- •1 Функции организационной культуры
- •1Процессуальные теории мотивации
- •3 Сущность разделения труда в организации и развитие службы управления персоналом
- •1 Современные концепции менеджмента
- •Тема 3. Методы управления: понятие, классификация
- •1 Полномочия и их виды
- •1 Назначения, виды и практика планирования
- •2 Сущность и содержание инновационного менеджмента
- •3 Управление карьерой руководителей и специалистов
- •2 Методы антикризисного управления.
- •1 Организационные отношения в системе менеджмента как важная функция менеджмента.
- •3 Функции руководства как основа управления. Функции руководителя.
- •1. Стратегическая функция
- •2. Администраторская функция
- •3. Коммуникативно-регулирующая функция
- •4. Мотивационная функция
- •5. Контролирующая функция
- •3. Оценка результатов труда работников организации как форма обратной связи
- •1 Организация как открытая система
- •Промышленная организация как открытая система
- •Внешняя среда организации
- •Внутренняя среда организации
- •3 Формы и методы подбора персонала
- •1 Понятие и виды власти.
- •2 Роль, формы консалтинга в современном менеджменте
- •1. Информационная функция
- •2. Аналитическая функция
- •3. Коммуникативная функция
- •1. Качественные методы
- •2. Количественные методы
- •22 Виды маркетинговых исследований
- •Школа человеческих отношений в менеджменте: Элтон Мейо и Дуглас МакГрегор
- •Школа научного управления (1885 —1920)
- •Классическая (административная) школа управления (1920 —1950)
- •Школа человеческих отношений (неоклассическая школа) (1930—1950)
- •Школа поведенческих наук
- •Процессный подход
- •Системный подход
- •Характеристика организации как системы
- •Ситуационный подход
- •Социальное развитие трудовых коллективов
- •1.Социальная структура коллектива предприятия
- •2. Планирование социального развития на предприятии
- •3. Служба социального развития, ее состав и функции
- •4. Социологическое исследование и этапы его проведения
- •5. Документальные источники и методы сбора социологической информации
- •Общее определение изменений; концепция, области применения
- •1.2. Подходы к изменениям в организации
- •1.3. Модели управления изменениями - «Теория е» (жесткий метод изменений) и «Теория о» (мягкий метод) - стратегии организационных изменений
- •1.4. Методы организационных изменений
- •1.4.1. Жесткие методы
- •Конкурентоспособность предприятия
22 Виды маркетинговых исследований
зависимости от различных классификационных признаков (используемой информации, способов ее получения, технике проведения и конечных результатов) выделяют следующие виды маркетинговых исследований
1 По частоте проведения:
- систематическое исследование, проводимое в реальном масштабе времени в связи с решением повседневных, хозяйственных задач (оценки объемов сбыта в пунктах продажи товаров, изучение состояния стекла адских запасов, поведение конкурентов и т.д.)
- специальные исследования, потребность в которых возникает в случаях, когда перед участником маркетингового процесса возникают исключительные проблемы, выходящие за пределы текущей практики организации сбыта;
- панельные исследования, проводимые в течение длительного времени на одной и той же группе на неизменную тему, например, по изучению расходной части семейного бюджета
2 По технике исполнения:
- \"кабинетные\" (косвенные) исследования, выполняемые на основе вторичной информации;
- \"полевые\" (прямые) исследования, которые фиксируют информацию о интересующий объект, в момент и в местах ее возникновения;
- пилотные (пробный маркетинг) как метод прогнозирования сбыта новых товаров, выхода на новые рынки или использование новых каналов сбыта, т.е. метод испытания новых элементов комплекса маркетинга фирмы
3 По степени охвата источников информации:
- сплошные исследования - охватывают всех носителей необходимых сведений;
- выборочные исследования - исследование отобранной совокупности носителей информации, имеет признаки, характерные для рыночного сегмента, проблемы которого стали причиной осуществляемого исследования
4 С объектами исследования:
- демоскопични исследования, которые предусматривают изучение поведенческих аспектов деятельности участников маркетингового процесса (восприятия, мысли, мотивы, реакции);
- екоскопични исследования, имеющие целью оценить экономические аспекты сбыта (цены, оборот, прибыль, количество единиц проданного товара и т.д.)
