ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ

Источниками формирования подразделений по работе с кадрами и резерва на должности их руководителей являются: специалисты по организации труда, подготовке кадров, социальному развитию коллективов, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение; работники предприятия, окончившие вузы без отрыва от производства и проявившие склонности к организаторской и психологопедагогической работе; выпускники экономических, юридических, социологических, педагогических и психологических факультетов учебных заведений.

При социально-психологическом исследовании личности кандидата в менедже-

ры по кадрам целесообразно использовать следующие методы:

•наблюдение, анкетирование, биографический метод, групповую оценку личности — для изучения общих способностей, нравственно-психологических и деловых качеств кандидатов;

•интервьюирование, беседы, дифференциально-диагностический опросник — для выявления профессиональных интересов и склонностей работников;

•тестирование — для изучения индивидуально-психологических и личностных особенностей работников.

Приизученииспособностейкандидатаврезерворганизаторовработысперсоналом применяют также практические методы: стажировку, дублерство, замещение отсутствующегоруководителянавремяегокомандировки, болезни, отпускаи т. п.

Основными формами подготовки менеджеров по кадрам должны стать учебные заведения системы высшего и последипломного образования. Целесообразно также использовать такие формы квалификационной и общеобразовательной учебы, как самообразование, семинары, краткосрочные курсы. Примерная модель непрерывного профессионального образования менеджера по кадрам приведена на рис. 6.

Таким образом, рассматриваемые формы обучения складываются в систему непрерывного образования организаторов кадровой работы и их резерва, которая содержит три основных направления:

•начальную профессиональную подготовку на факультетах экономики, педагоги-

ки, права, психологии и социологии университетов и других высших учебных заведений, а также в специализированных учебных заведениях по подготовке специалистов в области управления персоналом;

•переподготовку дипломированных специалистов на специализированных отделениях и факультетах при высших учебных заведениях по специализации “Управление персоналом”;

•постоянную квалификационную учебу в отраслевых и региональных системах повышения квалификации специалистов, а также непосредственно на производстве поспециальнымпрограммам.

Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях

Инструментом и средством реализации кадровой политики в отраслях народного хозяйства являются кадровые службы — основные структурные подразделения в аппаратах управления министерств, предприятий и организаций, выполняющие оперативную работу с кадрами.

45

ГЛАВА 2

Профессиональный организатор работы с кадрами на производстве

Квалификационная учеба

Практическая деятельность наруководящих должностях кадровой службы

Обучение в системе повышения квалификации один раз в три года с отрывом от производства, постоянное изучение передового опыта по управлению персоналом

	Должностная подготовка	Обучение в системе после-	до 2 лет
		дипломного образования

	Психолого-педагогическая	Практическая деятельность
		в службах социально-пси-
	подготовка к новым соци-	хологической ориентации,	1–2 года
	альным ролям, активное са-	стажировка на руководящих
	мообразование	должностях

	Специальная	профессио-
	нальная подготовка по ин-			Практическая деятельность	до 2 лет
	дивидуальному	плану	и в	на производстве
	системе повышения		ква-
	лификации

	Базовая подготовка	Учеба в высшем учебном	4–6 лет с отрывом или без
		заведении	отрыва от производства

Рис. 6. Модель профессиональной подготовки организатора кадровой работы

46

ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ

Перестройка деятельности кадровых служб в условиях перехода к рыночной экономике должна осуществляться в таких основных направлениях:

•обеспечение прежде всего комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора — от трудовой подготовки и профориентации молодежи до забот о ветеранах труда;

•широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки

нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать прямые договоры с учебными заведениями. В этой связи весьма актуальной становится проблема опережающей подготовки рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в различных отраслях, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

•планомерная работа с руководящими кадрами и резервом для выдвижения, которая в настоящих условиях должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

•активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования организационно-экономических и нравственно-психологи- ческих стимулов;

•поднятие на качественно новую ступень роли кадровых служб в обеспечении социальных гарантий в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, содействия предоставлению им установленных льгот и компенсаций;

•переход от преимущественно административно-бумажных методов управления к демократическим формам оценки, подбора и расстановки кадров; обеспечение широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения отбора и выдвижения перспективных работников, что потребует от их сотрудников умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения и др.;

•создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, переподготовки и повышения квалификации организаторов кадровой работы, поскольку реализовать новые функции кадровых служб невозможно без укрепления их ква-

лифицированными специалистами, повышения их авторитета;

•полное обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

47

ГЛАВА 2

Службы персонала за рубежом

В области управления персоналом принято различать три основных периода:

♦ 1880 – 1920 гг. Этот период характеризуется резким увеличением численностипромышленныхрабочих, недостаточным опытомисследований, низкой квалификацией исследователей. Основной девиз этого

периода: “Твои успехи зависят только от тебя самого”.

