А. Пример оценки конкурентоспособности по невзвешенным рейтингам

	Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция;				10 – очень сильная позиция
	Ключевые факторы успеха или по-			Компа-	Кон-	Кон-	Кон-	Кон-
	казатели конкурентной силы				ку-	ку-	ку-	ку-
				ния
					рент	рент	рент	рент
				АВС
					1	2	3	4
	Качество и хар-ки продукции			8	5	10	1	6
	Репутация или имидж			8	7	10	1	6
	Производственные возможности			2	10	4	5	1
	Технологический уровень			10	1	7	3	8
	Дилерская сеть			9	4	10	5	1
	Маркетинг и реклама			9	4	10	5	1
	Финансовая устойчивость			5	10	7	3	1
	Относительное положение по издерж-			5	10	3	1	4
	кам
	Обслуживание потребителей			5	7	10	1	4
	Общий невзвешенный рейтинг кон-			61	58	71	25	32
	курентоспособности
	Б. Пример оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам
	Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция;				10 – очень сильная позиция
	Ключевые факторы успеха			Компа-	Кон-	Кон-	Кон-	Кон-
	или показатели конкурент-				ку-	ку-	ку-	ку-
			Вес	ния
	ной силы				рент	рент	рент	рент
				АВС
					1	2	3	4
	Качество и хар-ки продукции		0,10	8/0,80	5/0,50	10/1,0	1/0,10	6/0,60
	Репутация или имидж		0,10	8/0,80	7/0,70	10/1,0	1/0,10	6/0,60
	Производственные возмож-		0,10	2/0,20	10/1,0	4/0,40	5/0,50	1/0,10
	ности
	Технологический уровень		0,05	10/0,05	1/0,05	7/0,35	3/0,15	8/0,40
	Дилерская сеть		0,05	9/0,45	4/0,20	10/0,5	5/0,25	1/0,05
	Маркетинг и реклама		0,05	9/0,45	4/0,20	10/0,5	5/0,25	1/0,05
	Финансовая устойчивость		0,10	5/0,50	10/1,0	7/0,70	3/0,30	1/0,10
	Относительное положение по		0,35	5/1,75	10/3,5	3/1,05	1/0,35	4/1,40
	издержкам
	Обслуживание потребителей		0,15	5/0,75	7/1,05	10/1,5	1/0,15	4/0,60
	Сумма весов		1,00
	Общий взвешенный рей-
	тинг конкурентоспособно-			6,20	8,20	7,00	2,10	2,90
	сти

Однако более точным является метод использования взвешенных рейтингов, поскольку маловероятно, чтобы все показатели были одинаково важными. При использовании взвешенных рейтингов каждому показателю конкурентной силы присваивается вес в соответствии с его предполагаемым значением для дос-

49

тижения конкурентного успеха. Наибольший вес может определятся значением 0,75 (или даже выше) в ситуации. Когда один из факторов является решающим, низкий вес – значением 0,20, когда два или три показателя оказываются более важными, чем остальные. Наименее важные индикаторы конкурентоспособности могут иметь вес 0,05 или 0,1. Разница между весами не имеет значения, а сумма всех весов должна быть равна 1,0.

Взвешенные рейтинги конкурентоспособности рассчитываются после определения рейтинга компании по всем рассматриваемым факторам(от 1 до 10) и умножения их на установленный для каждого фактора вес(рейтинг 4, умноженный на вес 0,20, дает взвешенный рейтинг 0,80). Вес, присвоенный показателю, отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взвешенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ее конкурентоспособности. Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет определить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также какова величина конкурентного преимущества одних компаний над другими.

Невзвешенные и взвешенные рейтинги дают различное ранжирование компаний. Следовательно, взвешивание важности показателей может привести к существенно различающимся результатам оценки.

Знание тех позиций, где компания сильна и где она слаба, чрезвычайно важно при формировании стратегии, направленной на укрепление долгосрочных конкурентных позиций. Компания должна стремиться преобразовать свою конкурентную силу в устойчивое конкурентное преимущество и предпринять стратегические действия для защиты своих конкурентных слабостей.

Тема № 5: «Стратегия и конкурентное преимущество».

1.Общие стратегии конкуренции.

2.Стратегия лидерства по издержкам.

50

3.Стратегия дифференциации, или индивидуализации.

4.Стратегия оптимальных издержек.

5.Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации.

6.Наступательные и оборонительные стратегии.

7.Вертикальная интеграция и дезинтеграция.

1. Общие стратегии конкуренции.

Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую -по купку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако если опустить тонкости и несущественные различия, то можно установить, что при рассмотрении: 1) рыночных целей компании; 2) типа конкурентоспособности, которого компания хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы. Мы выделим пять категорий конкурентных стратегий:

1.Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление тать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

2.Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга потребителей.

3.Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

4.Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

5.Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Пять основных конкурентных стратегий показаны на рис. 1. Каждая из них занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные подходы к управлению бизнесом.

Тип конкурентоспособности, которого стремятся достичь

Более низкие затраты

Дифференциация

51

Рыночная цель

Широкий круг	Стратегия лидерства				Стратегия
покупателей	на основе низких			дифференциации
по всему рынку	издержек
			Стратегия
		наилучшей стоимости
Конкретный
потребительский	Стратегия концентрации			Стратегия концентрации
сегмент или	на узком сегменте рынка			на узком сегменте рынка
рыночная ниша	на основе более низких			на основе дифференциа-
	издержек				ции

Рис. 1. Пять основных конкурентных стратегий.

2. Стратегия лидерства по издержкам.

Стремление быть производителем, имеющим самые низкие издержки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей. Цель состоит в создании устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использовании этого преимущества либо путем предложения более низких цен и увеличения таким образом своей доли рынка за счет конкурентов, либо путем получения большей прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене. Преимущество в издержках позволяет обеспечить очень высокую прибыльность, если не будет использована агрессивная игра на понижение цен с целью отвлечения потребителей от конкурентов. Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производственных расходов, чем у конкурентов, что является основной идеей деловой стратегии всей компании. Однако не следует стремится к снижению издержек слишком рьяно, так как в результате продукция компании может стать настолько простой и лишенной характерных особенностей, что потеряет привлекательность для потребителей.

3. Стратегия дифференциации, или индивидуализации.

Стратегии дифференциации становятся привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии дифференциации, компания должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей и знать, что покупатели считают важным, что, по их мнению, является ценным и за что они готовы платить деньги. Затем компания должна включить один или, может быть, несколько таких свойств или характеристик, предпочитаемых покупателями, в свое предложение продукции или услуг, чтобы они стали определенно и очевидно отличными от предложений конкурентов. Конкурентное преимущество возникнет тогда, когда значительное число покупателей будет прочно привязано к индивидуальным свойствам и характеристикам вашей продукции. Чем более привлекательны для покупателя индивидуализированные свойства, тем выше будет конкурентоспособность компании.

Успешная стратегия дифференциации позволяет компании: · Получить дополнительную цену за свою продукцию.

52

·Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря индивидуализированным свойствам).

·Добиться приверженности покупателей своей торговой марке(за счет того, что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства).

Дифференциация увеличивает прибыльность всегда, когда дополнительная цена на продукцию превышает дополнительные затраты на осуществление индивидуализации. Реализация стратегии дифференциации заканчивается неудачей, когда покупатели не оценивают уникальность продукции данной торговой марки настолько, чтобы купить ее, а не продукцию конкурентов, или тогда, когда подход компании к дифференциации легко может быть скопирован или приспособлен конкурентами.

4.Стратегия оптимальных издержек (стратегия наилучшей стоимости).

Эта стратегия направлена на предоставление потребителям большей стои-

мости денег. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Идея состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами. Такой конкурентный подход называется стратегий наилучшей стоимости, поскольку данный производитель имеет лучшие (меньшие) издержки, чем производители такой продукции, которая находится в сравнимом месте шкалы «качество – услуги – свойства – эксплуатационные характеристики».

Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате почти полного соответствия значений на шкале «качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики» с параметрами продукции конкурентов и превосходства над конкурентами по издержкам. Чтобы стать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д. Успешного производителя с наилучшей стоимостью отличает то, что он обеспечивает наилучшие свойства своей продукции или своих услуг при низких издержках. Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции

Стратегия наилучшей стоимости имеет очень большое значение с точки зрения рыночной позиции. Она способствует созданию значительной ценности для потребителя путем уравновешивания стратегического акцента на низкие -за траты и стратегического акцента на дифференциацию. Фактически, это гибридная стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, ак и от

53

дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо с продукцией среднего качества по цене ниже средней, либо с продукцией высокого качества по средней цене. Большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.

Наиболее мощный конкурентный подход, который может использовать компания, заключается в упорном стремлении стать производителем продукции со все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками, реализуя таким образом желание стать в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками.

5. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации (стратегия концентрации на рыночной нише).

Стратегии концентрации от стратегий низких издержек и дифференциации отличает то, что первые сосредоточивают свое внимание на узком участке всего рынка. Целевой сегмент, или ниша, может определяться региональными особенностями, вытекающими из специальных требований к использованию продукции, или специальными свойствами продукции, привлекательными только для участников этого сегмента рынка. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Использующий такую стратегию производитель может достичь конкурентного преимущества благодаря: 1) меньшим, чем у конкурентов, издержкам при обслуживании этой рыночной ниши; 2) способности предложить находящимся в нише потребителям чтото отличное от предлагаемого конкурентами. Стратегия концентрации базиру-

ется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка. Стратегия дифференциации базируется на дифференциации, обусловленной покупательским сегментом, где спрос определяется особыми свойствами продукции.

К компаниям, использующим один из вариантов стратегии концентрации, можно отнести Tandem Computers (специализирующуюся на производстве постоянно работающих компьютеров для потребителей, которым необходимы «безотказные» системы), Cannondale (производящую первоклассные горные велосипеды), Fort Howard Paper (специализирующуюся на производстве бумажных изделий исключительно промышленного и коммерческого назначения), такие авиакомпании ближних пассажирских перевозок, как Horizon и Atlantic Southeast (специализирующиеся на коротких перелетах с малым пассажиропотоком и связывающие аэропорты небольших городов, расположенных на расстоянии 50-250 миль) и Bandag (специализирующуюся на восстановлении шин для грузовиков и агрессивно рекламирующую свои услуги более чем на1000 автостоянок). В иллюстративной вставке 17 описана стратегия концентрации на основе низких из-

54

держек, используемая компанией Motel 6, и стратегия концентрации на основе дифференциации, используемая компанией Ritz-Cariton.

Использование стратегии концентрации для конкурирования на основе низких издержек - обычный подход в бизнесе. Производители товаров для продавцов, имеющих торговую марку, снижают свои расходы на маркетинг, распределение и рекламу, концентрируясь на прямых продажах розничным продавцам и сетям продающих со скидкой магазинов. Конторы вексельных брокеров снижают издержки путем концентрации на клиентах, готовых отказаться от инвестиционных исследований, консультаций и финансовых услуг, предлагаемых такими обеспечивающими полный комплекс услуг компаниями, как Merrill Lynch, в обмен на 30%-ную (или даже более) экономию на комиссионных при операциях купли-продажи. Стремление к преимуществу в издержках с помощью концентрации дает хорошие результаты, когда компания находит пути значительного снижения затрат путем ограничения своей потребительской базы четко определенным сегментом.

На другом конце рыночного спектра компании типаRitz-Caiiton, Tiffany's, Porsche, HKagen-Datz и W.L. Gore (производитель Gore-tex) успешно реализуют стратегию концентрации на основе дифференциации в отношении состоятельных покупателей, стремящихся получить продукцию или услуги мирового класса. Действительно, на большинстве рынков имеется покупательский сегмент, члены которого готовы платить большую надбавку к цене за особые товары и услуги, открывая таким образом стратегическое окно для некоторых конкурентов, использующих стратегию концентрации на основе дифференциации, направленную на самый верх рыночной пирамиды.

Когда концентрация является привлекательной. Стратегия концентра-

ции на основе низких издержек или стратегия дифференциации становятся особенно привлекательными тогда, когда выполняется большая часть из перечисленных ниже условий:

•Сегмент достаточно велик для того, чтобы быть прибыльным.

•Сегмент обладает хорошим потенциалом роста.

•Сегмент не является жизненно важным для успеха главных конкурентов.

•Компания обладает достаточными опытом и ресурсами для эффективного обслуживания данного сегмента.

•Компания может защитить себя от внешних угроз доброжелательным от ношением потребителей и способностью первоклассного обслуживания покупателей на этом сегменте рынка.

Особый опыт в обслуживании целевой ниши рынка создает основу для -за щиты компании от пяти конкурентных сил. Обслуживающие весь рынок конкуренты могут не обладать такой способностью. Опыт компании, концентрирующей свои усилия на обслуживании целевой рыночной ниши, создает барьеры, затрудняющие выход на этот рынок других компаний. Уникальный опыт такой компании создает проблемы и для производителей товаров-заменителей. Рыночная сила крупных потребителей в этом сегменте рынка в определенной степени снижена тем, что они сами не готовы переключиться на конкурентов, обладающих меньшими возможностями для удовлетворения их потребностей.

55

Стратегия концентрации лучше всего работает, когда: 1) для работающих на всем рынке, конкурентов дорого или трудно удовлетворить особые потребности участников целевой рыночной ниши; 2) другие конкуренты не предпринимают попыток специализироваться на том же рыночном сегменте; 3) компания не обладает ресурсами для расширения своей доли за счет других частей рынка; 4) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям.

Риск, связанный с использованием стратегий концентрации. Использо-

вание этих стратегий связано с определенным риском. Во-первых, имеется опасность, что конкуренты найдут эффективные пути, которые позволят им обойти компанию на ее узком целевом рынке. Во-вторых, потенциал предпочтений и потребностей присутствующих в нише покупателей может сдвинуться в сторону тех свойств, которые пользуются спросом на всем рынке. Смягчение различий между сегментами рынка снижает барьеры вокруг ниши данной компании и, таким образом, способствует внедрению конкурентов, работающих в смежных нишах. И в- третьих, целевой сегмент может стать настолько привлекательным, что очень быстро будет наводнен конкурентами, стремящимися к завоеванию его прибылей.

6. Наступательные и оборонительные стратегии (использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности).

Конкурентоспособность почти всегда достигается в результате успешного использования наступательной стратегии. Оборонительные стратегии могут защитить конкурентоспособность, но они редко бывают основой для ее достижения. Период времени, необходимый для того, чтобы успешная наступательная стратегия привела к достижению конкурентного преимущества, зависит от конкурентных характеристик отрасли. Период наращивания (рис. 2) может быть непродолжительным, как это обычно бывает в сфере обслуживания,

Рис. 2. Периоды наращивания и спада конкурентоспособности

56

когда не требуются большие капиталовложения в оборудование и систему -рас пределения, чтобы сделать новый наступательный ход. Но он может быть и очень продолжительным, как это обычно бывает в капиталоемких и требующих сложного оборудования отраслях, когда компаниям требуются годы на отладку новой технологии, создание нового производства и привлечение внимания потребителей к новой продукции. Идеальным является случай, когда наступательный ход быстро создает конкурентное преимущество. Чем дольше период наращивания, тем более вероятно, что конкуренты заметят ход, определят его потенциал и предпримут ответные меры. Размер преимущества (откладываемый по вертикальной оси графика на рис.) может быть больше (как в фармацевтической промышленности, в которой патенты на важные новые лекарства создают устойчивую конкурентоспособность) или меньше (как в швейной промышленности, где новые модели могут быть очень быстро воспроизведены).

Вслед за периодом наращивания наступает период извлечения выгод, в течение которого компания пожинает плоды своего конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется конкурентам для принятия ответных мер для ликвидации образовавшегося преимущества. Продолжительность этого периода определяет то важное для компании время, когда она может получать прибыли, превышающие средние по отрасли, и возвращать инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие на-

ступательные стратегии создают большое преимущество на продолжительное время.

Когда конкуренты предпринимают серьезные шаги, направленные на ликвидацию конкурентного преимущества, наступает период спада. Любое конкурентное преимущество, которым владеет компания в настоящее время, в конце концов будет ликвидировано в результате действий грамотных и обладающих ресурсами конкурентов10. Поэтому для удержания ранее завоеванного конкурентного преимущества компания должна разработать следующий наступательный шаг. Основная работа над этим шагом должна осуществляться в течение периода извлечения выгод, и компания должна быть готова к этому шагу тогда, когда конкуренты приложат усилия к снижению преимущества лидера. Для устойчивого удержания конкурентного преимущества компания всегда должна находиться на шаг впереди от конкурентов благодаря реализации одного стратегического хода за другим в целях улучшения своей рыночной позиции и сохранения благоприятного отношения со стороны клиентов.

Существуют шесть основных типов наступления:

•Инициативы, направленные на достижение рыночной силы конкурента или получение превосходства над ней.

•Инициативы, направленные на закрепление слабостей конкурента.

•Одновременные инициативы, направленные в разные стороны.

•Обходные маневры.

•«Партизанские» наступления.

•Превентивные действия.

57

7. Вертикальная интеграция и дезинтеграция.

Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает область деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов, либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции. Таким образом, если производитель принимает решение о строительстве нового предприятия, которое будет изготавливать некоторые из деталей, раньше приобретавшихся на стороне, то он остается

втой же отрасли, где работал и раньше. Единственное изменение будет состоять в том, что его производство теперь будет охватывать два звена отраслевой цепи издержек. Аналогично, если производитель персональных компьютеров решит интегрироваться вперед путем открытия100 новых розничных магазинов для распространения своей продукции среди ее конечных потребителей, то он останется

вотрасли персональных компьютеров, хотя сфера его деятельности по отраслевой цепи издержек расширится вперед.

Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена наполную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание позиций в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

Единственной существенной причиной вложения денег в вертикальную интеграцию является укрепление конкурентной позиции компании. До тех пор пока вертикальная интеграция не создает достаточной экономии затрат для погашения дополнительных инвестиций или не приводит к конкурентному преимуществу, она не оправдывает себя как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения стратегии.

Интеграция назад создает экономию затрат только тогда, когда требуется объем продукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не меньшую, чем у других поставщиков, и когда может быть достигнута или превышена эффективность производства поставщиков. Интеграция назад особенно выгодна, когда поставщики имеют близкие коэффициенты прибыли, когда поставляемая продукция - главная статья затрат и когда имеется в распоряжении персонал, обладающий необходимой технологической квалификацией. Вертикальная интеграция назад может создать конкурентное преимущество на базе дифференциации, когда компания с помощью тех своих возможностей, которые ранее не могли быть использованы, предложит на рынке продукцию или услуги более высокого качества, расширит объем услуг, предоставляемых потребителям, или какими-либо иными путями улучшит эксплуатационные характеристики своего конечного продукта. В определенных случаях интеграция на несколько этапов вдоль последовательности затрат может расширить возможности компании с точки зрения дифференциации, поскольку такая интеграция поможет получить новые или расширить старые знания относительно главных производственных процессов, лучше использовать основной квалифицированный персонал и стратегически важные технологии, а также придать продукции такие свойства, которые

58

существенно усилили бы ее привлекательность для потребителя.

Интеграция назад может также снизить неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков главных комплектующих изделий, и уменьшить уязвимость компании в отношениях с крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае. Создание запасов, заключение договоров с фиксированными ценами, привлечение многочисленных поставщиков, установление долгосрочной кооперации или использование резервных поставщиков не всегда являются привлекательными способами снижения неопределенности в условиях поставок или облегчения взаимоотношений с крупными поставщиками. Компаниям, находящимся у поставщиков в конце приоритетного списка, приходится долго ждать поставок всякий раз, когда у поставщиков возникают трудности. Если это случается часто и вносит беспорядок в собственное производство компании и в ее работающие с потребителями структуры, то интеграция назад может оказаться очень полезным стратегическим решением.

Стратегический стимул к интеграции вперед имеет в основном такие же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы продают конкурирующие виды одной и той же продукции. У них нет пристрастного отношения к продукции какого-либо отдельного производителя, и они имеют тенденцию к тому, чтобы «вытолкнуть все, что продается», и заработать на этом максимально возможную прибыль. Независимые каналы сбыта и распределения могут привести к созданию дорогостоящих«пробок» в движении запасов и частой недогрузке мощностей, в результате чего теряется экономия, связанная с устойчивой работой на уровне, близком к расчетной мощности. В таких случаях может быть целесообразным для производителя осуществить интеграцию вперед в сторону оптовой, а может быть, и розничной торговли с целью создания собственной группы дилеров и торговых предприятий, представляющих продукцию компании потребителям. Иногда даже небольшой рост среднего коэффициента использования производственных мощностей может повысить коэффициент прибыльности производства настолько, что компания получит реальную прибыль от собственной системы распределения, сети дилеров с франчайзинговыми правами и/или сети розничных магазинов. В других случаях интеграция вперед вплоть до структур, непосредственно работающих с конечным потребителем, может привести к относительному преимуществу в издержках и более низким продажным ценам для конечного потребителя благодаря исключению множества издержек, связанных с обычными каналами оптовой и розничной торговли.

Для производителей сырьевых материалов интеграция вперед в производство может позволить осуществить более глубокую дифференциацию продукции и избежать сориентированной на цены конкуренции на сырьевом рынке. Часто на ранних стадиях промышленного производственного цикла промежуточные изделия представляют собой сырье в том смысле, что они имеют одинаковые технические характеристики независимо от производителя(это относится к сырой нефти, битой птице, листовой стали, цементу и текстильным волокнам). На рын-

ках сырья и схожих с сырьем продуктов обычно господствует жесткая ценовая конкуренция с очень подвижным балансом между спросом и предложением, и следовательно, значительными колебаниями прибыли. Однако чем ближе про-

59

дукт подходит по цепи издержек к конечному потребителю, тем больше возможностей у компании разрушить«сырьевую конкурентную окружающую среду» и индивидуализировать конечную продукцию с помощью дизайна, обслуживания, характеристик качества, упаковки, рекламы и т.д. Дифференциация продукции часто понижает значение цены в сравнении с другими характеристиками и позволяет повысить коэффициент прибыльности.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

Однако вертикальная интеграция обладает и некоторыми существенными недостатками. Во-первых, она ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск (вдруг вся отрасль вступит в полосу стагнации) и часто отбирает финансовые ресурсы у других более ценных областей для инвестирования. Вертикально интегрированная компания должна вкладывать средства в защиту своих текущих инвестиций в технологию и производство, даже если они становятся устаревшими. Из-за высокой стоимости отказа от таких инвестиций до их полной амортизации интегрированные компании имеют тенденцию к более медленному принятию новых технологий, чем частично интегрированные или полностью не интегрированные компании.

Во-вторых, интеграция вперед или назад приводит к зависимости компании от своих собственных структур и источников поставок(которые позднее могут стать более дорогими, чем внешние поставки), что может сделать ее менее гибкой в удовлетворении потребностей покупателей в более разнообразной продукции.

В-третьих, вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла. Наиболее оптимальные масштабы на каждом звене цепи издержек могут значительно отличаться друг от друга. Точное совпадение этих масштабов на стыках этапов является исключением, а не правилом. Если внутренние возможности не могут обеспечить следующую стадию процесса, то дефицит должен быть погашен за счет внешней закупки. Там, где внутренние возможности избыточны, на излишки должен быть найден покупатель, а если вырабатываются побочные продукты, то необходимо решить вопрос их утилизации.

В-четвертых, интеграция вперед и назад часто требует специалистов с совершенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями. Производство, оптовое распределение и розничная торговля являются разными видами бизнеса с различными ключевыми факторами успеха, несмотря на то, что физическая продукция может быть одинаковой. Руководители производственной компании должны очень тщательно проанализировать, имеет ли смысл расходовать время и деньги на приобретение опыта и знаний для того, чтобы интегрироваться в область оптовой или розничной торговли. Многие производители, пройдя этот нелегкий путь, пришли к заключению, что владение и управление сетями оптовой и розничной торговли связано с дополнительными проблемами, не соответствует направлению их деятельности и не всегда приносит основному бизнесу ту пользу, которую они надеялись получить. Интеграция назад в произ-

водство деталей и комплектующих изделий не является такой простой и- при быльной, как иногда кажется н§ первый взгляд. Например, производители персо-

60

нальных компьютеров часто сталкиваются с трудностями в обеспечении своевременных поставок полупроводниковых микросхем по благоприятным ценам, однако большинство из них не намерены вкладывать свои ресурсы и возможности в интеграцию назад в производство микросхем. Производство полупроводниковых микросхем является технологически сложным, требует крупных капиталовложений, непрерывных научно-исследовательских работ, а для овладения технологическим процессом необходимо продолжительное время.

И последнее, вертикальная интеграция назад в сторону производства деталей и комплектующих изделий снижает производственную гибкость компании, увеличивает время, необходимое для внесения изменений в дизайн и конструкцию, а также время на выпуск новой продукции на рынок. Компании, часто вносящие модификации в свои изделия в ответ на изменения предпочтений потребителей, нередко приходят к заключению, что интеграция в производство деталей и комплектующих изделий слишком обременительна из-за постоянных затрат на переделку деталей и инструментов, из-за времени, необходимого на координацию работ по внесению изменений по всему циклу. Приобретение деталей из внешних источников часто бывает более быстрым и дешевым, чем вертикальная интеграция, позволяет компании быть более гибкой и оперативной в приспособлении к быстроизменяющимся предпочтениям потребителей. Большинство мировых производителей автомобилей, несмотря на их огромный опыт в области автомобильных технологий и производства, считают, что с точки зрения качества, затрат и гибкости дизайна им лучше приобретать значительную часть основных деталей и узлов у специализированных предприятий и не интегрироваться назад для удовлетворения своих потребностей.

Стратегии дезинтеграции и приобретения деталей и комплектующих из внешних источников. В последние годы некоторые вертикально интегрированные компании пришли к выводу, что такая интеграция слишком обременительна, и перешли к стратегии вертикальной дезинтеграции. Дезинтеграция включает

удаление некоторых этапов или структур из цепи затрат и переход к сторонним поставщикам, обеспечивающим компанию необходимыми изделиями, услугами, а также выполняющим определенные функции. Использование сторонних организаций для замещения тех структур, которые ранее находились внутри компании, целесообразно, когда:

•Функция может быть выполнена лучше или дешевле специалистами сторонней организации.

•Функция не является жизненно важной для способности компании дос-

тичь

устойчивой	конкурентоспособности	и ее	отсутствие не	может снизить-	в
можности	компании, уменьшить ее	опыт	или ухудшить ее	техническое - ноу
хау.

•Это снижает риск компании в случае перехода на новые технологии или изменения предпочтений потребителей.

•Это будет способствовать улучшению работы компании в плане организационной гибкости, приведет к уменьшению продолжительности производственного цикла, ускорит принятие решений и сократит расходы на координацию.

61

•Это позволит компании сконцентрировать внимание на основном бизнесе

изаниматься тем, что у нее лучше всего получается.

Часто многие преимущества вертикальной интеграции могут быть использованы, а многие ее недостатки исключены благодаря долгосрочным партнерским отношениям с основными поставщиками.

В итоге можно сказать, что вертикальная интеграция обладает как важными достоинствами, так и серьезными недостатками. И что из них перевесит, зависит от того: 1) сможет ли интеграция улучшить работу жизненно важных структур для снижения издержек или повышения дифференциации; 2) окажет ли она влияние на инвестиционные затраты, гибкость и время реакции, а также на административные накладные расходы, связанные с координацией работ по всем стадиям производственного цикла; 3) сможет ли она создать конкурентное преимущество. Если вертикальная интеграция не приносит устойчивых и существенных преимуществ, то ее не следует рассматривать как привлекательную конкурентную стратегию.

62

Тема № 6: «Приведение стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией».

1.Факторы, влияющие на стратегию компании. Стратегия конкуренции на разных стадиях жизненного цикла.

2.Стратегия конкуренции на международных рынках.

3.Стратегии лидеров.

4.Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях.

5.Стратегия фирм со слабыми конкурентными позициями

6.Стратегии восстановления

7.Последовательность действий по привидению стратегии в соответствие со сложившимися условиями.

1.Факторы, влияющие на стратегию компании. Стратегия конкуренции на

разных стадиях жизненного цикла

Задача согласования стратегии с той ситуацией, в которой находится компания, является очень сложной, потому что руководителям необходимо учесть многочисленные внешние и внутренние факторы. Однако, несмотря на очень длинный перечень разнообразных факторов, большую часть важнейших соображений, определяющих стратегический выбор компании, можно отнести к двум крупным категориям:

•Природа отрасли и условия конкуренции.

•Конкурентный потенциал компании, ее рыночная позиция и наилучшие возможности.

Преобладающие стратегии и конкурентные условия определяются стадией жизненного цикла, на которой находится отрасль(появление, быстрый рост, зрелость, затухание), структурой отрасли (расчлененная или сконцентрированная), природой и относительной силой пяти конкурентных сил и широтой - конк рентного соперничества (особенно тем, присутствует ли на рынке компании глобальная конкуренция). Основные и определяющие для конкретной компании соображения сводятся к следующему: 1) чем является компания: лидером отрасли, только что вышедшим на этот рынок новичком, преследующей лидера и удовлетворенной своим положением компанией, компанией, борющейся за выживание;

2)каковы сильные и слабые стороны данной компании, ее возможности и встающие перед ней угрозы. Даже эти немногочисленные категории содержат огромное количество комбинаций. Однако мы можем показать, что задача согласования стратегии и ситуации включает рассмотрение пяти классических типов предпринимательской окружающей среды:

1. Конкуренция в зарождающихся и быстрорастущих отраслях.

2. Конкуренция в зрелых отраслях.

3. Конкуренция в застойных и затухающих отраслях.

4. Конкуренция в фрагментированных отраслях.

5. Конкуренция на международных рынках;

атакже трех классических типов ситуаций:

63