Школа человеческих отношений в менеджменте: Элтон Мейо и Дуглас МакГрегор

Школа человеческих отношений (1930 – 1950). Авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческое отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой. Двух ученых – Мери Паркер Фоллет и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно М.П. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали школы научного управления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Дуглас Макгрегор (1906-1964). В начале 50-х годов Макгрегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Дуглас Макгрегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй - на «теории Y». Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жестким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует. Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Макгрегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью. Макгрегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других – только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории практике невозможно, Макгрегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

Элтон Мэйо (1880–1945). пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда. Выдвинул идею гуманизации труда на промышленном предприятии. Заложил основы модели организации как общины, при этом в качестве ее важнейшей функции рассматривал функцию удовлетворения социальных потребностей человека в условиях кризиса американского общества, распада семьи, падения роли традиционных социальных институтов. Обратил внимание на социальную природу человека (основывался на тезисе о человеке как социальном животном), а также на значение малой группы, лидерства и неформальной организации в регуляции человеческого поведения. Предложил сделать акцент в управлении на стимулировании мотивации и заинтересованности работника в содержании деятельности. Поставил под сомнение универсальность роли денежного вознаграждения как мотива деятельности. Подчеркивал важность интеллектуализации исполнительских функций, максимально возможного использования богатого человеческого потенциала.

Методы выхода на внешний рынок

 

Существуют следующие методы выхода на внешний рынок.

1)Экспорт. Фирма может экспортировать свой товар 2 способами: воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный экспорт) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт).  Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди фирм, только начинающих экспортную деятельность, т.к. требует меньше капиталовложений и связана с меньшим риском.

2) Соединение усилий с коммерческими предприятиями страны-партнера в целях создания производственных и маркетинговых мощностей.

3) Лицензирование. Лицензиар вступает в отношения с лицензиатом на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, патента или какой-либо иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получат производственный опыт, хорошо известный товар или имя.

4) Заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. Недостаток подрядного производства заключается в том, что у фирмы остается все меньше контроля за процессом производства и возникает потеря связанных с этим производством прибылей. В то же время подряд дает возможность фирме развернуть деятельность быстрее, с меньшим риском и с перспективой стать партнером местного производителя или купить его предприятие.

5) Представление фирмой зарубежному партнеру ноу-хау в области управления и обеспечение партнером необходимого капитала, т.е. фирма экспортирует не товар, а скорее, управленческие услуги.

6) Совместное владение. Предприятия совместного владения создаются для объединения усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала. Вкладчики совместно владеют и управляют таким коммерческим предприятием. Зарубежный инвестор может купить долю в местном предприятии, местная фирма может купить долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании. Либо обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие, которое может оказаться необходимым или желательным по экономическим или политическим соображениям. У фирмы может недоставать финансовых, физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в одиночку. Практика совместного владения имеет свои недостатки. Партнеры могут разойтись во мнениях относительно капиталовложений, маркетинга и прочих принципов деятельности. Наиболее полная форма вовлечения в деятельность на зарубежном рынке - помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий.

 

Особенности профессии менеджер

Результаты работы менеджера зависят не только от деятельности возглавляемый им коллектива, который он возглавляет, и аппарата управления, а также и от организации собственного труда.

Цель реферативной работы заключается в том, чтобы на основе доступной литературы проанализировать и выяснить основные черты деятельности менеджера.

Для достижения этой цели в работе решается ряд задач:

· Определить основные функции менеджера;

· Охарактеризовать основные требования к менеджеру;

Объектом исследования является основы и общие аспекты деятельности менеджера.

Предметом исследования выступает роль и место менеджера в организации.

Менеджер - ведущая фигура в управлении организацией

Менеджер в современном понимании - специалист, который организует, налаживает конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно сам выполняет определенный объем управленческих функций.

К менеджерам относятся: директор (управляющий), его заместители, заведующие отделами (службами) аппарата управления, специалисты этих отделов и служб. По своему служебному положению - это служащие и инженерно-технические работники, занятые во всех сферах экономики и органах государственного управления, и от кого в первую очередь зависит состояние и эффективность рыночных преобразований. В Украине институт менеджеров начал формироваться с начала девяностых годов ХХ века и является сравнительно молодым.

В странах с классической капиталистической экономикой понятие "менеджер" часто сравнивают с понятием "бизнесмен", то есть "деловой человек".

Однако по большому счету - это не одинаковые понятия. Бизнесмен - тот, кто "делает деньги", обычный владелец капитала, находящегося в обороте и приносит доход, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является ее полным или частичным владельцем (через долю в уставном фонде, объем акций и т.д.) и может быть членом правления (руководства) организации. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность. Во многих из них, кроме того, есть подчиненные.

Один из видов (элементов) бизнеса - предпринимательство. По сути - это самостоятельный вид бизнеса, основным субъектом которого является предприниматель, который вкладывает собственные средства в свое дело, берет на себя всю ответственность и риск за нее.

Предприниматель и менеджер также не тождественные понятия. Предприниматель - человек, наделенный способностью творить что-то полезное - самостоятельно и на законном основании, которая неожиданно для других может сделать какой-то удачный бизнес - ход, что-то неординарное, новое и выгодное: как для самого себя, так и для своих партнеров и общества. Эта неординарность, как правило, основывается на отличном знании дела, которым предприниматель занимается, а также на наличии у него так называемого предпринимательского "обоняния". При административно-командной модели экономики на таких людей не было спроса, наоборот, они вызвали подозрение и недоразумения, так как при социализме НЕ разрешалась производственная или коммерческая инициатива "снизу"; все, что нужно, предполагалось "наверху" и уже по команде "сверху" можно было что-то инициировать [9, с. 29-30].

При рыночной модели экономики наряду с действительными предпринимателями много случайных, которые - и сознательно, и бессознательно - дискредитируют сущность предпринимательства.

Чем же предприниматель отличается от менеджера? Предприниматель настроен на поиск новых возможностей, на оперативное принятие решения. Он не может позволить себе постоянно цепляться за идею, которая оказалась неспособной доказать свою жизнеспособность.

Менеджер же, наоборот, как правило, неохотно берется за новую, малоизвестную дело, но если решение принято, то не обращают с избранного пути.

Аналогичная разница между ними наблюдается и относительно формы привлечения (приобретение) ресурсов. Поскольку заработок менеджера напрямую зависит от того, какими средствами он реально распоряжается, последний заинтересован в увеличении основных фондов, избегает аренды и других временных форм привлечения ресурсов.

Для предпринимателя же эта ситуация прямо противоположная: постоянная нехватка денег, нежелание иметь дело с оборудованием, которое может пережить идею, необходимость проявлять гибкость и идти на риск заставляют его, наоборот, широко пользоваться арендой или прибегать к другим формам временного привлечения ресурсов по мере необходимости.

Менеджер имеет дело, как правило, с вертикальной структурой управления, которая уже сложилась и требует четкого распределения полномочий и ответственности. Предприниматель же, для которого неприемлема сама идея подчиненности, предпочитает горизонтальной структуре, которая держится на формальных связях. И хотя предпринимательство и менеджмент - два разных вида деятельности, на практике это похоже на двуединую функцию, которую можно назвать предпринимательским менеджментом. Такое сочетание особенно характерно для малого и среднего бизнеса, где функции менеджера часто выполняют сами предприниматели.

Современные организации в области бизнеса характеризуются тем, что на них занято мало рабочих, а большинство работников - это высококвалифицированные менеджеры.

Во всем мире менеджмент давно превратился в профессию, область знаний, самостоятельную дисциплину и практическое дело, а менеджеры - на достаточно влиятельную силу. Украина - на пути к такому осознанию, подтверждением чего является массовая подготовка специалистов по специальности "Менеджмент организаций" [1, с. 69-71].

Основные функции менеджера

Менеджер в любой организации выполняет две специфические функции, которых нет ни у одного другого сотрудника. Во-первых, он объединяет работу всех подразделений и звеньев управления организации и в этой роли занимается поиском резервов ее развития и прежде всего среди работников, в человеческих отношениях. Во-вторых, принимая и реализуя управленческие решения, менеджер, как никто другой, заботится о перспективах развития организации, то есть укрепляет ее позиции на соответствующем рынке или расширяет их за счет выхода на новые сегменты рынка.

В условиях конкретной организации каждый менеджер имеет свои, предусмотренные должностными инструкциями функции, но у него есть и общие функции, которые не зависят от должности. Он:

1) определяет цели организации, решает, что надо для их достижения, обеспечивает реализацию определенных целей, выдает работникам конкретные задачи;

2) обеспечивает соответствующие мотивы у работников и связи в коллективе и вне его;

3) формирует коллектив организации, обеспечивает согласованность всех звеньев;

4) организует, налаживает процесс производства (обслуживания), устанавливает виды и объемы работ, срок их выполнения, распределяет работы между исполнителями;

5) создает структуру управления организацией, определяет основные принципы, способы и методы управления в коллективе;

6) оценивает деятельность работников организации, решает вопрос о целесообразности их использования;

7) заботится о профессиональном и деловое рост подчиненных;

8) анализирует результаты деятельности организации, прогнозирует развитие ее на перспективу;

9) разрабатывает и осуществляет маркетинговую концепцию развития организации;

10) внедряет инновации, заботится о завоевании организацией передовых позиций на рынке. С точки зрения организации управленческого труда различают три основные функции менеджера: межличностную, информационную и функцию принятия решения [7, с. 56-57].

Межличностная функция связана с тем, что менеджер организует, согласовывает совместной деятельности работников, то есть постоянно находится с ними в контакте. Для этого он наделяется надлежащими полномочиями и ответственностью. Выделяют следующие роли менеджера в работе с подчиненными:

- Представительная (представительские функции в органе управления организацией или в трудовом коллективе);

- Направляющая (убеждение, личный пример, оценка действий подчиненных и т.д.);

- Неформальная (неофициальные контакты с подчиненными и сотрудниками других организаций). Информационная функция менеджера основывается на том, что он является своеобразным информационным центром по всем основным вопросам деятельности организации. Осуществляется эта функция путем поиска необходимой информации (лично и через подчиненных), ее распространение (передачи в соответствующие службы и работников, которые должны отреагировать на информацию) и выступлений (в форме докладов, бесед, интервью и т.д.).

Функция принятия решения тоже предусматривает различные ситуации. Это - проведение деловых переговоров, распределение ресурсов, подготовка приказов и распоряжений, улаживания конфликтов и т.д..

Ключевой функцией менеджера как руководителя является его отношения с подчиненными, которые включают:

1) определение и выдачу заданий подчиненным;

2) осуществление надзора (контроля) за их выполнением;

3) создание и соблюдение условий, при которых подчиненные стремиться и смогут выполнить задание своевременно, в полном объеме и качественно;

4) консультирование в необходимых случаях подчиненных, корректировки их действий.

Это - общая модель поведения менеджера-руководителя в профессиональных отношениях с подчиненными. Соблюдение ее дает возможность стимулировать поведение подчиненных, получать удовольствие от работы в данной организации и под руководством именно этого менеджера.

Функции и роли менеджера тесно связаны между собой и дополняют друг

Выводы

Особенности труда менеджеров:

1) управленческий труд имеет целенаправленную природу

2) управленческий труд - это работа с людьми

3) предметом и продуктом труда менеджера является информация

4) управленческий труд и производительны труд Имеют ту самую единственную конечную цель. Объединение и координация Совместных усилий людей направлено на достижение конкретных запланированных результатов.

5) В менеджеров интеллектуальный труд. Продукт труда менеджера - решение.

6) Работа менеджеров весьма разнообразна.

7) Управленческий труд является эффективным. Можно говорит об эффекте управления, выраженном системой параметров, характеризующих новое состояние производства, достигает в результате управленческих воздействий.

Критерии и методы оценки инвестиционных проектов

Финансово-экономическая оценка инвестиционных проектов занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов инвестирования в операции с реальными активами. В значительной степени она основывается на проектном анализе. Цель проектного анализа – определить результат (ценность) проекта. Как правило для этого применимо следующее выражение: 

Результат проекта = цена проекта - затраты на проект.

Прогнозная оценка проекта является достаточно сложной задачей, что подтверждается рядом факторов:

инвестиционные расходы могут производиться или в разовом порядке, или на протяжении длительного времени;

период достижения результатов реализации инвестиционного проекта может быть больше или равен расчетному периоду;

проведение длительных операций приводит к росту неопределенности при оценке всех аспектов инвестиций, то есть к росту инвестиционного риска.

Эффективность инвестиционного проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов в зависимости от интересов его участников.

Оценка общей эффективности проекта для инвестора

Инвестиционные проекты могут быть как коммерческими, так и некоммерческими. Даже при некоммерческих проектах есть возможности потраченные, и есть возможности полученные.

Отличие инвестиционных проектов от операционной деятельности организации заключается в том, что затраты, предназначенные для однократного получения каких-то возможностей, не относятся к инвестициям. В этом случае, инвестор – это лицо, которое вкладывает свои возможности для многократного использования, заставляя их работать для создания новых возможностей.

Если для коммерческих проектов существуют способы оценки их эффективности, то как оценить эффективность проектов некоммерческих? Под эффективностью в общем случае понимается степень соответствия цели. Цель должна быть поставлена точно, детально и допускать только однозначный ответ – достигнута она или нет. При этом добиваться цели можно разными путями, а каждый путь имеет свои затраты.

Для решения по реализации коммерческого проекта проводится оценка его экономической эффективности. В случае некоммерческого проекта, если решено достигнуть цели, то выбор состоит в определении наиболее эффективного пути. При этом нефинансовые критерии должны иметь приоритет над финансовыми показателями. Но при этом цель должна быть достигнута наименее затратным способом.

Также при оценке некоммерческого проекта:

следует учитывать устойчивость инвестора к реализации проекта – выдержит ли инвестор реализацию проекта;

при определении альтернативных вариантов равного качества выбирается обычно наиболее дешевый вариант;

желательно спланировать движение затрат (инвестиций) в динамике, чтобы заранее рассчитать силы, предусмотреть дефицит и позаботиться о привлечении дополнительных ресурсов, если это необходимо.

Оценка внешних эффектов проекта

2-ой нюанс оценки проектов состоит в том, будто проект будет иметь ценность не только в глазах инвестора. К примеру, вложения в образование неких людей принесет пользы больше не им самим, а сообществу в целом, которое потом использовало для своих нужд открытия и изобретения ученых.

Инвестиционные проекты коммерческих организаций на ряду с из коммерческой значимостью имеют также следующие эффекты:

1. Социальный эффект оценивается пользой проекта для общества, или живущего кругом места реализации плана, или работающего на проекте, и состоит:

в повышении уровня зарплат;

в развитии инфраструктуры и иных возможностей для населения вокруг места реализации проекта.

2. Налоговый эффект оценивается объемом прогнозируемых налоговых поступлений в бюджеты всех уровней (муниципальный, региональный, федеральный).

3. Бюджетный эффект оценивается в случае, если проект полностью или частично финансируется за счет бюджетных средств. Определяется, сколько денег после реализации проекта будет возвращено через налоговые платежи за определенный период времени.

4. Экологический эффект имеет место, если проект так или иначе затрагивает экологическую ситуацию.

Все результаты плана для остальных сторон существенны, так как фирма и проект пребывают в окружении сообщества, людей, государства, природы. Если от плана улучшается окружение, то наверное лучше и для коммерческой организации, которая реализует инвестиционный проект, так как в мире все взаимосвязано.

Общие подходы к определению эффективности инвестиционных проектов

В основе принятия решений инвестиционного характера лежит оценка экономической эффективности инвестиций. Рыночная экономика требует учета влияния на эффективность инвестиционной деятельности факторов внешней среды и фактора времени, которые не находят полной оценки в расчете указанных показателей.

В настоящее время приняты Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиций и их отбору для финансирования.

В них достаточно полно нашли отражение результаты научных исследований отечественных и зарубежных экономистов в области методов оценки эффективности инвестиционных проектов.

Рассмотрим основные методы оценки эффективности инвестиционных проектов более подробно и выясним их основные достоинства и недостатки.

Статические методы оценки

Срок окупаемости инвестиций (Payback Period, PP)

Наиболее распространенным статическим показателем оценки инвестиционных проектов является срок окупаемости (Payback Period, PP).

Под сроком окупаемости подразумевается период времени с момента начала реализации инвестпроекта до момента ввода в эксплуатацию объекта, когда доходы от текущей деятельности становятся равными первоначальным инвестициям (капитальные затраты и эксплуатационные расходы).

Данный показатель дает ответ на вопрос: когда произойдет полный возврат вложенного капитала? Экономический смысл показателя заключается в определении срока, за который инвестор может вернуть вложенный капитал.

Как измеритель критерий РР прост и легко понимаем. Однако он имеет свои недостатки, которые более подробно мы рассмотрим при анализе дисконтированного срока окупаемости (DPP), поскольку данные недостатки относятся как к статическому, так и динамическому показателям срока окупаемости. Основной недостаток этого коэффициента в том, что он не учитывает стоимость денежных средств во времени, то есть не делает различия между проектами с одинаковым сальдо потока доходов, но с разным распределением по годам.

Коэффициент эффективности инвестиции

Коэффициент эффективности инвестиций (Account Rate of Return, или ARR) или учетная норма прибыли или коэффициент рентабельности проекта. Существует несколько алгоритмов исчисления данного показателя.

Первый вариант расчета основан на отношении среднегодовой величины прибыли (за минусом отчислений в бюджет) от реализации проекта за период к средней величине инвестиций:

Второй вариант определения коэффициента рентабельности проекта выглядит следующим образом:

Динамические методы оценки

Чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV)

В вышеуказанных рекомендациях предложено официальное название данного критерия – чистый дисконтированный доход (ЧДД).

Величина NPV рассчитывается как разность дисконтированных денежных потоков доходов и расходов, производимых в процессе реализации инвестиции за прогнозный период. Суть критерия состоит в сравнении текущей стоимости будущих денежных поступлений от реализации проекта с инвестиционными расходами, необходимыми для его реализации.

Условия принятия инвестиционного решения на основе данного критерия сводятся к следующему:

если ЧДД > 0, то проект следует принять; если ЧДД < 0, то проект принимать не следует; если ЧДД = 0, то принятие проекта не принесет ни прибыли, ни убытка.

В основе данного метода заложено следование основной целевой установке, определяемой инвестором, – максимизации его конечного состояния или повышению ценности коммерческой организации. Следование данной целевой установке является одним из условий сравнительной оценки инвестиций на основе данного критерия.

При всех достоинствах этого показателя, он имеет и существенные недостатки. В связи с трудностью и неоднозначностью прогнозирования и формирования денежного потока от инвестиций, а также с проблемой выбора ставки дисконта может возникнуть опасность недооценки риска проекта.

Индекс рентабельности инвестиции (Profitability Index, PI)

Индекс рентабельности – относительный показатель эффективности инвестиционного проекта и характеризует уровень доходов на единицу затрат, то есть эффективность вложений – чем больше значение этого показателя, тем выше отдача денежной единицы, инвестированной в данный проект. Данному показателю следует отдавать предпочтение при комплектовании портфеля инвестиций с целью максимизации суммарного значения NPV.

Условия принятия проекта по данному инвестиционному критерию следующие:

если PI > 1, то проект следует принять; если PI < 1, то проект следует отвергнуть; если PI = 1, проект ни прибыльный, ни убыточный. Несложно заметить, что при оценке проектов, предусматривающих одинаковый объем первоначальных инвестиций, критерий PI полностью согласован с критерием ЧДД.

Внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR)

Смысл расчета внутренней нормы рентабельности при анализе эффективности инвестпроекта заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которой делает проект убыточным.

Экономический смысл этого показателя заключается в следующем: предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения показателя CC (цены источника средств для данного проекта). Именно с ним сравнивается показатель IRR, рассчитанный для конкретного проекта, при этом связь между ними такова:

если IRR > CC, то проект следует принять; если IRR < CC, то проект следует отвергнуть; если IRR = CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Преимуществом метода внутренней нормы рентабельности по отношению к методу чистого дисконтированного дохода является возможность его интерпретирования. Он характеризует начисление процентов на затраченный капитал (рентабельность затраченного капитала).

Критерии NPV, IRR и PI, наиболее часто применяемые в инвестиционном анализе, являются фактически разными версиями одной и той же концепции, и поэтому их результаты связаны друг с другом. Таким образом, можно ожидать выполнения следующих математических соотношений для одного проекта:

если NPV > 0, то IRR > CC(r); PI > 1; если NPV < 0, то IRR < CC(r); PI < 1; если NPV = 0, то IRR = CC(r); PI = 1.

Существуют методики, которые корректируют метод IRR для применения в той или иной нестандартной ситуации. К одной из таких методик можно отнести метод модифицированной внутренней нормы рентабельности (MIRR).

Модифицированная внутренняя норма рентабельности (Modified Internal Rate of Return, MIRR)

Модифицированная ставка доходности (MIRR) позволяет устранить существенный недостаток внутренней нормы рентабельности проекта, который возникает в случае неоднократного оттока денежных средств. Примером такого неоднократного оттока является приобретение в рассрочку или строительство объекта недвижимости, осуществляемое в течение нескольких лет. Основное отличие данного метода в том, что реинвестирование производится по безрисковой ставке, величина которой определяется на основе анализа финансового рынка.

В российской практике это может быть доходность срочного валютного вклада, предлагаемого Сбербанком России. В каждом конкретном случае аналитик определяет величину безрисковой ставки индивидуально, но, как правило, ее уровень относительно невысок.

Таким образом, дисконтирование затрат по безрисковой ставке дает возможность рассчитать их суммарную текущую стоимость, величина которой позволяет более объективно оценить уровень доходности инвестиций, и является более корректным методом в случае принятия инвестиционных решений с нерелевантными (неординарными) денежными потоками.

Дисконтированный срок окупаемости инвестиции (Discounted Payback Period, DPP)

Дисконтированный срок окупаемости инвестиции (Discounted Payback Period, DPP) устраняет недостаток статического метода срока окупаемости инвестиций и учитывает стоимость денег во времени.

Очевидно, что в случае дисконтирования срок окупаемости увеличивается, то есть всегда DPP > PP.

Простейшие расчеты показывают, что такой прием в условиях низкой ставки дисконтирования, характерной для стабильной западной экономики, улучшает результат на неощутимую величину, но для значительно большей ставки дисконтирования, характерной для российской экономики, это дает значительное изменение расчетной величины срока окупаемости. Иными словами, проект, приемлемый по критерию PP, может оказаться неприемлемым по критерию DPP.

При использовании критериев PP и DPP в оценке инвестиционных проектов решения могут приниматься исходя из следующих условий:

проект принимается, если окупаемость имеет место;

проект принимается только в том случае, если срок окупаемости не превышает установленного для конкретной компании предельного срока.

Одним из существенных недостатков данного критерия заключается в том, что, в отличие от показателя NPV, он не обладает свойством аддитивности. В связи с этим при рассмотрении комбинации проектов с данным показателем необходимо обращаться осторожно, учитывая это его свойство.

В общем случае определение периода окупаемости носит вспомогательный характер относительно чистой текущей стоимости проекта или внутренней нормы рентабельности. Кроме того, недостаток такого показателя, как срок окупаемости, заключается в том, что он не учитывает последующих притоков денежных средств, а потому может служить неверным критерием привлекательности проекта.

Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности выделяют:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)».

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

Отмечаемый, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Кроме того, все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

.Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Организационно-правовые формы предприятий

Понятие предприятия, его признаки

Предприятие - это самостоятельно хозяйствующий субъект, созданный (учрежденный) в соответствии с действующим законодательством для производства продукции, выполнения работ или оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

После государственной регистрации предприятие признается юридическим лицом и может участвовать в хозяйственном обороте. Оно обладает следующими признаками:

предприятие должно иметь в своей собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество;

предприятие отвечает своим имуществом по обязательствам, которые возникают у него во взаимоотношениях с кредиторами, в том числе и перед бюджетом;

предприятие выступает в хозяйственном обороте от своего имени и имеет право заключать все виды гражданско-правовых договоров с юридическими и физическими лицами;

предприятие имеет право быть истцом и ответчиком в суде;

предприятие должно иметь самостоятельный баланс и своевременно представлять установленную государственными органами отчетность;

предприятие должно иметь свое наименование, содержащее указание на его организационно-правовую форму. Предприятия можно классифицировать по многим признакам:

по назначению готовой продукции предприятия делятся на производящие средства производства и производящие предметы потребления;

по признаку технологической общности различают предприятие с непрерывным и дискретным процессами производства;

по признаку размеров предприятия делятся на крупные, средние и мелкие;

по специализации и масштабам производства однотипной продукции предприятия делятся на специализированные, диверсификационные и комбинированные.

по типам производственного процесса предприятия делятся на предприятия с единичным типом производства, серийным, массовым, опытным.

по признакам деятельности различают промышленные предприятия, торговые, транспортные и другие.

по формам собственности различают частные предприятия, коллективные, государственные, муниципальные и совместные предприятия (предприятия с иностранными инвестициями).

Организационные формы предприятий

В соответствии с гражданским кодексом РФ в России могут создаваться следующие организационные формы коммерческих предприятий: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Хозяйственные товарищества и общества:

полное товарищество;

товарищество на вере (коммандитное товарищество);

общество с ограниченной ответственностью,

общество с дополнительной ответственностью;

акционерное общество (открытое и закрытое).

Полное товарищество. Участники его в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом, т.е. по отношению к участникам полного товарищества действует неограниченная ответственность. Участник полного товарищества, не являющейся его учредителем, отвечает наравне с другими участниками по обязательствам, возникшим до его вступления в товарищество. Участник, выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам товарищества, возникшим до момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год, в котором он выбыл из товарищества.

Товарищество на вере. Им является товарищество, в котором на ряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обстоятельствам товарищества своим имуществом, имеются участники-вкладчики (коммандисты), которые несут риск убытков в пределах внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью. Это общество учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Общество с дополнительной ответственностью. Особенностью такого общества является то, что его участники несут субсидирную ответственность по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов. Все другие нормы ГК РФ об обществе с ограниченной ответственностью могут применяться к обществу с дополнительной ответственностью.

Акционерное общество. Им признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество, участники которого могут свободно продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое общество в праве проводить открытую подписку на выпускаемые ими акции и их свободную продажу на условиях установленных законом. Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции.

Особенности функционирования акционерных обществ заключается в следующем:

они используют эффективный способ мобилизации финансовых ресурсов;

распыленностью риска, т.к. каждый акционер рискует потерять только те деньги, которые он затратил на приобретение акций;

участие акционеров в управлении обществом;

право акционеров на получение дохода (дивиденда);

дополнительные возможности стимулирования персонала.

Производственные кооперативы. Это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Члены производственного кооператива несут по его обязательствам субсидиарную ответственность. Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после ликвидации кооператива и удовлетворение требований его кредиторов.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия. Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за собственником имущества. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено вкладом (долям, паям). В том числе между работниками предприятия. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия.

Унитарные предприятия подразделяются на две категории:

унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения;

унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления.

Право хозяйственного ведения - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами.

Право оперативного управления - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества.

Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления, т.е. предприятие, функционирующее на основе права хозяйственного ведения, имеет большую самостоятельность в управлении. Предприятия могут создавать различные объединения.

Порядок создания и ликвидации предприятий

Вновь созданные предприятия подлежат государственной регистрации. С момента государственной регистрации предприятие считается созданным и приобретает статус юридического лица. Для государственной регистрации предприятия учредители предъявляют следующие документы:

заявление о регистрации предприятия, составленного в произвольной форме и подписанного

учредителями предприятия;

учредительный договор о создании предприятия;

устав предприятия, утвержденный учредителями;

документы, подтверждающие внесение не менее 50% уставного капитала предприятия на счет;

свидетельство об уплате государственной пошлины;

документ, подтверждающий соглашение антимонопольного органа на создание предприятия.

В учредительном договоре должны содержаться следующие сведения: наименование предприятия, место его нахождения, порядок управления его деятельностью, сведения об учредителях, размер уставного капитала, доля каждого учредителя в уставном капитале, порядок и способ внесения вкладов учредителями в уставной капитал.

В уставе предприятия должны обязательно содержаться также сведения: организационно-правовая форма предприятия, наименование, место нахождения, размер уставного фонда, состав и порядок распределения прибыли, образование фондов предприятия, порядок и условия реорганизации и ликвидации предприятия.

Для отдельных организационно-правовых форм предприятий в учредительных документах (учредительном договоре и уставе), помимо перечисленных, содержатся и другие сведения.

Государственная регистрация осуществляется в течении трех дней с момента представления необходимых документов, либо в течение тридцати календарных дней с даты почтового отправления, указанной в квитанции об оплате учредительных документов. Отказ в государственной регистрации предприятия может быть сделан при несоответствии представленных документов закону. Решение об отказе в государственной регистрации может быть обжаловано в суде.

Прекращение деятельности предприятия может быть осуществлено в следующих случаях:

по решению учредителей;

в связи с истечением срока, на которое создано предприятие;

в связи с достижением цели, ради которой было создано предприятие;

в случае признания судом недействительной регистрации предприятия, в связи с допущенными при его создании нарушениями закона или иных правовых актов, если эти нарушения носят неустранимый характер;

по решению суда, в случае осуществления деятельности без надлежащего разрешения (лицензии) либо деятельности, запрещенной законом, либо с неоднократным или грубым нарушением закона или иных правовых актов;

в случае признания предприятия несостоятельным (банкротом), если оно не в состоянии удовлетворить требования кредиторов.

Важным моментом при создании и ликвидации предприятий является также информирование Федеральной налоговой службы по месту регистрации предприятия, а также предоставление в налоговую службу информации об открытии или закрытии расчетного счета. Взаимодействие с ФНС вообще обязательно на любом этапе бизнеса и забывать об этом не следует, т.к. за непредоставление тех или иных сведений и отчетов предусмотрены штрафы.

диагностика качества системы менеджмента и проблем организации

Диагностика – это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем управления и обозначение областей их возможного решения.

Организационная диагностика – это совокупность общих специальных методов, применяемых в исследовании предприятия: интервьюирование, анкетирование, анализ структуры, эффективности и осуществляемости управленческих решений, определяемую степенью эффективности системы управления организацией, метод инвентаризации узких мест, метод крестовины, метод метафоры, диагностирование организационные патологии, анализ документов (приказов, распоряжений, стандартов предприятия, положений, протоколов заседаний и совещаний). Проведенный анализ документов позволяет измерить степень осуществляемости управленческих решений, а, следовательно, сделать вывод об эффективности системы управления.

Кроме того эффективность управления зависит и от социально психологических качеств руководителей организации. Для выявления качеств необходимо провести тестирование.

В процессе проведения диагностики необходимо выявить проблемное поле. При определении проблемного поля организации необходимо выявить его границы и структуру. Проблемное поле выявляется при проведении инвентаризации узких мест организации, опроса различных позиционных групп (руководители и специалисты). Выявляются характер взаимосвязи причинно-следственные зависимости. После получения результатов ставится диагноз или оценка. После завершения стадии оценивания и выявления проблем и возможностей их решения, применяются методы оптимизации.

Многие описанные методы используются в комбинации. Использование нескольких методик сбора информации позволяет понять причины организационных проблем.

№	Название этапа диагностического процесса.	Содержание этапа диагностического процесса
	Этап1 Первичная диагностика
	· Диагностическое интервью. (Проводится с руководителем.)	1)Получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.2) Инвентаризация бизнес-процесса «Принятия управленческих решений в организации
	· Анкетирование.	1)Выявление патологий в развитии организации.2) Описание текущего состояния организации, Выявление видения развития организации собственниками общества.
	· . Организационная самодиагностика	1)Выявление основных проблем организации, их ранжирование, вычленение главной проблемы и определение причинно-следственных связей. Рассмотрение предложений руководителей по их решению.2)Анализ внешних угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации
	Этап 2. Анализ управленческих решений
	Изучение документов организации.	1)Изучение документов организации (Устава, коллективного договора, должностных инструкций, приказов, распоряжений, протоколов проведения заседаний в организации2)Анализ соответствия управленческих решений стратегическим целям компании
	2) Экономический анализ основных показателей эффективности организации.3) Анкетирование и оценка эффективности системы управления.	1)Определение эффективности принимаемых управленческих решений, по результатам анализа основных показателей экономической эффективности работы организации2) Анализ системы управления, выступающей в качестве системы принятия управленческих решений.3) Анализ осуществляемости управленческих решений.4) Измерение уровня управляемости организации
	· Тестирование	1)Определение доминирующего стиля принятия решений у руководителя2)Оценка уровня коммуникабельности
	Этап 3. Составление отчета о проведенной диагностике
		Составление отчета о проведенной диагностике, описание корневых проблем организации, а также причинно-следственных связей
	Этап 4. Составление рекомендаций по развитию системы принятия управленческих решений
		Составление программы развития системы управления через увеличение эффективности принятия и реализации принятия управленческих решений.

Контроль в менеджменте: сущность и характеристика форм и методов контроля

Контроль - одна из важнейших функций менеджмента.

Контроль - проверка чего-либо - это процесс обеспечения то­го, что организация действительно достигает цели. Основная зада­ча контроля " создание условий для. устойчивости той или иной системы.

Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следо­вательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В свя­зи с этим любом руководитель должен поставить дело таким обра­зом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собой разумевшееся действие, по сути дела, на имеющее ни начала, ни конца.

Во все случаях контролируются обычно три веди:

I/ сроки выполнивши решения,

2/ объем выполнения решения,

З/ сущность - содержание самого выполнения решения. Бывает сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наобо­рот, сроки нарушены ради содержания и т.д.

Методические посылки контроля заключаются в том, что прове­ряется как выполняется решение; как реагируют на принятое реше­ние подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются ра­ботниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. руководитель должен выя­вить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

Теоретически существуют три вида контроля:

I/ предупредительный. /предварительный/ - здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оце­нивается их качество и т.д;

2/ текущий - осуществляется в ходе проведения работы по выпол­нению решения, уточняется нес судимость корректировки самого ре­шения или процесса выполнения;

З/ финишным /заключительный/ - осуществляется в ходе ведения рабе после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности пла­новых задании.

Задачи контроля:

- сбор и систематизация информации о фактическом со стоянии деятельности и ее результатах (функция - учет);

- оценка состояния и значимости полученных результате» деятельности, выявление отклонений от стандартов - плановых заданий, нормативов (функция - оценка);

- анализ причин отклонений и дестабилизирующих факта ров, влияющих на результаты деятельности (функция - анализ)

- прогнозирование последствий сложившейся ситуации иI обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показа­телей или организационных условий их выполнения, т.е. осу­ществляется обратная связь в управленческом цикле.

Виды и формы контроля и регулирования

Система контроля в организации должна предусматри­вать осуществление различных видов контрольной деятельно­сти.

Эффективная система контроля характеризуется:

- стратегической направленностью;

- ориентацией на результаты;

- соответствием контролируемому виду деятельности;

- своевременностью (нужная информация нужным людям До того, как произойдет кризис) и гибкостью;

- экономичностью и простотой.

Характеристика основных видов контрольной деятельности

Вид контроля	Содержание ^;
Предварительный	Проводится до принятия решения по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверных или не­обоснованных решений. Применяется к трудовым, ма­териальным и финансовым ресурсам.
Текущий	Осуществляется в процессе исполнения принятых ре­шений (плановых заданий). Назначение – своевременное выявление отклонений, препятствующих исполнению решений в полном объеме, нужного качества установленные сроки. Производится в виде контро работы подчиненного его непосредственным начал ком.
Заключительный	Осуществляется после реализации решения для проверки правильности его исполнения
Стратегический	Предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации. Объектами выступают жизненно важные аспекты и политики организации: маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель.
Оперативный	процессов и имеет своей задачей обеспечение вы­полнения принятых плановых заданий. Объектами выступают: тематические и производствен ные задания, сроки проведения работ, качество ра­бот, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью затраты предприятия.
Финансовый	Ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой органи­зационной структурой. Объектами являются такие показатели, как: прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платежеспособность и ликвидность).
Административный	Распространяется на процессы деятельности и управ­ления ими, имеет иерархическую структуру. Объекты контроля: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной програм­мы и всех видов планов организации.
Полный	Строится как целостная система, постоянно функцио­нирующая в принятой организационной структуре.
Выборочный	Организуется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдения нормативных требований, научно-техни­ческого уровня продукции и т.п.

По форме осуществления контроль может быть:

Внутренний Система контроля организуется предприятием самостоятельно

Внешний контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.п.

В зависимости от содержания проблемы (выявленного от­клонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:

Реактивное регулирование Осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглажи­вание отклонений от стандартов

Упреждающее регулирование Проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направ­лено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей

В процессе контроля и регулирования выделяются три эта­па, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер:

• выработка стандартов и критериев;

• сопоставление фактических результатов с ожидаемыми;

• принятие корректирующих мер.

Первый этап процесса контроля непосредственно свя­зан с функцией планирования. На этом этапе устанавлива­ются стандарты и критерии оценки деятельности объекта уп­равления, которые определяются при планировании. Стандар­ты, используемые для контроля, отражаются в форме плано­вых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегий развития объекта управления и его основ­ных областей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставле­нии фактически достигнутых результатов функционирования объекта управления с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от ус­тановленных стандартов, измеряются фактически достигнутые результаты и выявляются существенные отклонения, требую­щие принятия корректирующих мер.

На третьем этапе анализируются причины возникнове­ния отклонений и выбирается один из трех вариантов пове­дения: ничего не предпринимать; устранить отклонения, преж­де чем они перерастут в крупные проблемы; пересмотреть стандарты.

Управление мотивацией труда

    Управление мотивацией труда включает: а) выбор мотиваторов труда; б) политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику участия в успехе; д) управление затратами на персонал.     Выбор мотиваторов труда является основой управления трудом. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду. Построение схемы "потребности — интересы — стимулы (мотивы) — вознаграждение" помогает понять, как осуществляется побуждение человека к активному труду.     В любом действии человека есть побудительный мотив. Человек решает, как ему поступить, исходя из своих потребностей, внутренних побудителей активности. Потребности людей различаются в зависимости от уровня их удовлетворения. Осознание возможности реализовать потребности порождает интерес, который является реальной причиной действий. Реализация интереса может происходить посредством стимула, т. е. инструмента, при помощи которого образуется зависимость между поощрением человека и его действиями. Таким образом, стимул к труду является объективно существующей формой реализации интересов человека. Стимул к труду как субъективный мотив, возникающий при объективных обстоятельствах, зависит от ближайших специфических интересов человека или трудового коллектива.     Стимулирование труда представляет собой систему приведения отобранных стимулов в определенное соподчинение, обеспечивающее достижение целей организации. При таком подходе социально-психофизиологические потребности индивида переводятся на экономический язык общества.   

Понятие "стимул" близко к понятию "мотив". В отечественной теории и практике чаще применяется термин "стимул", а в зарубежной — "мотив". Некоторое их различие связано с тем, что если понятие "стимул" в основном связано с материальным и моральным поощрением, то понятие "мотив" используется более широко, охватывая все стороны поведения работника. Мотиваторы труда выступают побуждающими факторами труда. Мотивация работника — это процесс активизации мотивов поведения при помощи различных стимулов с целью побудить работника к определенному действию, добиться от него определенного поведения.   Мотивы трудовой деятельности у людей могут быть различными. Так, при опросе молодых менеджеров США были выявлены их основные мотивы к труду (в % к числу ответов): Престиж, удовольствие, удовлетворение 32,5 Власть и влияние (право принимать решения) 26,3 Высокий уровень жизни и комфорт, 16,3 обеспеченный оплатой труда Возможность внести свой вклад в дело 15,0 Карьера Присутствие элемента состязательности и выбора Возможность самореализации как личности 4,8 3,8 1,3     Игнорирование мотивов к труду ведет к нарушениям природы заинтересованности и невысоким трудовым результатам.     Личные, коллективные и общественные интересы имеют противоположную направленность. Решение проблемы возможно посредством стимула, строение которого учитывает точки соприкосновения различных интересов. Например, вознаграждение за труд, отражающее личный интерес работника, происходит при достижении определенного результата, нужного работодателю, отражающего коллективный и общественный интерес. Стимулом (мотивом) здесь является ожидание вознаграждения при выполнении задания предприятия. Интерес работника заключается в выполнении порученной работы для получения обещанного вознаграждения. А основная потребность человека в этом случае будет связана с возможностью приобретения им на заработную плату необходимых предметов потребления. Кроме потребности в жизненных благах процесс труда может содержать потребность в труде, в общении, в развитии и др.     Стимулы различаются по степени воздействия на работника. Мотивация труда находит и использует преимущественно мощные стимулы. Они во многом связаны с использованием прибыли, полученной как итог высокого результата труда.     Стимул может присутствовать в системе мотивации труда в качестве поощрения или наказания. Первое — предпочтительнее, так как "пряник" всегда действует эффективнее, чем "кнут".     При построении системы мотивации труда важно соблюдать следующие традиционные принципы:

типичность и прогрессивность отобранных интересов;

присутствие в каждом стимуле личного интереса;

присутствие в одном стимуле нескольких противоположных интересов;

главенство одних стимулов над другими;

простоту и наглядность системы.

    Присутствующие в мотивации труда стимулы требуют проверки на последствия своих действий. Необходимость этого объясняется тем, что использование прогрессивных стимулов может привести к противоположному результату. Например, стимул роста объема работы в чистом виде является антистимулом повышения качества продукции. Кроме того, нужен анализ суммы векторов действия сти-мулов и их соответствия общечеловеческим ценностям и предпочтительности. Предпочтительными являются стимулы, связанные с интересами: потребительскими, экономическими, социальными, профессиональными, материальными, моральными, познавательными, оздоровительными, духовными, этическими, эстетическими, творческими, техническими, региональными.     Современный труд часто характеризуется высокой степенью самостоятельности, ответственности, свободой владения рабочей силой и интеллектом. Высокая квалификация требует, как правило, специализации, долгого обучения и опыта. Поэтому развитие трудовых отношений предполагает применение более сложных систем мотивации труда. Так, зарубежная практика стимулирования труда работников сбыта строится с учетом:

знания товара и рынков;

умения убеждать клиентов;

способности осуществлять эффективные межличностные коммуникации;

интуиции;

импровизации.

    Для работников сбыта главным показателем поощрения является рост бизнеса по реализации товаров вообще или на конкретной территории. Размер заработной платы одного работника (в соответствии с его вкладом и результатом) будет существенно отличаться от заработной платы другого. Например, в Германии хороший продавец-профессионал может получить годовой доход в сумме 150 тыс. марок при среднем доходе продавца 70 тыс. марок.     Таким образом, сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника. Главный личный интерес работника заключен в стремлении получить доход от работы. Поэтому оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работника к продуктивному ТРУДУ. Но в последние годы возрастает значение иных затрат на рабочую силу, в частности связанных с социальными услугами предприятия. С помощью управления мотивацией можно влиять на трудовые результаты и соответствие меры труда мере его вознаграждения.     Управление мотивацией труда опирается на политику заработной платы, т. е. выбор и обоснование форм и систем заработной платы, наиболее эффективных в данных условиях работы для достижения поставленных целей в деятельности предприятия. Речь идет о системе целей и мер, с помощью которых оказывается воздействие на размер, состав и динамику заработной платы работников коллекти-ва.     Используются различные варианты и комбинации элементов организации заработной платы, ставок, окладов, сдельного приработка, доплат и надбавок, различных видов и размеров премирования. Так, малые предприятия предпочитают применять такую политику заработной платы, в которой оклады и ставки играют небольшую роль. На этих предприятиях значительное влияние на размер заработной платы оказывают премии, которые зависят от успехов в работе и личных трудовых достижений работника.     Политика заработной платы многообразна, что связано с применением различных модификаций сдельной оплаты труда. Например, на зарубежных предприятиях применяются сдельные системы, отличающиеся методикой образования сдельного заработка: 1) дифференциальные, или штрафные, системы (Тейлора, Меррика, Гантта); 2) сдельно-регрессивные системы, или системы дележа дополнительного дохода (Халси, Бедо и Баума); 3) эмпирические системы (Бигелоу, Паркхерста) и др.     Политика заработной платы может предусматривать различные комбинации элементов организации заработной платы. Так, в Германии торговый агент в период обучения может получать лишь должностной оклад. Затем, когда он начнет работать самостоятельно, у него может быть комиссионная оплата. А если в его бизнесе будет хороший рост, то его могут перевести на смешанную оплату труда, включающую как должностной оклад, так и комиссионную оплату труда.     Управление мотивацией труда опирается на политику вознаграждения и услуг, т. е. премирование и выплаты социального характера. Выбор вида премирования зависит от условий деятельности, но на размер вознаграждения определяющее влияние оказывает финансовое положение предприятия. Эталоном вознаграждения работника являются его личные интересы. Так, если для работника наибольший интерес представляют вопросы карьеры, то для него в системе вознаграждений предпочтение должно быть отдано возможностям роста по службе.     Для другого работника система мотивации в вознаграждении может быть акцентирована на вопросах жилья, режиме работы, самостоятельности при исполнении функций и т. д. Как различаются физические и умственные способности людей, так должны быть различны стимулы их труда. Индивидуализация вознаграждения, применяемая наряду с общими видами премирования, повышает эффективность мотивации труда. Это связано и с тем, что современное производство характеризуется высоким уровнем взаимосвязи и взаимозависимости. Иногда погоня за безупречностью работы ведет к формированию у работника четко-го, быстрого, но бездумного исполнения решения руководства. Такой подход не всегда приветствуется. Считается, что лучше творческий работник, чем бездумный.     Однако творческий работник должен иметь соответствующий уровень развития личности. Для многих профессий считается предпочтительным не беспрекословное исполнение приказов, а вдумчивое и ответственное отношение к работе.     Социальная политика предприятия в системе управления мотивацией труда включает цели и мероприятия, связанные с оказанием добровольных социальных услуг персоналу. Уровень насыщенности социальными услугами зависит от культуры предприятия и, в свою очередь, улучшает отношения в коллективе, способствует сокращению числа конфликтов, привязывает людей к месту работы, помогает привлекать новых работников за счет положительного имиджа предприятия. Кроме того, разумная и эффективная политика предприятий при достаточно развитой законодательной базе в стране ведет к снижению налогообложения. Социальные услуги предприятия могут включать: продажу товаров на льготных условиях, организацию столовых и кафе, домов отдыха, спортивных сооружений, приобретение жилья для работников или оказание помощи в их приобретении, оказание медицинских услуг, дополнительные отчисления в пенсионный фонд и выражаться как в денежной, так и в натуральной форме.     Практика увязки заработной платы с результатами работы фирмы (предприятия) начала применяться с 30-х гг. Считается, что если оплата труда наемных работников связана с издержками и в основном не должна зависеть от изменений конъюнктуры рынка, то доходы предпринимателей должны зависеть от результативности работы фирмы. Однако имеется и другая точка зрения, согласно которой не только предприниматели, но и наемные работники могут принимать участие в прибылях, доходах и результатах работы фирмы. Получила распространение теория В. Вейцмана "экономика участия", так как практика доказала эффективность расширения рамок стимулов к труду.     Участие в доходах может быть прямым, т. е. на основе премирования по результатам работы, и косвенным, т. е. на основе участия в капитале фирмы. В разных странах преобладают разные подходы к участию в доходах. Так, в Германии 15% рабочих являются совладельцами фирм посредством участия в капитале, а в США таких рабочих около 10%.     Политика участия в успехе применяется в системе управления мотивацией труда в основном по отношению к руководящему персоналу.     Основой политики является гарантированное работодателем распределение среди наемных работников части полученного предприятием дохода в дополнение к сумме, указанной в контракте. Политика участия проводится с целью повышения заинтересованности работников, улучшения микроклимата в коллективе и сокращения текучести кадров. Показателями, отражающими участие в успехе, могут быть: объем выполненной работы, прибыль, рентабельность, экономия затрат и др.. Формы участия в успехе могут быть различными. Например, личные доходы руководителя зарубежной фирмы могут включать:

официальный должностной оклад;

премию;

вознаграждение в виде акций по цене ниже биржевого курса;

различные повышенные, выплаты из страховых фондов;

разные льготы и услуги компании.

    Распространена такая форма участия в успехе, как бесплатное или льготное приобретение акций своего или смежного предприятия.     Например, в США корпорации создают пенсионные фонды и осуществляют программы сбережений, во Франции создаются фонды материальной заинтересованности и специальные резервы участия. В России получили широкое распространение товарищества и общества, где наемные работники являются собственниками таких предприятий.     Управление затратами на персонал в настоящее время в зарубежной практике подвержено влиянию двух тенденций. Первая тенденция — рост затрат, вызванный объективными условиями повышения стоимости рабочей силы и соответствующими требованиями профсоюзных организаций. Вторая тенденция связана с необходимостью снижения уровня расходов на персонал в издержках в целях повышения рентабельности и развития фирмы. В экономически развитых странах ежегодные расходы на содержание персонала в расчете на одного работника в среднем эквивалентны стоимости трех новых легковых автомобилей среднего класса. Расходы на содержание персонала включают все расходы работодателя на рабочую силу предприятия. Они включают заработную плату, дополнительные выплаты и добровольные социальные услуги предприятия. Эти расходы зависят от финансовых возможностей. Но в целом современный уровень этих расходов достаточно высок. Например, дополнительные расходы на содержание персонала зарубежной фирмы могут быть не ниже размера средств на заработную плату. Добровольные социальные затраты предприятия могут состоять из средств на обеспечение по старости — до 52%, денежных пособий — до 25%, средств социальной службы — до 9%, средств на обучение и повышение квалификации — 11%, прочих расходов — 3%.     В зарубежной практике смета прибыли и убытков, включающая затраты на заработную плату, подлежит ежегодной публикации. Такая информация позволяет общественности контролировать расходы предприятий и сопоставлять их. Смета включает данные: о динамике расходов на заработную плату, рабочем времени, изменении тарифного соглашения, об основных договоренностях на предприятии, расходах и услугах социальных учреждений предприятия, прочих добровольных услугах социального характера, участии коллектива рабочих и служащих в прибылях предприятия, охране труда и мерах по предупреждению несчастных случаев.     Расходы на содержание персонала зависят от размеров обязательных государственных отчислений в социальные фонды. На эти расходы могут влиять законы страны, связанные с природоохранными мероприятиями. Внутренними факторами влияния на расходы персонала являются результаты планирования численности работников, структуры кадров и заработной платы предприятия.     Управление затратами на персонал может быть двух видов: 1) централизованным, когда руководство предприятия устанавливает бюджет средств для всех подразделений; 2) функциональным, когда службы предприятия самостоятельно устанавливают необходимые расходы на персонал. Управление расходами на персонал включает планирование, согласование решений различных уровней и этапов использования средств, осуществление мер управления. При стабильной или увеличивающейся численности работников предприятия, как правило, происходит рост расходов на персонал, что связано с увеличением стоимости рабочей силы. И лишь снижение численности работников может характеризовать неизменную сумму этих расходов.

Основные школы, которые принято выделять в теории менеджмента, представлены в табл.1.

Таб.1. Этапы развития науки управления

Вклад направления	Представители
Эмпирическая школа (с 1885 г.) Управленческая деятельность – это искусство, а не наука. Эффективные пути может подсказать только практический опыт и интуиция.	П. Друкер Саймонс Форд
«Одномерные» учения об управлении
Школа научного управления (1885—1920 гг.) 1.    Создание научного фундамента взамен старых сугубо практических методов работы. 2.    Научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности. 3.    Использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи. 4.    Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач. 5.    Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки. 6.    Рациональное управление предприятием «снизу». 7.    Систематическое использование материального стимулирования. 8.    Отбор работников и их обучение. 9.    Отделение планирования, координации и контроля от самой работы.	Ф. Тейлор Ф. Гилберт Г. Гантт Вебер Г. Эмерсон Г. Форд Г. Грант О.А. Ерманский
Классическая (административная) школа управления (1920—1950гг.) 1. Развитие принципов управления. 2. Развитие функций управления. 3. Систематизированный подход к управлению всей организации.	А. Файоль Л. Урвик Д. Муни А. Слоун А.Гинсбург А.Гастев
Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук (1930г—1950 гг) 1. Использование приемов управления межличностными отношениями. 2. Применение наук о человеческом поведении.	М. Фоллетт Э. Мэйо Мак Грегор Ликерт
Количественный подход (с 1950 г. по настоящее время) 1. Разработка и применение математических моделей в управлении. 2. Развитие количественных методов в принятии решений.	С. Форрестр Э. Райф С. Саймон
Синтетические учения об управлении
Процессный подход (с 1920 г. по настоящее время) Рассмотрение управления как процесса, т.е. серии непрерывных взаимосвязанных действий (функций управления)	Ф. Тейлор Р. Черчмен В. Вудфорт
Системный подход (с 1950 г. по настоящее время) Рассмотрение организаций как некоторой целостности, состоящей из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит вклад в развитие целого. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, цели, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.	А. Слоан П. Дюпон Р. Скотт
Ситуационный подход (с 1960 г. по настоящее время) Увязка конкретных приемов и концепций управления с определенными конкретными ситуациями для достижения целей организаций наиболее эффективными способами. Данный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.	П. Друкер У. Марч Р. Томпсон
Глобализация процессов (с 1990 г. по настоящее время) Инновационные и международные процессы – синтез деятельности людей и высоких технологий (развитие телекоммуникаций и Internet технологий; появление сетевых организаций и другое), либерализация управления, участие работающих в прибыли на капитал; усиление международного характера управления.