5 За организацией проведения:
- исследования, проведенные собственными силами фирмы путем: создания специального подразделения со специфическими функциями, создание временного творческого коллектива, объединяющего специалистов ряда заинтересованных во дроздилив для решения актуальной задачи
- исследования, проводимые специализированными консалтинговыми фирмами Среди них - известные в Украине \"Агентство маркетинговых исследований\" (АМД), \"SOCIS Gallup-Ukraine (social surveys and market researc ch), UMG (Украинская маркетинговая группа) и ряд другиха) та ряд інших;
- комбинированные исследования, при которых, исходя из специфики проблемы, сотрудники испытывают, например, рентабельность системы сбыта, состояние продажа, формы продвижения товара, а специализированная фирма - есть емкость рынка, внешняя среда маркетинга и и.
6 С целью исследования:
- поисковое исследование - один из типов маркетингового исследования, основной задачей которого является обеспечение понимания проблемы, которая стоит перед исследователем;
- итоговое исследование - маркетинговое исследование, необходимое для того, чтобы помочь топ-менеджеру в определении, оценке и выборе наилучшего варианта действий, который можно применить в данной ситуации й
- дескриптивные исследования - тип итогового исследования, целью которого является описание чего-либо - обычно это рыночные характеристики или функции;
- профильное исследования - тип исследования, содержащий сбора информации из любой выборки элементов генеральной совокупности лишь один раз Единичное профильное исследование - такое профильное исследования я, в котором в генеральной совокупности определяется одна выборка респондентов и информация получается из этой выборки однократно Множественное профильное исследование - это такое профильное исследование, в котором и снуют две или более выборки респондентов и информация из каждой выборки получается только один разз;
- повторное исследование - вид исследования, содержит фиксированную выборку из элементов генеральной совокупности, характеристики которой изменяются повторно Выборка остается неизменной с течением времени, обеспечь слыша таким образом ряд картин, которые, вместе взятые, дают яркую иллюстрацию ситуации и изменений;
- причинно-следственное исследования - тип итогового исследования, основная задача которого - получение доказательств существования причинно-следственных связей
Кроме этого, все маркетинговые исследования можно разделить на два вида: количественные и качественные Качественные используются для определения тенденций на потребительском рынке Самое главное - качественные исследования - это исследования, дающие качественные результаты: больше, меньше, так, ни в целом и т.д. Прежде качественные исследования применяются для уточнения гипотезы целевого рынка Количественные исследования использ овуються для последующих расчетов объема рынка Количественные отвечают на вопрос \"сколькоt;скільки".
Взаимосвязь указанных видов маркетинговых исследований приведены на рис 32
организационная структура службы управления персоналом
Задачи и функции службы управления персоналом Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации. Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов. Функции управления персоналом Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру. Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом. По направленности работы с персоналом: 1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда. 2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом. 3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работников. 4. Информационно-аналитическая. Заключается в информационном обеспечении деятельности организации. 5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда. По характеру выполняемой работы: Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции). Административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров). Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод). Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников). Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы). Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями. Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия: - обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; - оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее; - развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами. В таблице приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом. Функции Содержание задач в функциональном блоке Определение потребности в персонале Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. Обеспечение персоналом Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка. Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения. Использование персонала Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала. Мотивация результатов труда и поведение персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики. Современные службы персонала ориентированы на реализацию инновационных функций, к числу которых относятся: = определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу; = разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации; = аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм; = разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности; = планирование кадрового резерва и карьеры работников; = исследования по выявлению мотивации работников к труду; = развитию инновационного поведения и творческого уровня работников; = исследования в целях создания эффективных рабочих команд; = анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др. 2. Кадровая служба в системе управления персоналом Организационная структура службы управления персоналом Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры: 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация; 2) технология работ и тип совместной деятельности; 3) особенности персонала и корпоративной культуры; 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций. Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: - расчет числа у ровней управления; - расчет численности персонала; - типовые структуры управления. При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы: Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления. Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления. Под организационной формой можно понимать сочетание двух важных понятий: = организационно-правовая форма; = параметры организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.). Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности. Структура управления — это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством. Всякая организационная структура, во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне, во-вторых, устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев, в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций, в-четвертых, характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала. В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы: = люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации; = средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия; = информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности. Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные — связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др. Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления. Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формировании службы персонала возможна следующая последовательность работы. 1. Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие первоочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом. 2. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия. 3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования. 4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации. Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы: = структуризация целей системы управления персоналом; = определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы; = формирование состава подсистем оргструктуры; = установление связей между подсистемами оргструктуры; = определение прав и ответственности подсистем; = расчет трудоемкости функций и численности подсистем; = построение конфигурации оргструктуры. После определения функциональной структуры службы персонала, составляющих ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре работников, их должностных обязанностях, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предприятия и др. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. Учитываются такие факторы: общая численность работников организации; сфера деятельности организации, ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Квалификационным справочником установлены категории должностей и их названия. Численность персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени. Существуют разнообразные методы расчета численности специалистов кадровой службы: экономико-математические методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом расчета численности работников кадровой службы является ее определение через трудоемкость. Нормативная численность работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, определяется по формуле: Ч = Ti х Ki : Фn где Ti - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал); Ki - численность персонала; Фn - фонд оплаты труда. Вне зависимости от особенностей организации, состав функций отдела остается постоянным, меняется только трудоемкость их выполнения. Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предприятия приходится один специалист по работе с персоналом. Типы оргструктуры системы управления персоналом Управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, функциональной, линейно-штабной, комбинированной и др. Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения. Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатки: руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо. Функциональная структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специа-листов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование. Преимущества: гибкость в условиях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб. Недостатки: часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб. Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления. Недостатки: увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства. В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами. При этой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной. В системе управления персоналом на отечественных предприятиях, кроме традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и др. При неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социально-психологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг. Распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структурное местоположение кадровой службы в общей системе управления Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариантов. Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям. Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления. Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис.). Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. В практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга». 3. Профессиональный состав службы управления персоналом Требования к составу службы управления персоналом В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих эта специальность разделяйся на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то должности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следующие виды работ: подбор и расстановка персонала; изучение и анализ штатной структуры предприятия; аттестация сотрудников; создание кадрового резерва предприятия; изучение рынка труда; планирование карьеры сотрудников предприятия; обучение и адаптация персонала; поддержание трудовой дисциплины предприятия; оформление документов о приеме-увольнении сотрудников; составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия; оформление документов по периодической отчетности. Согласно этому же справочнику специалист по кадрам должен знать: законодательные и нормативные правовые акты; трудовое законодательство; методические рекомендации по выполняемой работе; структуру и штат предприятия; порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия; порядок и источники пополнения кадров; порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента; информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации. Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается. Среди множества личных и профессиональных качеств, которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре. 1. Знание сферы производства. Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, методах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д. 2. Профессиональные знания в управлении персоналом. Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п. 3. Лидерство и управление переменами. Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегические цели, вырабатывать методы реализации целей, совершенствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптимальные решения в сфере управления человеческим фактором и др. 4. Способность к обучению и развитию. В современном производстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпускаемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресурсами. Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям: » иметь высшее образование (требование по наличию психологического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое); » опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет; » хорошее знание Трудового кодекса; » владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга; » навыки разработки должностных инструкций, систем мотивации, проведение аттестации сотрудников, формирование кадрового резерва, ротация кадров; » участие в принятии стратегических решений по развитию компании. На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами. 1. Руководитель службы персонала (HR-отдел). Помогает устанавливать и поддерживать отношения между работодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими высшими должностными лицами принимает решения в области исследования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга. 2. HR-менеджер общего профиля. Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам менеджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются всеми вопросами управления персоналом и предоставления социальных льгот. 3. Руководитель HR-отдела. Это директор по персоналу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ. 4. Менеджер по компенсации. Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудовым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходила в строгом соответствии с изменяющимися законами и постановлениями. Должен разбираться в вопросах финансового планирования и прогнозирования. 5. Менеджер по социальным льготам. От него требуется разработать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматолога, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пенсионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопительные вклады на выгодных условиях. 6. Рекрутер. Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они определяют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании. 7. Специалист по тренингам. В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, повышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на административных должностях. 8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Специалисты по трудоустройству уволенного персонала работают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить резюме. 4. Проблемы реформирования российских кадровых служб Особенности кадровых служб на российских предприятиях. Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе — по одному человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Подавляющее большинство работников - практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Постоянные перемены в политической, экономической и социальной жизни общества вынуждают отделы персонала постоянно изменять и свою работу. Если специалисты в организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать: Ø неправильный подбор кадров; Ø невыполнение обязанностей работником; Ø неправильное распределение обязанностей; Ø неточное или даже ошибочное определение целей организации на данном этапе развития. Организация решает такие проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными методами управления дисциплиной, включая усиление мотивации труда, перестановкой кадров. Зарубежный опыт развития службы персонала Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, в зарубежных корпорациях возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством. Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими. Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации. Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.
Управленческие решения и ответственность менеджмента
|
|
Менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Ответственность - принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Данное понятие характеризует меру соответствия действий отдельного человека, группы людей или общества взаимным требованиям, исторически конкретным социальным нормам, общим интересам. Требования и нормы устанавливаются: - государством (законом) - юридическая ответственность; - руководством организации – корпоративная ответственность; - гражданским обществом – социальная ответственность; - группой людей в процессе межличностного общения – моральная ответственность. Юридическая ответственность - это применение мер государственного принуждения к виновному лицу за совершенное правонарушение. Условиями возникновения юридической ответственности являются: совершение противоправного действия (бездействия); наличие вреда; причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом; доказанная вина причинителя вреда. Основным методом обеспечения юридической ответственности является право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей. Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия. Юридическая ответственность может иметь уголовный, гражданский и административный характер. Уголовная ответственность предусмотрена Уголовным кодексом в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда. Гражданская ответственность предусмотрена Гражданским кодексом в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда. Административная ответственность предусмотрена Кодексом об административных правонарушениях, возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов). Административное право призвано регулировать общественные отношения, возникающие в процессе реализации исполнительной власти, обеспечивая реализацию и охрану прав и свобод граждан в сфере государственного управления, их защиту от произвола. К административной ответственности могут быть привлечены должностные лица, в случае совершения ими административных правонарушений в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций руководителя, а также лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица. Корпоративная ответственность - это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, беря на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Средством реализации корпоративной ответственности служит механизм иерархического контроля. Если высший руководитель организации может назначать и отстранять своих заместителей, те - своих подчиненных и т.д., то каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии. Корпоративная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной. Дисциплинарная ответственность - форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение. Материальная ответственность - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине. Социальная ответственность - комплекс обязательств, которые организация должна выполнять, чтобы укреплять общество, в котором она действует. Моральная ответственность - необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура (совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации). В организации действуют довольно мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений. |
Сущность понятия «консьюмеризм»: специфика консьюмеризма в России\
Консьюмеризм - организованное движение граждан и/или государственных организаций за расширение прав и усиление воздействия покупателей на продавцов и производителей товаров; движение за расширение прав потребителей, покупателей, создание обществ потребителей; организованное движение защиты интересов и прав потребителей, связанное с обеспечением физической безопасности потребителей, защитой их экономических интересов, борьбой с выпуском некачественной продукции.
С К. тесно связано альтернативное движение (общественное движение, стремящееся найти решения глобальных проблем).
Среди традиционных прав продавца:
- право предлагать товар любого типа, размера и внешнего оформления при условии, что он не несет угрозы здоровью и безопасности, а если несет, то предлагать его с надлежащим предостережением и надлежащими мерами контроля;
- право назначать на товар цену любого уровня при условии недопущения дискриминации среди сходных м/у собой категорий покупателей;
- право расходовать любую сумму средств на продвижение товара при условии, что эти действия не попадают под определение недобросовестной конкуренции;
- право использовать любое рекламное обращение о товаре при условии, что по своей сути и исполнению оно не является вводящим в заблуждение или обманным;
- право предлагать любые программы стимулирования покупок.
Традиционные права покупателя:
- право не покупать предлагаемый товар;
- право рассчитывать, что товар безопасен в обращении;
- право рассчитывать, что товар будет функционировать в точном соответствии с утверждениями продавца.
При сравнении этих перечней прав многие приходят к выводу, что власть в основном сосредоточена в руках продавца. Покупатель может отказаться от приобретения товара, но он не располагает достаточной информацией, недостаточно образован и защищен, чтобы иметь возможность принять разумное обоснованное решение, имея дело с искушенными продавцами. Поэтому ему предоставляются дополнительные следующие права:
- право на исчерпывающую информацию о наиболее важных аспектах товара;
- право на защиту от сомнительных товаров и сомнительных маркетинговых приемов;
- право оказывать влияние на товары и маркетинговые приемы в сторону увеличения их вклада в повышение качества жизни.
У потребителей есть не только права, но и обязанности защищать самих себя, не перепоручая это никому др. Потребитель, который считает, что с ним обошлись недобросовестно, может восстановить справедливость.
В России общественные организации возникли в 1998 г. в Санкт-Петербурге, Москве, Ростове, Екатеринбурге и других городах. К сожалению, потребительские организации лишены правительственной поддержки и существуют только на собственные средства, оказывая юридические услуги и проводя занятия по основам потребительских знаний в школах и на специальных курсах. Функции российских потребительских обществ крайне ограничены и сводятся, в основном, к решению сугубо технических задач: рассмотрение жалоб, удовлетворение исков потребителей во внесудебном и судебном порядке, наложение штрафов.
