КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
Правовой же основой превентивной “прополки” аппарата управления служат нормативные акты проведения аттестации руководителей и специалистов, а также право организации самостоятельно регулировать численность и состав работников [7].
Модель формирования управленческого персонала, или модель делегирования, представляет собой процедуру конкурсного отбора кандидатов из широкой исходной совокупности претендентов (например, формирование кадров управления крупного объединения, министерства, местных органов власти и т. п.). При этом процедура пополнения организуется не данной управленческой группой, а в исходной совокупности (управленческий персонал отрасли или региона), из которой на конкурсной основе отбирается несколько претендентов, и лучший из них включается (делегируется) в элитную группу. Принципиальное отличие “делегирования” от схемы “претендент — рекомендатель” состоит в отказе от сравнения включаемого претендента с теми, кто уже входит в управленческую группу. Эффективность группы, сформированной и функционирующей благодаря делегированию претендентов, выше, чем эффективность группы, сформированной путем “пропол-
ки” [2].
Таким образом, знание и правильное применение в кадровой практике различных моделей формирования управленческого персонала способствуютповышению эффективностиегодеятельностииотборуруководителейизнаиболеедостойных претендентов. При этом введение таких средств кадровой политики, как конкурсность руково-
дящих кадров и установление предельных сроков пребывания в одной должности,
обеспечивает рациональное обновление аппарата управления, постоянный приток в него новых работников.
Отмечая необходимость в постоянном и планомерном обновлении кадров на управленческих должностях, следует, однако, подчеркнуть, что такое обновление не должно превращаться в текучесть кадров. В этой связи процесс обновления управленческого персонала должен основываться на следующих принципах:
•обновление не должно восприниматься как метод дисквалификации работников, добросовестновыполняющихсвоиобязанности;
•необходимо учитывать интересы руководителей и специалистов, их возможности для работы на других должностях;
•должна создаваться возможность для использования на новых должностях управленческого опыта, приобретенного работниками на прежнем месте работы.
Работа со специалистами за рубежом |
Опыт промышленно развитых стран свидетельствует о том, что для |
внедрения робототехники и гибких автоматизированных производств |
необходим значительный объем дополнительных знаний, которые мо- |
гут быть получены только в процессе специальной подготовки в выс- |
ших учебных заведениях и в учебных центрах. Это ставит про- |
блему подготовки высококвалифицированных специалистов. |
Западные специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно |
на первые 3–5 лет работы, после чего требуется переподготовка на курсах повы- |
шения квалификации. Затраты американских корпораций на переподготовку |
и повышение квалификации персонала составляют 1–5 % прибыли без учета государ- |
119
ГЛАВА 6
ственных дотаций. Ужесточаются требования к квалификации инженеров. Например, в университетах Англии первую ученую степень — бакалавра технических наук — получают через три года, в политехнических институтах — через четыре года. Однако диплом инженера выдается после завершения курса практического обучения под руководством дипломированного инженера, являющегося членом соответствующей профессиональной ассоциации. В последние годы введена дифференцированная система подготовки инженеров с дипломами I и II классов (диплом II класса дает минимум академических знаний).
В США каждый руководитель на протяжении всей трудовой деятельности проходит полный или сокращенный курс обучения в университете (два–три раза). Ведущие фирмы требуют, чтобы каждый руководитель не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации. В колледжах и университетах большое внимание уделяется теоретической подготовке, составляющей 25 % всех программ.
Зарубежные эксперты считают, что способность адаптироваться к новым требованиям — второе по важности качество для руководителей после организаторских способностей. В процессе обучения руководителей используются упражнения по прогнозированию, которые заключаются в том, что каждый из руководителей отвечает на 10 вопросов, а затем они вместе вырабатывают коллективное мнение по рассматриваемым проблемам.
Одним из основных факторов, определяющих развитие организации в условиях автоматизированного производства, является активизация творческой деятельности сотрудников. Для некоторых руководителей активизация творческой активности представляет определенную опасность, так как часто влечет за собой должностные перемещения, в результате которых они теряют прежнюю власть и авторитет. Поэтому руководители нередко препятствуют развитию творческой инициативы сотрудников.