♦1930 – 1960 гг. Этот период связан с созданием государственных социальных программ, увеличением влияния философии “человеческих отношений”, незначительной связью работников социальных и психологических служб фирм с линейными руководителями.

♦С 60-х годов человеческому фактору придается все большее значение. Например, в американских компаниях сегодня в управлении кадрами заняты в основном высококвалифицированные специалисты (85 %). Руководитель социальной службы компании обычно имеет статус ее вице-президента.

К основным направлениям в управлении кадрами относятся подбор, селекция,

расстановка, инструктаж. Кроме того, это функция развития карьеры: планирование профессионального роста, профобучение, контроль дисциплины, обоснованность вознаграждений, обеспечение здоровья и безопасности, перемещение, понижение в должности, увольнение. К функциям трудовых отношений относятся ведение переговоров, рассмотрение жалоб, разрешение трудовых споров. Основная проблема в управлении персоналом заключается в предупреждении дискриминацииработниковпопризнакамрасы, национальности, полаи т. п.

Специалисты по управлению персоналом сосредоточиваются в кадровых службах, функции которых в последние годы существенно расширились. В настоящее время вопросам совершенствования работы кадровых служб за рубежом посвящена деятельность десятков научно-исследовательских организаций и профессиональных ассоциаций по проблемам управления персоналом. Сотни профессиональных журналов и других периодических изданий освещают опыт работы с кадрами.

Исторически кадровые службы за рубежом вначале появились как отделы фактического использования работающих. Поставленные перед ними задачи сводились к обычным канцелярским функциям. Резкий сдвиг произошел в 30-е годы, когда на отделы кадров были возложены функции и ответственность, значительно усилившие их положение. Основными факторами явились рост профсоюзного движения в эти годы, а также признание руководством фирм и корпораций роли кадров на производстве. Во многих компаниях отделу кадров (или отделу производственныхвзаимоотношений) былипредоставленыширокиеполномочияпоразработке единой политики в области кадров, по контролю и руководству ее проведением. Так, кадровые службы многих американских корпораций в 70-е годы преобразовались в службы человеческих ресурсов. Планирование трудовых ресурсов на уровне фирм и предприятий начинает носить долговременный характер и становится одним из ведущих направлений общей стратегии управления корпорациями. Это, в свою очередь, потребовало создания новых научно обоснованных форм их учета по

48

ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ

различным качественным и количественным характеристикам. К началу 90-х годов в США функционировало уже более 300 информационных банков рабочих мест, характеризующих их по широкому кругу признаков.

Например, в США кадровые службы фирм и корпораций представляют собой довольно крупные подразделения, включающие 50 и более служащих. Статус работников, занимающихся проблемами кадров, довольно высок. Вице-прези- дент по кадрам, как правило, является вторым лицом в компании, и все стратегические решения принимаются только с его участием. Кадровые службы ведут активную работу по определению потребности компании в кадрах, разрабатывают политику и принципы работы с резервом, подбора, расстановки, оценки и перемещения кадров. Важнейшей составляющей работы отделов развития человеческих ресурсов является участие в формировании организационной культуры фирмы, которая играет решающую роль в успехах или неудачах организации. Структура кадровой службы одной из корпораций показана на рис. 7.

Секретарь.

Комитет пособий сотрудникам

Директор-исполнитель. Отдел кадров

Директор.

Директор.

Директор.

Директор.

Директор.

Директор.

Отдел

Медчасть

Планиро-

Наем

Регулирование

Обучение и

по найму

вание

специа-

взаимоотношений

подготовка

кадров

листов

на производстве

кадров

Рис. 7. Структура кадровой службы корпорации

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, величина которых прямо зависит от численности занятых: на 130– 150 работников — один сотрудник кадровой службы. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы заняты не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции (например, расчет заработной платы). В последнее время наметилась тенденция к увеличению численности аппарата кадровых служб на предприятиях. Так, его доля в общей численности работников управления достигает в среднем 30 %.

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях. В последний раз предлагалось, в частности,

49

ГЛАВА 2

определить значимость каждого из направлений кадровой политики. Ведущее место заняли совершенствование оплаты труда, подготовка и повышение квалификации кадров. Значительно меньше внимания уделяется методам оценки кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

В целом в деятельность кадровых служб западногерманских фирм входят такие направления: управление кадровой политикой; планирование штатного расписания; подбор и расстановка кадров; управление кадрами; расчет заработной платы; управление рационализаторской и изобретательской деятельностью; организация обучения и повышения квалификации кадров; обучение практикантов; решение социальных задач; социальное обеспечение пожилых работников; медицинское обслуживание на производстве; организация питания, охраны труда и техники безопасности; правовые проблемы. Расчет заработной платы входит в функции аппарата кадровой службы большинства фирм. Примерно 10 % фирм поручают эту задачу работникам других подразделений (финансовых и бухгалтерии). Большинство персонала, выполняющего функции социального обслуживания, занимается организацией питания на производстве, несколько меньшая его часть — вопросами охраны труда и техники безопасности. На многих предприятиях решение проблем охраны труда возложено на специальные технические службы.

Представление о соотношении персонала кадровой службы и общей численности фирм(дляпримеравзятымелкаяикрупнаяфирмы) даеттабл. 6.

Таблица 6

Доля работников кадровой службы в общей численности персонала

	Доля работников кадровой службы
Функции, выполняемые специалистами	в общей численности персонала, %
кадровой службы	Количество	Количество
	занятых —	занятых —
	до 500 чел.	более 10000 чел.
Весь комплекс функций, в т. ч. расчет зарплаты	13,1	9,9
Комплекс функций, за исключением расчета
заработной платы	8,9	6,4
Обучение, повышение квалификации кадров	3,8	4,5
Социальное обслуживание	13,5	21,5
Решение кадровых вопросов, проблем подготов-
ки кадров и социального обслуживания	27,3	36,4

Поиск новых форм и методов управления персоналом волнует сейчас и многих японских управляющих. Основной проблемой управления кадрами становятся увеличивающиеся затраты на содержание персонала, снижающие рентабельность и эффективность управления. Причина — старение занятого населения. В настоящее время в Японии средний возраст работающих составляет 36 лет. Принимаемые меры по совершенствованию кадровой политики затрагивают основы традиционного японского управления: принцип пожизненного найма, повышение

50

ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ

зарплаты и продвижение в должности в зависимости от стажа работы. В приводимой ниже модели отражены новые тенденции в японском управлении персоналом: большая индивидуальность труда, изменение характера иерархической структуры

(табл. 7).

		Таблица 7
	Тенденции в японском управлении персоналом
Мероприятие	Традиционное управление	Новые тенденции
Набор	Набор молодежи. Упор	Отбор опытных специалистов.
рабочей силы	на количественные аспекты	Внимание к качественным аспектам
Функции	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
	за результаты. Отсутствие
	четкого распределения функций
Контроль	Проверка знаний и навыков	Разработка должностных инструк-
		ций. Выявление поведенческих
		аспектов
Продвижение	В зависимости от стажа	В зависимости от индивидуальных
по службе		результатов

Заслуживает внимания организация подбора работников для служб персонала

зарубежных фирм и корпораций. Поиск квалифицированных специалистов по кадрам в той или иной фирме осуществляется с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест. От кандидата на должность руководителя кадровой службы требуются специальная подготовка в области вычислительной техники и знание иностранного языка. Например, в ФРГ две трети кандидатов на эту должность имеют необходимую подготовку, в том числе юридическую. От них требуется опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Необходимо, чтобы руководитель службы персонала умел налаживать контакты, обладал искусством общения, способностью добиваться намеченного, компетентностью, творческим началом, организаторскими способностями, аналитическим мышлением. Наиболее предпочтительным для управления службами персонала считается возраст 31– 40 лет. Наибольшую потребность в специалистах кадровых служб испытывает промышленность, в значительно меньшей степени — коммерческие фирмы и сфера услуг.

Западные менеджеры считают, что наиболее важными задачами, которые решают руководители кадровых служб, являются развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор и адаптация кадров, консультирование руководителей различногоуровняпокадровымвопросам, сотрудничествоспроизводственнымсоветом фирмы; организацияоплатытруда, расстановкакадровидр.

Референтами служб персонала работают люди со специальной подготовкой. Для трети из них расчет заработной платы — главная функция. Референты занимаются также планированием, подготовкой и проведением мероприятий по обучению кадров. Кроме того, они осуществляют подбор кадров, содействуют их адаптации в фирме, консультируют руководителей подразделений, разрабатывают проекты штатного расписания и решают много других вопросов кадровойполитики. Референты имеют разностороннюю подготовку, предполагающую также владение

51

ГЛАВА 2

коммерческими вопросами. Они должны обладать примерно теми же гибкими качествами, чтоируководители службперсонала. Например, бытьготовымипринять на себя ответственность, уметь убеждать собеседника.

В последнее время методы и формы работы кадровых служб предприятий в промышленно развитых странах существенно изменяются, что связано прежде всего с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменились рольиместо этих служб в управлении производством: узко распорядительные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменныхсвязей.

Приведем примерную должностную инструкцию менеджера по кадрам, которую используют в организациях и учреждениях США.

Должностная инструкция менеджера по кадрам*

Общие положения

Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в организации или учреждении.

Отвечает за планирование и осуществление кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.

Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач.

Примеры выполняемой работы

Участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала.

Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах.