Виды собеседования
Существуют несколько основных видов собеседования. Для каждого из них характерны свои вопросы и методики оценки кандидата. Зная особенности каждого из видов интервью, можно подготовиться к предстоящему разговору и выгодно продемонстрировать свои деловые и личные качества и как результат получить хорошую работу.
Структурированное собеседование (структурированное интервью).
Это один из самых популярных видов собеседования. Менеджер по персоналу в определенной последовательности задает вопросы кандидату. Вопросы самые типовые, на которые Вы скорее всего уже отвечали во время написания своего резюме, или во время заполнения анкеты: какое у Вас образование?; где раньше работали?; чем занимались?; почему хотите уйти?; чего ожидаете от новой работы?; и т. д. Цель данного вида собеседования - получить основные сведения об опыте и навыках соискателя и определить, обладает ли он необходимой квалификацией. Менеджер по персоналу будет оценивать, насколько кандидат на вакансию вписывается в корпоративную культуру компании, проверить, соответствует ли предоставленная соискателем информация действительности.
Ситуационное собеседование (кейс интервью).
Менеджер по персоналу задает соискателю гипотетические вопросы и просит рассказать, как он будет действовать в предложенной ситуации. Чаще всего на ситуационном собеседовании диалоги между менеджером по персоналу и соискателем начинаются с шаблонных вопросов такого плана:
- Что Вы сделаете, если…?
- Как Вы поступите, если…?
Ответы на данные вопросы специалист по кадрам сравнивает с эталонными, которые приняты за образец. Анализируя ответы на типовые ситуации (кейсы), менеджер по персоналу пытается составить более четкую характеристику личных и профессиональных качеств соискателя (искренность, личностные ценности и взгляды коммуникабельность, типичные модели поведения), Другими словами, менеджер по персоналу пытается предсказать, как претендент на данную должность будет действовать на новом рабочем месте.
Проективное собеседование (проективное интервью).
Во время проективного собеседования кандидата просят прокомментировать действия «других людей», попавших в проблемную ситуацию. Вопросы задаются в быстром темпе, чтобы кандидат отвечал первое, что приходит ему в голову. Цель данного вида собеседования - проверка личных качеств и моделей поведения кандидата. Дело в том, что, рассуждая о чужих действиях, человек склонен переносить на них свой собственный опыт. В этом случае соискатель, рассказывая о «других людях», невольно раскрывает свой психологический облик, как бы сам попав в подобную ситуацию.
Примеры вопросов:
- За что можно уволить работника? (Проверка ценностей)
- Почему люди увольняются? (Проверка мотивации)
- Почему некоторые люди опаздывают на работу? (Проверка пунктуальности)
- Почему некоторые работники обманывают свое руководство? (Оценка честности) и т. д.
Поведенческое собеседование (интервью по компетенциям).
HR-менеджер подробно расспрашивает кандидата о его действиях в различных проблемных ситуациях, связанных с его профессиональной деятельностью, и пытается выяснить, как он поступал в таких случаях, попадая в те или иные обстоятельства. Цель данного собеседования - определить умение кандидата решать рабочие проблемы, которые могут возникать во время выполнения должностных обязанностей.
Рекрутер оценивает профессионализм претендента на данную должность и модели его поведения, выявляет наличие опыта в решении подобных проблем. Ответы раскладываются по шкалам (компетенциям).
Стрессовое собеседование (стрессовое интервью).
Менеджер по персоналу намеренно пытается создать конфликт провоцируя соискателя. Задавая провокационные вопросы, HR-менеджер обращает внимание не на сам ответ, а на то, как кандидат реагирует на происходящее. Цель данного вида собеседования - оценить конфликтность и стрессоустойчивость соискателя.
Групповое собеседование (групповое интервью).
На групповом собеседовании присутствуют несколько соискателей, либо несколько менеджеров по персоналу. Чаще всего данная форма собеседования проводится с кандидатами на должности, требующие от сотрудника доброжелательности и общительности. Присутствие нескольких менеджеров по персоналу повышает объективность и качество собеседования и исключает предвзятую оценку кандидата. Присутствие нескольких кандидатов на вакансию позволяет менеджерам по персоналу охватить большое количество кандидатов, отсеять неподходящих претендентов на раннем этапе, выбрать лучшего, сэкономив время.