития телеработы — изменение стиля жизни всех людей. Телеработа более продуктивна, освобождает больше свободного времени, дает дополнительные возможности для образования, способствует меньшему загрязнению окружающей среды и экономии топлива. В большинстве случаев переход к телеработе не снижает доходы и прибыли компаний. Напротив, причина, по которой сектор финансовых услуг в США и Великобритании первым начал процесс компьютеризации ведения банковских операций, заключения сделок и продаж по телефону, состоит в том, что это оказалось чрезвычайно выгодно. Основным стимулом для работодателей является то, что телерабочие на 20 — 45 % более продуктивны, чем традиционные «офисные» работники, а прямые издержки на их содержание в год уменьшаются в среднем на 5000 — 8000 долларов. «Рост без усилий» в производительности происходит от того, что время, потраченное на дорогу, общение, неизбежное в условиях офиса, эквивалентно, по подсчетам специалистов, 30 рабочим дням в год. Единственной проблемой является оценка времени, затрачиваемого телерабочими. Поданным, приведенным журналом Fortune Magazine, проанализировавшем работу 13 млн. рабочих из 100 ведущих компаний по всему миру, средняя выработка на человека в день равняется 1000 долларов. Зарплата составляет около трети этой выработки. Прямая экономия происходит из-за меньшего размера офисов, транспортных расходов и других факторов. Даже после покрытия всех дополнительных расходов на оборудование и оплату телефонных переговоров, телерабочие полного дня выигрывают по сравнению с обычными рабочими, занятыми полный рабочий день. По мнению специалистов, ежегодный экономический эффект от телеработы составляет около 6100 долларов и может достичь показателей 8500 долларов на одного работающего посредством удаленного доступа к ресурсам предприятия.
Однако кроме преимуществ телекоммьютинг имеет и скрытые выгоды. Даже самые глубокие и радикальные изменения не могут произойти в компании, если этого не хотят ее сотрудники. Удаленный доступ к ресурсам предприятий во многом сходен с Т., а 68 % людей, использующих удаленный доступ, хотят продолжать заниматься этим. 18% работающих с удаленным доступом к ресурсам предприятия заявили, что эта возможность повлияла на их решение остаться в компании и не искать другую работу. Средний телерабочий в США, имея дома маленьких детей, зарабатывает (после вычета всех затрат, связанных с работой) от 1/6 до 1/8 сверх своей зарплаты и экономит значительное количество времени.
Ассоциация Технологий Менеджмента (Management Technology Associates — МТА) провела ряд исследований, нацеленных на сбор и анализ информации и мнений по вопросу о преимуществах и недостатках Т. (для наемных работников, работодателей, организаций (предприятий, компаний, фирм) и общества в целом) у опытных телерабочих и менеджеров, имеющих опыт общения с телерабочими.
Среди основных (упомянутых большинством опрошенных специалистов) преимуществ телеработы для работодателей были названы: