- •А.И.Кравченко история менеджмента
- •От автора
- •Глава 1 историческое значение термина «менеджмент»
- •Античный демагог
- •Деспотия - неограниченная власть
- •Своекорыстный искатель популярности
- •Педагог и наставник
- •Предприниматель и менеджер
- •Искусство выездки
- •Мотивация добровольного подчинения
- •Невидимые факторы успеха
- •Менеджер - наемный работник
- •Мальчик на побегушках?
- •Глава 2 управленческие революции
- •Первая управленческая революция
- •Деловые отношения и письменность
- •Вторая управленческая революция
- •Третья управленческая революция
- •Четвертая управленческая революция
- •Профессионализация менеджера
- •Специализация менеджера
- •Корпоративный менеджмент
- •Пятая управленческая революция
- •Вытеснение капиталиста
- •Зарождение теории менеджерской революции
- •Усиление и господство бюрократии
- •Менеджеры как социальный класс
- •Отделение собственности от контроля
- •Менеджмент-бум
- •Грядет ли новая управленческая революция?
- •Управленческие революции в России
- •Конкретный пример 1
- •Конкретный пример2
- •Глава 3 античность: зарождение цивилизованного менеджмента
- •Кибернетика- искусство управления
- •Ойкономия- управление хозяйством
- •Самый рентабельный бизнес
- •Прекрасное и рациональное
- •Цивилизация венчурных фирм
- •Философы- предприниматели
- •Цивилизация культурного рынка
- •Партисипативный менеджмент древних греков
- •Глава 4 макиавелли: технология власти и лидерства
- •Провозвестник европейского менеджмента
- •Историческое лицо эпохи
- •Страсть к приобретению и страх потерять
- •Победителей не судят
- •Воля к власти
- •Свобода - всего лишь желание не быть угнетенным
- •Толпа идет за видимостью успеха
- •Страх и любовь
- •Честный ошибается чаще
- •Руководитель не должен быть щедрым
- •Полезнее держать в страхе
- •Быть щедрым - значит быть зависимым
- •Вознаграждай постепенно, наказывай сразу
- •Качества льва и свойства лисицы
- •Зависть порождает врагов, напористость - сторонников
- •Личности и безликости
- •Принцип относительности
- •Относительность и принцип разграничения
- •Кругооборот форм управления
- •Принцип принятия решений
- •Значение идей Макиавелли
- •Глава 5 основоположники научного менеджмента
- •Развитие теоретический воззрений
- •Социально-экономические предпосылки
- •Манчестер- центр менеджмента
- •Плеяда великих англичан
- •Эксперимент Болтона и Уатта
- •Р. Оуэн- прагматик и утопист
- •Эксперимент в Нью-Ленарке
- •Крах Оуэна-социалиста
- •Причины взлета и падения
- •Значение идей р. Оуэна
- •Подготовительный этап
- •Последователи «ранних менеджеров»
- •Глава 6 «научный менеджмент»
- •Центр менеджмента перемещается в Америку
- •Старая фабричная система
- •Филадельфия - новый центр менеджмента
- •Общество инженеров-механиков
- •Биография ф.Тейдора
- •Лидеры движения «научный менеджмент»
- •Ф. Джилбретт
- •Конкретный пример 1
- •Конкретный пример2
- •I. Процессы:
- •IV. Фазы циклов движений:
- •V. Переменные факторы движения:
- •Глава 7 классическая геометрия труда
- •Законы и принципы Научной Организации Труда
- •Дифференциальная система оплаты
- •Обогащение или упрощение труда?
- •Хронометраж и распределение работ
- •Конкретный пример
- •Глава 8 управление персоналом
- •Программа «достигающего рабочего»
- •Образец - школьный класс
- •Создать гарантии только для лучших
- •Работа должна бросать вызов
- •Мотивация, оценка и продвижение
- •Программа «достигающего руководителя»
- •Функциональное администрирование
- •Социальный мониторинг
- •Процесс межличностной коммуникации
- •Стиль руководства
- •Дисциплинарная система
- •Конкретный пример
- •Глава 9 рестрикционизм и «работа с прохладцей»
- •«Работа с прохладцей»
- •Кому выгоден «середняки?
- •Рестрикционизм на «Айвазе»
- •Культурные особенности
- •Исследования а.Ф. Журавского
- •«Работа с прохладцей» сегодня
- •Глава 10 философия менеджмента
- •Биография г. Эмерсона
- •Система Тейлора и Эмерсона
- •Всемирная история с позиций менеджмента
- •Уроки военного предпринимательства
- •Уроки японского бизнеса
- •Два типа организации
- •Пирамида беспорядка
- •Мания тоннажа
- •Вид на управленческую пирамиду снизу
- •Управление от достигнутого
- •Дисциплина ответственности
- •Значение идей г. Эмерсона
- •Конкретный пример
- •Глава 11 социология бюрократии
- •Проблема национального своеобразия
- •Историческая миссия рационализации
- •Отчуждение и участие в управлении
- •Легальный тип господства
- •Сущность бюрократии
- •Исторические типы бюрократии
- •Достижение объективности через формализации
- •Статус наемного работника
- •Бюрократия как идеальный тип
- •Бюрократия и социализм
- •Конкретный пример 1
- •Конкретный пример 2
- •Глава 12 административная теория
- •Личность а.Файоля
- •Управление как администрирование
- •Тейлор и Файоль
- •Функции управления
- •Принципы управления
- •Глава 13 «классическая» школа менеджмента
- •Достижения и значение «классиков»
- •Структура «классической школы»
- •Формальная логика Муни и Рейли
- •Лидерство и скалярный принцип
- •Эстафету принимают англичане
- •«Синтетический подход» Урвика и Гьюлика
- •Методология «классической школы»
- •Основы «классической» парадигмы организации
- •Конкретный пример
- •Глава 14 зарождение менеджментав россии и его развитие в ссср
- •Дореволюционный период
- •Постреволюционный период
- •Тектология а. Богданова
- •Язык науки - язык эпохи
- •«Индустриальная утопия» о.Ерманского
- •На стыке разных методологий
- •Концепция нот а.Ф.Журавского
- •Конкретный пример 1
- •Конкретный пример 2
- •I. Задачи и принципы.
- •II. Методы разработки.
- •III. Формальные требования.
- •Глава 15 культура труда и управления гастева
- •Жизнедеятельность а. Гастева
- •Концепция культурных установок
- •Трудовое обучение
- •Конкретный пример 1
- •Конкретный пример2
- •Глава 16 разработки харьковской школы управления и психотехника
- •«Теория распоряжений»
- •Вопросы дисциплины
- •Конкретный пример
- •Глава 17 социальная инженерия и практика нововведений Практика а. Гастева
- •Конструктивизм н. Витке
- •Методология ф. Дунаевского
- •Практика внедрения: сравнение систем
- •Конкретный пример
- •Глава 18 хоторнские эксперименты
- •Первые опыты э. Мэйо
- •Хоторнские эксперименты: первый этап
- •Хоторнские эксперименты: второй этап
- •Хоторнские эксперименты: третий этап
- •«Хоторнский аффект»
- •Пересмотр хоторнского открытия
- •Конкретный пример
- •Глава 19 иерархия потребностей
- •Зарождение новых подходов
- •Структура теории потребностей а.Маслоу
- •Динамика потребностей
- •Потребности на рабочем месте
- •Удовлетворение потребностей на работе
- •Конкретный пример
- •Глава 20 теории управления херцберга и макгрегора Двухфакторная теория ф.Херцберга
- •Применение теории Херцберга
- •Теория стилей руководства д. Макгрегора
- •Диагностика и внедрение
- •Взаимосвязь теорий
- •Конкретный пример
- •Глава 21 мотивация менеджеров и предпринимателей
- •Инстинктивная теория мотивации у.Джемса
- •Теория ожиданий и ценностей
- •Мотивация достижения д. Макклелланда
- •«Формула успеха» Дж. Аткинсона
- •Теория мотивации в.Врума3
- •Мотивация и вероятность успеха
- •Атрибутивная теория мотивации
- •Шкала «интернальности – экстернальности»
- •Власть и лидерство
- •Склонность к риску
- •Когнитивная теория и эвристика мышления
- •Социальный контекст предпринимательства
- •Глава 22 организационное поведение
- •Что такое социальная организация
- •Переменные организационного поведения
- •Виды власти в организации
- •Ценностный барьер
- •Шкала Танненбаума и Шмидта
- •Модель Дж. Хоманса
- •Теория незрелости к.Арджириса
- •Теория стилей р. Лайкерта
- •«Стимулирующий» и «предупредительный» стили
- •Модель Блейка и Моутон
- •Концепция страха и любви а.Этцони
- •Модель успешного руководителя б.Басса
- •Модель эффективной организации р.Лайкерта
- •Выбор стиля
- •Стратегия организационного изменения
- •Глава 23 гуманизация и рационализация труда
- •Что такое организация труда
- •Нестандартные формы и «обогащение труда»
- •«Кочующие» менеджеры
- •Оценка групповых методов работы
- •Телекоммьютинг6
- •1. Экономия затрат
- •2. Увеличение производительности труда
- •3. Повышение мотивации, предполагающее рост доверия между нанимателем и работниками.
- •4. Гибкость и эластичность организационной структуры.
- •5. Гибкие штаты
- •6. Количественное и качественное улучшение обслуживания клиентов.
- •7. Сокращение текучести кадров (прежде всего, высококвалифицированной молодой рабочей силы), обусловленное гибким графиком работы.
- •Глава 24 управление персоналом: современные подходы
- •Предыстория вопроса
- •Функции отделов персонала
- •Управление персоналом в России7
- •Кто такой менеджер по персоналу
- •Цели и задачи управления персоналом
- •Содержание и методы работы по управлению персоналом
- •Глава 25 японский менеджмент
- •4. Подготовка плана каждого отделения.
- •5. Подготовка проекта бюджета отделения.
- •6. Подготовка проекта плана филиала.
- •7. Проверка и утверждение планов филиала.
- •Глава 26 современный менеджмент
- •Стратегическое планирование
- •Маркетинг
- •Управление качеством
- •Логистика
- •Управление проектом и управление затратами
- •Консалтинг
- •Новые области менеджмента
- •Управление персоналом и требования к менеджеру
- •Задачи и упражнения
- •Упражнения
- •Ответы к упражнениям
- •Ответы на задачи
- •Содержание
- •Глава 1 8
- •Глава 2 14
- •Глава 3 29
- •Глава 4 36
- •Глава 5 48
- •Глава 23 гуманизация и рационализация труда 319
- •Глава 24 управление персоналом: современные подходы 341
- •Глава 25 японский менеджмент 355
- •Глава 26 современный менеджмент 365
Конкретный пример
ВИЗГАЛИН А.
Основные тенденции консультационной работы ЦИТа
Начальной датой для развертывания консультационной деятельности ЦИТа нужно считать 16 августа 1922 г. В этот день сотрудниками института было приступлено к обследованию ламповых фабрик электротреста центрального района.
Первые опыты по организации обследовательских работ относятся еще к 1920г. (завод Электросила №5), но началом систематической консультационной деятельности их считать не приходится. 6 августа 1922 г. в ЦИТе начал функционировать консультационный отдел, станции работают по договору с соответствующим учреждением и выполняют строго фиксированную программу. ЦИТ берет на себя ответственность за выполнение намеченного крута работ.
С 1922 г. в консультационный отдел поступило до 70-ти предложений от различных учреждений и организаций; во всех случаях было известное недовольство существующими формами и желание найти средство против разнообразных зол дезорганизации. Встречались руководители учреждений и предприятий, которые мечтали с молниеносной быстротой перевернуть весь аппарат своего учреждения и сразу насадить в нем американизированные способы работы. Однако, было много и таких предложений, которые строго учитывали существующие условия и наличные возможности, их запросы были вполне реальны и давали устойчивую почву для работы. Предложения были самого разнообразного характера: к нам приходили представители металлообрабатывающих и текстильных предприятий, кожевенных, пищевых заводов, швейных и электротехнических фабрик и много других; в области учрежденской работы мы имели дело с различными трестами, с Наркомпросом, Наркомпочтелем, Наркомвнешторгом, Наркомздравом и пр.
Приток консультаций и развитие сети опытных станций носили первоначально несколько стихийный характер. Однако безоговорочного принятия всех предложений мы не имели. Лишь 50% всех переговоров были закончены договорами, т. е. привели к организации опытных станций.
Большинство предложений имели в виду генеральные консультации: станции, которые ЦИТ создавал в таких случаях выступали в качестве универсальных «советчиков» разрешали самые разнообразные вопросы. От организационной схемы всего учреждения до распланировки стола канцеляриста — все было предметом внимания опытной станции. Здесь также сказалась первоначальная стихийность как в выборе объектов, так и в постановке проблем.
Однако, пестрота учреждений и универсализм заключений были достоянием только первого периода работ консультационного отдела. Очень скоро стало ясно, что глубокая проработка методики обследования и инструктажа не может идти параллельно с разбросанностью практической работы; очевидно, что нужны вполне определенные объекты, нужны ограниченные проблемы, чтобы на них можно было дать школу, дать метод.
Последующее развертывание сети опытных орга-станций пошло под давлением осознанных общецитовских предпосылок: ограничение объекта и сужение базы работы стало лозунгом для дальнейших переговоров. Новые станции постепенно приходили к воплощению новых лозунгов. Стало возможным наметить основные тенденции в развитии практических работ консультационного отдела. Становится четким рельеф и границы деятельности. Прежде всего пришлось ликвидировать пестроту консультаций: если мы раньше имели дело с самыми разнообразными предприятиями и учреждениями, то теперь выделяем из общий сложности одну определенную группу и делаем ее предметом нашего исключительно внимания. Металлопромышленность и текстильные предприятие — вот те объекты, на которых мы останавливаемся в области производства.
Холодная обработка металла — колыбель вообще научной организации труда; цитовская методика по обучению трудовым приемам также выросла на слесарно-кузнечных операциях (знаменитые «удар» и «нажим») . Странно было бы отбросить колоссальный опыт, который скопился в металлобрабатывающей промышленности, и искать другое поле для проработки методики реорганизационной практики. Первоначальные и исходные позиции мы построили здесь; металлозавод — отправная точка для наших последующих построений.
Однако по целому ряду причин в области металлопромышленности центрального (московского) района не представлялось возможным достаточно широко развернуть работу. Нужно было найти такое производство, которое в большом количестве было бы представлено в центре и которое работало бы с значительной нагрузкой. Этим требованиям отвечала и отвечает текстильная промышленность.
Сюда были брошены силы параллельно с металлообрабатывающими предприятиями. Соболево-Щелковская, Никольская и Краснопресненская мануфактуры являются объектами нашей работы в настоящий момент.
Если мы обратимся к учрежденской работе, то и здесь наблюдается та же ограничительная тенденция. Среди массы разнообразных учреждений мы для своей работы выделили особую группу, которая отличается следующими особенностями: их функции носят публично-оперативный характер, отдельные операции их деятельности имеют признаки массового производства; их работа отличается напряженностью. В качестве примера подобных учреждений можно указать — банки, страхкассы, почтовые учреждения и пр.
Теперь постараемся представить консультационную работу в другом разрезе. Выявим те проблемы, те вопросы, разрешение которых занимается в каждом отдельном случае опытная орга-станция. Общее направление здесь может быть охарактеризовано так: от универсализма к специализации.
Если в самом начале консультационной работы мы занимались разработкой самых разнообразных вопросов, связанных с деятельностью предприятия или учреждения, то сейчас мы пришли к резкому сужению круга проблем, подлежащих нашему ведению. В основу всех мероприятий мы кладем стремление чеканить методику своей работы.
Остановимся на производственной работе. Здесь сфера нашей деятельности ограничивается пределами норм выработки.
Соображения, которые заставили нас углубиться в круг подобных вопросов — таковы. Прежде всего, установлением норм выработки уже давно занимаются профессиональные организации. Тарифно-нормировочные отделы профсоюзов постоянно имеют дело с нормами и посильными для них способами стремятся их определить. Подобные же органы производственных единиц ставят перед собой те же вопросы; разрешение их является задачей каждого дня.
Уже одно наличие таких организаций, таких бюро говорит зато, что установление норм выработки — это проблема, которой в Советской Республике принадлежит веема важное место. Однако, несмотря на солидную давность работы профессиональных организаций в этой области, мы не можем назвать способы их работы отвечающими требованиям настоящего момента. Точный метод отсутствует в определении норм выработки; измерение «на глазок» — основание для большинства построений указанного порядка. Явление вполне понятное; о причинах, вызвавших его, здесь не место говорить.
Центральный Институт Труда обладает полным арсеналом возможностей рассмотреть нормы выработки, измерить их с большей точностью, чем это делают другие организации. Ансамбль лабораторий, который представлен отделом изысканий ЦИТ'а имеет возможность всестороннего изучения отдельной операции и установления для нее определенных нормалей. Техническая лаборатория дает спецификацию инструмента, которым наилучшим образом может быть выполнена работа; биомеханическая лаборатория устанавливает форму и продолжительность трудовых движений; физиологическая лаборатория установит пределы для интенсивности труда и наиболее выгодные условия в смысле экономии работы; психотехническая подберет нужных и подходящих рабочих; педагогическая — научит их работать; социально-инженерная — придаст всему этому нужную организацию.
Консультанты указанных специальностей представлены в консультационном отделе и общими усилиями разрешают каждый конкретный вопрос. Если нашим станциям очень часто приходится говорить о повышении норм, то такое повышение, конечно, ничего не имеет общего с системой «выжимания пота», на которую иногда нам указывают. Нормы, которые даем мы, базируются не только на производственном эффекте, но и на физиологических возможностях человека.
Работа по линии учреждений носит отпечаток той же тенденции в постановке проблем. Исследование отдельного функционера, проработки вопроса об исполнительстве является центральным пунктом в практике наших станций. Нагрузка сотрудников, использование ими рабочего времени, коэффициент полезного действия — вот исходные пути для изучения учреждений. Канцелярское и оперативное делопроизводство как материальное выражение труда работников в учреждениях.
Особенности нашего подхода могут быть подчеркнуты еще в следующем.
Для нас давно решен спор о том, откуда нужно начинать работу в предприятиях и учреждениях: «сверху» или «снизу». Мы говорим — «снизу» и начинаем с построения отдельной операции, организации работы единичного исполнителя. Вся дальнейшая организационная работа конструктивно связывается с элементарными функциями и соответствующим образом предопределяется ими. Схема организации учреждения, его структура, не может быть в настоящий момент построена при помощи каких-то абстрактных «правильностей», каких-то стандартных образцов. Для нас структура учреждения органически вырастает из организации отдельных работ, отдельных функций.
Вопрос о распределении работ в предприятии, внутризаводском транспорте решаются в зависимости от основных работ, в зависимости от норм выработки.
Для нас важен не столько принцип распределения, сколько его увязка с определяющими его основными функциями производственного рабочего, его конкретное выражение в данных условиях.
Следующий момент характерен для наших практических работ последнего периода: мы идем от консультации к инструктажу, к непосредственному внедрению в предприятия и учреждения.
Консультация (в узком смысле) является просто добрым пожеланием и никогда ни для кого не обязательна.
Можно написать много томов самых точных исследований, дать не вызывающие никаких сомнений предложения, но все советы останутся только на бумаге: не найдется людей, которые сумели бы эти советы претворить в реальную жизнь, в практику учреждений и предприятий. Работники на местах часто сами хорошо знают дефекты своего механизма, могут высказать много хороших пожеланий для устранения дефектов, но положение дел от этого не меняется: механизм продолжает плохо работать.
Поэтому весьма нередко встречаются случаи, когда блестящая консультация, с восторгом принятая во всех инстанциях, оказывается совершенно бесплодной по своим дальнейшим результатам. И уже давно стало ясным, что у нас очень много людей, которые хорошо знают различные системы, которые строят хорошие проекты — у нас много планёров, но у нас нет администраторов-распорядителей, которые сумели бы развернуть намеченную систему в практической жизни.
И совершенно естественно, что после ряда опытов ЦИТ выбросил лозунг: от консультации к инструктажу. Мы уже не только планируем, но и руководим реализацией нашего плана; план можно оспаривать, а реализованная система — неоспорима. Такая работа в широком масштабе сейчас производится на орехово — зуевском механическом заводе, в экспедиции и типографии газеты «Гудок» и в акционерном обществе «Хлебопродукт».
Самым важным вопросом в применении инструктажа и в реорганизации предприятия или учреждения нужно считать метод, которым пользуется организатор. И здесь мы остаемся последовательными цитовцами: установочный метод, провозглашенный в педагогических работа ЦИТа, нашел полное применение и в нашей области. Мы исходим из следующего положения: никакую систему нельзя провести сразу путем просто, хотя бы, приказа. Нужно пройти ряд этапов, ряд ступеней, которые постепенно ведут к осуществлению намеченных форм организации.
В каждом отдельном случае приходится говорить о развертывании «ряда установок»; умелое построение этого «ряда» предопределяет реализацию системы. Новый трудовой режим, который устанавливает орга-станция «Хлебопродукта», проводится путем детальных инструкций для каждого момента. Каждая инструкция не служит идеальным выражением определенной формы, а является той организационной ступенью, на которую может без особых усилий стать отдельный сотрудник или отдел учреждения. И лишь после укрепления на занятых позициях можно ставить вопрос о новой инструкции, и новом этапе в приближении к реализации системы. Отсюда ясно, что никакие стандарты здесь не могут иметь места: инструкции вырабатываются в тесной зависимости от местных условий и базируются так сказать на «орга-емкости», «орга-восприимчивости» объектов.
В качестве примера, можно указать на работу орга-станции орехово-зуевского механического завода. Перед нами цель: организовать на заводе цеховое бюро. Ряд месяцев работы пока еще не дал этого бюро; станция проводит целый ряд мероприятий, которые с неизбежностью предопределяют создание бюро и подготовляют благоприятную почву для его работы. Цеховые конторы — эти зачатки цехового бюро — уже существуют и сосредоточивают у себя в руках работу цеха. В деятельности цеховых контор можно видеть целый ряд последовательных стадий, когда у них скоплялись постепенно все нити регулирования в цехе.
Резюме: три основные тенденции резко характеризуют нашу работу:
1. Отбор и ограничение объектов работы.
2. Переход от универсализма к специализации в разрешении проблем.
3. Переход от консультаций к инструктажу в области практических мероприятий.
Источник: Визгалин А. Основные тенденции консультационной работы ЦИТа // Организация труда. 1924. № 6-7. С. 19-24.