·	Большие производственные воз-	стратегии
можности		· Более высокие общие удель-
·	Большой технологический опыт	ные издержки, чем у конкурен-
·	Прочее	тов
		·	Прочее
Потенциальные внешние возможности			Потенциальные внешние угрозы
·	Способность обслужить дополни-	·	Появление нового конкурента
тельные группы потребителей или		с низкими издержками
проникнуть на новые рынки или их		·	Рост продаж изделий-
сегменты		замените-лей
·	Возможность расширить ассорти-	·	Замедление роста рынка
мент продукции для удовлетворения		·	Неблагоприятное изменение
запросов потребителей в более широ-		курсов иностранных валют и
ком диапазоне		политики иностранных прави-
· Способность переносить опыт и		тельств в области внешней тор-
технологическое ноу-хау на новую		говли
продукцию или бизнесы		·	Дорогостоящее ужесточение
· Интеграция вперед и назад		технических требований
· Преодоление торговых барьеров на		· Уязвимость перед спадом или
привлекательных иностранных рын-		депрессией
ках		· Рост рыночной власти потре-
· Хорошие отношения с фирмами-		бителей или поставщиков
кон-курентами		·	Изменение потребностей или
· Способность к быстрому расшире-		вкусов потребителей
нию производства при росте спроса на		·	Неблагоприятные демогра-
рынках		фические изменения
·	Создание новых технологий	·	Прочее

После того как руководители определят сильные стороны и слабости компании, им необходимо дать две важные оценки с т. .зрперспектив построения стратегии. Некоторые сильные стороны имеют большее значение, чем другие, поскольку в большей степени влияют на показатели работы, конкурентоспособность и формирование эффективной стратегии. Аналогично, одни внутренние слабости могут быть губительными, тогда как другие – несущественными или легко исправимыми.

Основная концепция: Внутренние сильные стороны компании обычно представляют собой конкурентные активы, тогда как внутренние слабые стороны

– конкурентные обязательства. Стратегическая задача состоит в определении того, в достаточной ли степени сильные стороны (активы) компании превосходят ее слабые стороны (обязательства) (разумеется, баланс 50/50 не является желательным условием), как преобразовать сильные стороны в эффективную стратегию и требуется ли какие-либо управленческие действия для сдвига стратегического баланса компании ближе к сильным сторонам (активам) и дальше от слабых (обязательств).

44

Успешная стратегия стремится использовать сильные стороны компании: ее опыт, компетентность и наиболее эффективные конкурентные возможности.

Рыночные возможности – это серьезный фактор, влияющий на формирование стратегии компании. Возможности отрасли могут быть широкими или скудными, находиться в диапазоне от чрезвычайно привлекательных до представляющих ограниченный интерес (имеющих низкий рейтинг в списке стратегических приоритетов компании).

Рыночные возможности, наилучшим образом подходящие для конкретной компании, - это те возможности, которые предлагают важные пути прибыльного роста в той области, где компания имеет наибольший потенциал конкурентоспособности, и те, для реализации которых компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. Рыночные возможности, для использования которых компания не обладает достаточными ресурсами, - это просто иллюзия.

Часто определенные факторы окружающей среды компании могут создавать угрозу ее благосостоянию. Это может произойти в результате появления новых дешевых технологий, производства конкурентами новой или лучшей продукции, разработки новых законов, изменения курсов валют, политических переворотов в тех странах, где компания имеет свои предприятия и т.д. В выше приведенной таблице имеется список факторов, которые следует учитывать при определении внешних возможностей компании и стоящих перед ней угроз.

Возможности и угрозы не только обуславливают привлекательность положения компании, но и указывают на необходимость стратегических действий. Чтобы адекватно соответствовать положению компании, стратегия должна: 1) быть направлена на использование рыночных возможностей, хорошо совпадающих с возможностями компании; 2) обеспечивать защиту от внешних угроз. Поэтому SWOT-анализ – это не просто упражнение по составлению четырех списков. Важная часть SWOT-анализа включает оценку сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и стоящих перед ней угроз, а также выработку заключения относительно привлекательности той ситуации, в которой находится компания, и необходимости стратегических действий. После того как спискиSWOT-анализа составлены, целесообразно ответить на следующие важные стратегические -во просы:

·Имеются ли у компании какие-либо внутренние сильные стороны или компетентность, вокруг которых можно было бы построить привлекательную стратегию?