Инертность и приверженность привычкам также замедляют развитие творческой деятельности. Общие нормы, правила и стандарты, разработанные для коллективов без учета индивидуальных способностей, сдерживают развитие новых идей. Многое зависит и от морального климата в организации, форм и методов управления производственными коллективами. Поэтому сегодня многие фирмы уделяют внимание работе с молодыми специалистами, которым предстоит трудиться в условиях автоматизированного производства.
Работа с молодыми специалистами, подготовка их к инженерной и управленческой деятельности, ее формы и методы во многом зависят от особенностей организационной структуры компаний и специфики производства. Например, в одной из автомобильных компаний Японии при зачислении в штат выпускников университета решающее значение имеют их способности в области сбыта и интеллект. Поступив на работу, молодой руководитель проходит краткий курс обучения по общим вопросам управления. Прослушав двухнедельный курс вводных лекций и недельный курс по техническому обслуживанию, он проходит месячную практику в конструкторском бюро, затем в течение месяца ознакамливается с работой производственного отдела. В распоряжение молодого специалиста предоставляется штат из пяти сотрудников и двух секретарей. На формирование нового управленца существенно влияет наставничество.
Например, при приеме на работу молодых специалистов в одну из сталелитейных японских компаний учитываются их организаторские способности, ре-
120
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
комендации университетского клуба, престиж университета. Новый сотрудник за год проходит курс интенсивной технической подготовки на одном из заводов компании, где учится анализировать технологические процессы, системы бухгалтерского учета и т. д. Наставник со стажем работы в компании не менее трех лет несет полную ответственность за уровень подготовки нового специалиста и является его консультантом по всем производственным вопросам. В течение пяти лет деятельность молодого специалиста контролируется руководителем подразделения, и результаты эффективности его труда служат основанием для составления служебных рекомендаций.
Основная цель программ повышения квалификации молодых специалистов заключается в предоставлении им возможности изучить механизм совершенствования организационной структуры и стратегии развития компании, а также “осознать” свои функции посредника между рядовыми сотрудниками и высшим руководством. При этом результаты деятельности молодого руководителя оцениваются с учетом уровня квалификации его подчиненных.
Многие британские фирмы вкладывают большие средства в курсы подготовки молодых менеджеров с отрывом от производства, в программы повышения их квалификации, осуществляемые совместно со школами бизнеса и университетами. Последние довольно своеобразны. Так, одна из строительных фирм разработала компьютерную деловую игру, имитирующую деятельность компании в тяжелой финансовой ситуации. Команды из четырех человек за два с половиной дня должны найти выход из создавшейся ситуации. Некоторые фирмы организуют для своих менеджеров поездки по зарубежным филиалам, в которых они, с одной стороны, изучают накопленный здесь управленческий опыт, а с другой — учатся работать на предприятиях, находящихся в различных экономических условиях. Некоторые компании регулярно собирают со всех концов страны управляющих филиалами, их молодых руководителей для обмена опытом и обсуждения проблем, стоящих перед компанией. Кроме того, такие встречи помогают новым руководителям освоить стиль управления, принятый в компании, и способствуют контактам внутри нее.
Вероятно, наиболее оригинальный способ поднять работу управляющих на новый уровень на основе улучшения их взаимодействия и взаимопонимания найден английским филиалом фирмы “Эппл”, который организовал для своих менеджеров восхождение на Килиманджаро. Совместное преодоление тягот похода привело к тому, что взаимопонимание и взаимодействие управляющих достигли оптимального для совместной деятельности уровня.
В работе с молодыми специалистами основное место занимает организация их эффективной адаптации. От того, насколько правильно организован начальный этап трудового пути, во многом зависит эффективность дальнейшего использования молодых специалистов в управленческой или инженерной деятельности. По мнению зарубежных исследователей, период адаптации молодых специалистов можно представить в виде состоящего из нескольких стадий циклического перехода из одного состояния в другое.
Период адаптации молодых специалистов продолжается довольно долго, и условно его можно разделить на четыре этапа:
•первый — подготовительная фаза, когда оценивается уровень подготовки выпускника вуза, способность эффективно выполнять возложенные на него обязанности;
121
ГЛАВА 6
•второй — начальный период практического ознакомления молодого специалиста со своими новыми обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются администрацией и другими сотрудниками;
•третий— собственно приспособление молодого специалиста к новому статусу;
•четвертый (завершающий) — постепенное урегулирование трудностей и конфликтных ситуаций, переход к стабильной работе.
Особое значение придается первым двум этапам адаптации. Так, на первом этапе основное внимание должно уделяться выработке мер, позволяющих выпускнику лучше подготовиться к выполнению новых для него обязанностей, повысить психологическую устойчивость и уверенность в себе. На втором этапе задача состоит в оказании как администрацией, так и коллегами помощи молодому специалисту впреодолении возникающих трудностей.
По мнению многих исследователей, основным мероприятием, способствующим сокращению периода адаптации молодого специалиста, является организация стажировки студентов. Так, ряд предприятий Франции, разработавших в этой области определенную политику, получают возможность выявить наиболее способных студентов, предусматривая предоставление им в дальнейшем работы на предприятии, ознакомление будущего специалиста с реальной жизнью фирмы и привитие ему определенных навыков. Эти фирмы поддерживают связи со стажерами в течение всего периода их обучения, а специалисты по персоналу этих фирм необходимым условием эффективного использования стажеров на предприятии считают установление постоянных контактов между фирмой иучебными заведениями.
Резюме
1. Анализ качественного состава кадров управления предусматривает изучение работников по полу, возрасту, образованию, уровню квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим и профессио-
нальным признакам.
2.Общие тенденции использования мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей, а женщины — функциональных.
3.Профессиональное продвижение специалистов в рамках линейной структуры производства формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры — более осторожных управляющих, но знающих, высококвалифицированных специалистов.
4.Существуют три основных механизма подбора, выдвижения и расстановки кадров: свободный подбор; удовлетворение формальным критериям; конкурс.
Вопросы и задания для повторения
1.В чем состоит основная цель работы с кадрами управления?
2.Опишите основные направления совершенствования качественного состава управленческого персонала.
3.Опишите порядок работы с молодыми специалистами на предприятии.
4.Дайте определение понятий “подбор кадров”, “расстановка кадров” и “выдвижение”.
122
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
Разбор конкретной ситуации
Выдвижение на должность руководителя предприятия
В связи с продолжительной болезнью директор одного из промышленных предприятий вновь созданного объединения в возрасте 59 лет вышел на пенсию. Возникла
необходимость срочно решить вопрос о назначении нового руководителя, способного заменить ушедшего на пенсию директора.
Предприятие занимает одно из ведущих мест в отрасли по организационно-тех- ническому уровню. Здесь ведутся научно-исследовательские и проектно-конструк- торские разработки, накоплен значительный опыт в освоении новых видов продукции. Широко известны успехи предприятия в применении передовых методов планирования, организации труда и производства. Однако в последнее время завод стал терять авангардную роль в отрасли. Причина тому — многономенклатурность производства.
Всвязи с тем, что завод в свое время осваивал в отрасли выпуск новых видов продукции, номенклатура выпускаемых им изделий оказалась значительно расширенной. Такое положение было неизбежным, поскольку для производства данных видов продукции в отрасли имелись крайне ограниченные мощности. В последующие годы потребовалось значительное увеличение объемов производства, поэтому при создании объединения было решено перейти к строгой специализации входящих в него предприятий, которая обеспечила бы дальнейшее совершенствование организационно-технического уровня и значительное повышение объемов производства.
Всистему объединения были включены родственные предприятия, а данный завод стал ведущим предприятием.
Организационная структура завода не отличается от структуры других промышленных предприятий, кроме наличия в его составе конструкторского бюро (КБ), подчиненного главному инженеру.
Обычно разработки КБ перед запуском их в серийное производство проходили экспериментальную проверку на данном заводе. Однако при создании объединения вопрос о месте КБ в его структуре еще не был решен, не решены были и другие организационные вопросы. Эта работа была поручена ушедшему на пенсию директору.
Участникам разбора предлагается:
1.Определить круг вопросов, требующих первоочередного решения, выявить основное направление становления и развития деятельности вновь созданного объединения.
2.Определить вопросы, которые будут решаться в объединении, и вопросы, входящиевкомпетенцию министерства.
3.Разработать перечень требований, которым должен удовлетворять директор ведущего в объединении завода, и личных качеств, которыми он должен обладать.
4.Установить процедуру решения вопроса о назначении директора на вакантную должность.
123
ГЛАВА 6
|
Б. Подбор кандидата для назна- |
|
Основные данные о кандидатах на |
|
|
||
|
чения на должность директора |
|
должностьдиректора: |
|
|
1. СИЗОВ А. Б., 54 года, стаж работы |
|
|
|
|
на заводе — 35 лет. Закончил школу, затем вечерние факультеты техникума и института. Работал мастером, начальником цеха, последние шесть лет — заместитель директора по производству. А. Сизов, имея большой практический опыт, отлично разбирается в производственных процессах. Руководимая им служба (цеха основного производства), выполняя и перевыполняя производственную программу в стоимостном выражении, не всегда справлялась с планом по выпуску отдельных видов изделий важнейшей продукции. Невыполнение плана по номенклатуре приводило к частым нарушениям обязательств по договорным поставкам, за что завод выплачивал крупные суммы штрафов. А. Сизов— человек прямой, честный, добродушный, пользуется заслуженным авторитетом как у высшего руководства, так и у руководителей, равных ему по рангу, а также у коллектива завода в целом. Вносил много предложений по совершенствованию цехов основного производства, но в силу ряда причин они остались неосуществленными. Известен он и в министерстве как опытный работник, но его часто критикуют за срыв поставок.
2.ГРУШИН В. И., 35 лет. Пришел работать на завод 13 лет назад после окончания института. Работал мастером, затем заместителем начальника цеха, последние пять лет возглавлял один из крупнейших цехов основного производства. Руководимый им цех в стоимостном выражении дает примерно 1/3 продукции завода. Если раньше цех выпускал несколько видов продукции, то благодаря инициативе, энергии и настойчивости В. Грушина он стал строго специализироваться в основном виде изделий. Претенденту пришлось обосновать и доказать целесообразность такой организации на заводе и в министерстве. Под его руководством была проделана большая работа по реконструкции цеха: модернизировано и заменено большинство оборудования, расширена производственная площадь цеха, введена механизированная транспортная линия для подачи деталей по ходу технологического процесса. Руководители завода и министерства относятся к В. Грушину по-разному. Высшие руководители довольны им как инициативным и энергичным работником. Некоторые работники критикуют его за склонность к экспериментам, иногда рискованным. За ним закрепилась репутация “человека с идеями”. Руководители, равные ему по рангу, завидуют его умению достигать поставленной цели. Руководители младшего ранга больше уважают его, чем любят. В период реконструкции цеха его энергия и энтузиазм воодушевляли их на ударную работу. В обычное же время его неугомонность и требовательность вызывают недовольство со стороны младших руководителей цеха. Среди рабочих также нет единого мнения. Одни считают его справедливым, другие, наоборот, обижаются на его чрезмерную требовательность и резкость в обращении. Пожалуй, одним из недостатков В. Грушина как кандидата на должность директора являются его крайне ограниченные внешние связи. В городе и министерстве он менее известен, чем остальные кандидаты.
3.КРЫЛОВ А. П., 51 год. Бывший работник данного завода, в последнее время (около года) работает начальником отдела труда и заработной платы в плано- во-экономическом управлении министерства. Пришел на завод после окончания
124
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
инженерно-экономического института. Его трудовая деятельность на заводе началась с должности инженера планового отдела, затем он был старшим инженером того же отдела. Одно время работал начальником заготовительного цеха. Затем несколько лет возглавлял отдел труда и заработной платы. Перед уходом в министерство непродолжительное время был главным экономистом завода. Много сделал для укрепления экономической службы предприятия. По его инициативе при заводе была создана лаборатория по экономике и организации производства, которая под его руководством дала хорошие результаты по выявлению и использованию резервов производства. А. Крылов — человек принципиальный при решении производственных вопросов. Он тактичен по отношению как к вышестоящему руководству, так и к равным себе, а также к нижестоящим. Отмечалось, однако, что он недостаточно требователен к подчиненным. За непродолжительное время работы в министерстве А. Крылов зарекомендовал себя как инициативный работник. Он много сделал по совершенствованию планирования и экономического стимулирования, повышению эффективности производства. О нем хорошего мнения как на заводе, так и в министерстве.
4. ВАСИЛЬЕВ И. А., 47 лет. Директор одного из предприятий, входящих в созданное объединение. Хотя руководимое им предприятие и завод, который стал ведущим в объединении, принадлежат к одному министерству, номенклатура выпускаемых ими изделий значительно различается как по количеству (объему производства), так и по видам изделий. Руководимое им предприятие успешно справляется с плановым заданием по всем показателям, но не имеет научно-конст- рукторской базы, поэтому выпускает продукцию, хорошо освоенную на других заводах отрасли. Вместе с тем завод подвергался критике за недостаточно энергичные меры по освоению новых технологических процессов. На завод И. Васильев пришел после окончания политехнического института, вырос от мастера до руководителя предприятия. Отличается мягким, приветливым характером. Однако при решении принципиальных вопросов, связанных с производством, проявляет непреклонную твердость и настойчивость. В коллективе пользуется уважением как рабочих, так и руководителей разных уровней. Известен в министерстве как инициативный и энергичный руководитель. Ему было предложено перейти на административную работу в министерство, но он отказался, сославшись на то, что аппаратная работа не по его характеру и что он принесет больше пользы непосредственно на производстве.
Участникам разбора предлагается:
1.Решить вопрос о выборе кандидатуры на должность директора ведущего предприятияизчислапредложенных.
2.Обосновать соответствие выбранной кандидатуры выработанным ранее требованиям(илизадачам, которыепредстоит решить).
Литература
1.Вейлл П. Искусство менеджмента: Пер. с англ. — М.: Новости, 1993.
2.Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. — М.: Дело, 1992.
125
ГЛАВА 6
3.Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 1998.
4.Дрегайло А. А., Овчинников О. В. Мастер в жизни производственного коллектива. — М.: Экономика, 1987.
5.Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. — М.: Дело, 1996.
6.Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: Изд-во НИМБ, 1997.
7.Ефимов А. Элитные группы, их возникновение и эволюция // Знание — Сила. — 1988. —
№1. — С. 56–64.
8.Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. — М.: Дело, 1993.
9.Методические рекомендации к системе управления кадрами: — К.: Изд-во ИУНХ, 1981.
10.Моисеев Н. Теория организации и практика перестройки // Знание — Сила. — 1988. —
№1. — С. 65–68.
11.Скоробогатов И. Б. Совершенствование работы с кадрами в народном хозяйстве. — М.: Экономика, 1982.
12.Удалов Ф. Е. В одной должности — не более 7 лет // ЭКО. — 1983. — № 12.
13.Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.: Экономика, 1990.
14.Шаховой В. А. Кадровый потенциал системы управления. — М.: Мысль, 1985.
15.Щёкин Г. В. Научно-практические основы подбора и расстановки кадров управления. — К.: Знание, 1989.
16.Щёкин Г. В. Организация и психология работы с кадрами управления: В 2 ч. — К.:
ВЗУУП, 1990.
17.Щёкин Г. В. Организация работы с молодыми специалистами и мастерами. — К.: Зна-
ние, 1989.
18.Im Jahr 2000 sind Fuhrungskrafte Mangelware // Blic Wirt. — 1989. — 32. — № 196. — S. 1.
19.Interviewing no-nos // Manag. World. — 1989. — 18. — № 4. — Р. 31.
20.Maccoby M. The corporate climber has to find his heart // Fortune. — 1976. — 94. —
№6. — Р. 98–101.
21.Management Review. — 1979. — № 11.
22.Management Today. — 1987. — № 3.
23.Mechau R. // Personnel. — 1985. — № 4. — Р. 31–35.
24.Monthly Labor Review. — 1986. — 109. — № 4. — Р. 37–43.
25.Nichoson N., Arnold J. Graduate early experience in a multinational corporation // Pers. Rev. — 1989. — 18. — № 4. — Р. 3–14.
26.Peric Z. Planiranje radne snage u proizvodnompreduzecu // Plan. i anal. posl. — 1989. — 32. — № 10. — S. 10–21.
27.Rogard V. La psychologie au service de L'entreprice // Probl. polit. et soc. — 1989. —
№618. — Р. 1–60.
28.Walker J. W. Let’s get realistic about career pathes // Hum. Resour. Manag. — 1976. — 15. — № 1. — Р. 7.
126