·Делают ли слабости компании ее конкурентно уязвимой и/или лишают

ееспособности использовать определенные рыночные возможности? Какие слабые стороны должна исправить стратегия?

·Для использования каких рыночных возможностей компания обладает достаточными квалификацией и ресурсами, а также имеет реальные шансы на успех? Какая возможность является «наилучшей» с т.зр. компании?

·Какие внешние угрозы должны больше всего беспокоить руководство и какие стратегические действия следует рассмотреть с целью создания надежной обороны?

45

До тех пор пока руководство не будет четко представлять себе сильные и слабые стороны компании, ее возможности и стоящие перед ней угрозы, оно не будет готово к разработке стратегии, точно соответствующей положению компании. Поэтому SWOT-анализ является важнейшей частью стратегического представления положения, в котором находится компания.

3. Стратегический анализ издержек.

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержке продукции и услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю готовой продукции или услуги.

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри неё (рис.1). Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на её получение, является фундаментальной целью бизнеса.

Основные виды	Закупка			Хранение и
	исходных		Основная	транспорти-	Сбыт и	Обслу-	Прибыль
деятельности	материалов		деятельность	ровка готовой	маркетинг	живание
и затраты	и их хранение			продукции
Вспомогательные		Научные исследования и разработка продукции, развитие технологий и систем
виды деятельно-			Управление трудовыми ресурсами
сти и связанные с
ними затраты				Общее управление

Рис.1. Цепь издержек обычной компании.

Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы. Начисление эксплуатационных затрат компании и ее активов на каждый отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связанные с этой работой. Затраты компании при осуществлении каждого вида работ могут быть увеличены или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой освоения, технологические требования, капиталоёмкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к посто-

46

янному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отношения работников, которые способствовали бы высокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и рациональному применению внутренних технологических процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности).

Однако для стратегического анализа затрат и оценки конкурентоспособности компании, с т.зр. затрат, требуется больше, чем просто сравнение издержек по видам деятельности конкурирующих компаний. Компании-соперники часто отличаются друг от друга по степени вертикальной интеграции. Сравнение цепей издержек частично интегрированной компании с полностью интегрированной компанией требует корректировок на различный объем выполняемых работ. Кроме того, неконкурентоспособные цены могут быть обусловлены работами, выполняемыми поставщиками, или затратами интегрированных вперед каналов распределения продукции среди конечных потребителей. Поставщики или системы распределения готовой продукции могут иметь очень дорогие структуры или высокие прибыли, что ставит под угрозу конкурентоспособность компании даже тогда, когда издержки по выполняемым внутри компании работам вполне конкурентоспособны.

Конкурентоспособность компании с т.зр. затрат зависит не только от -из держек, связанных с работой самой компании (ее собственной цепи издержек), но и от последовательностей затрат поставщиков и каналов распределения, как показано на рис. 2.

Расположенные сзади	Цепь издержек	Расположенные
цепи издержек	компании	впереди цепи издержек
	Выполняемые	Работы, затраты
Работы, затраты	компанией	и прибыли тех,	Цепи издержек
и прибыли	работы, ее затра-	кто доводит продук-	покупателей
поставщиков	ты и прибыли	цию компании до	или конечных
		конечного потре-	потребителей
		бителя

Рис. 2. Система цепей издержек.

Цепи издержек поставщиков необходимо учитывать, потому что поставщики выполняют работу и несут затраты, создавая и поставляя исходную продукцию, используемую в собственной цепи издержек компании, причем затраты на эту продукцию и ее качество влияют на затраты компании и ее возможности индивидуализации. Все, что компания может сделать для снижения затрат поставщиков или повышения эффективности их работы, улучшит ее собственную конкурентоспособность. Каналы распределения необходимо рассматривать, потому что: 1) затраты и прибыли расположенных впереди компаний являются частью цены, которую должен заплатить конечный потребитель; 2) работа каналов рас-

47