Проводит собеседования с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу.

Вербует и набирает новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов.

Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их испытательного срока, а также перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников.

Организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена.

Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников.

Ведет личные дела работников.

Руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы служащих.

По поручению руководства выполняет отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.

* См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — С. 570.

52

ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ

Общие квалификационные требования

Опыт и подготовка: должен обладать большим опытом руководства кадровой работой.

Образование: четырехгодичный колледж или университет со специализацией в области образования и управления кадрами.

Знания, навыки, способности: достаточное знание принципов и практики управления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оценки трудовой деятельности работников.

Резюме

1. Современная производственная организация представляет собой сложную социотехническую систему, в которой выделяются техникотехнологическая, организационно-экономическая и социально-психологическая

подсистемы.

2.Организационно-функциональным ядром социально-психологической подсистемы является служба управления персоналом. Возрастание роли социальной составляющей производства обусловливает появление в сфере управленческого труда новой профессии — менеджер по кадрам.

3.Структуру профессиональной подготовки менеджера по кадрам составляют технико-технологические, организационно-экономические, правовые и психологопедагогические знания. Определяющее значение для подготовки управляющего персоналом имеют социально-психологические знания, умения и навыки.

4.Структура профессионально значимых качеств личности менеджера по кадрам проявляется в гражданской зрелости, социально-психологической ориентации, высоком развитии коммуникативных качеств, сформированности комплекса профессионально необходимых знаний, умений и навыков.

5.Служба управления персоналом является инструментом и средством реализации кадровой политики фирмы, предприятия, министерства, государства.

Вопросы и задания для повторения

1.Какие подразделения входят в структуру кадровой службы?

2.Кратко опишите основные обязанности подразделений, участвующих

вуправлении персоналом на предприятии.

3.Перечислите основные задачи профессиональной деятельности, стоящие перед современными кадровыми службами.

4.Каким основным требованиям должен соответствовать управляющий персоналом?

5.Опишите модель профессиональной подготовки менеджера по кадрам.

Литература

1.Безносиков В. Н., Завьялов А. Б. Основные направления и принципы деятельности со- циально-психологической службы на Красногорском механическом заводе // Психол.

журн. — 1987. — Т. 8. — № 1.

53

ГЛАВА 2

2.Горбунов В. М. Управление социальным развитием трудового коллектива: Конспект лекций. — К.: МАУП, 1998.

3.Журавлев Г. Е., Липатов А. О. Психологическая наука и проблемы развития кадровой службы в энергетике // Психол. журн. — 1987. — Т. 8. — № 4.

4.Ильин Г. Л., Филиппов А. В. Психология и работа с кадрами // Психол. журн. — 1986. —

Т. 7. — № 5.

5.Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служа-

щих. — М.: Юрид. лит., 1985.

6.Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. В. И. Терещенко. — М.: Экономика, 1971.

7.Ломов Б. Ф. Психологическая наука практике // Социально-психологическая служба промышленного предприятия: теория, опыт, практика. — Курган, 1983.

8.Обозов Н. Н., Щёкин Г. В. Психология работы с людьми. — 5-е изд., стереотип. —

К.: МАУП, 1999.

9.Синицына К. А. Высшие управляющие японских компаний: новые черты социальноэкономического портрета // Япония, 1988: Ежегодник. — М., 1989.

10.Система управления персоналом на предприятии. — М.: ВЦП, 1993.

11.Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учеб. пособие. — М.: Изд-во ГАУ, 1994.

12.Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1995.

13.Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-

Синтез”», 1995.

14.Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. — М., 1988.

15.Шадриков В. Д. Психологические аспекты расстановки кадров. — М., 1974.

16.Щёкин Г. В. Работа с персоналом: вчера, сегодня, завтра // Персонал. — 1991. — № 1.

17.Щёкин Г. В. Социально-психологические аспекты совершенствования деятельности кадровых служб на производстве: Автореф. дис. ... канд. психол. наук. — К.: Изд-во КГУ, 1989.

18.Altmann G. Personalstrategie und ihre organisatorische Durchsetzung // ZFC. — 1989. — 58. — № 4. — S. 262–268.

19.Dumez H. Longue vie aux entreprises en pertes: la theorie de Jtcheo permanent // Anal. SEDEIS. — 1989. — № 71. — Р. 204–208.

20.Gritzmacher K. Staying competitive through strateqic management of fast — track employees // Nat. Prod. Rev. — 1989. — 6. — № 4. — P. 421–432.

21.Kospic S. Organizacija osnovnih poslovnih funkcija preduzeca. Dio 2 // Plan. i anal. posl. — 1989. — 32. — № 9. — S. 68–83.

22.Lemaitre N. Le cycle de vie des entreprises: muthe ou realite? // Reflets et perspect. vie econ. — 1989. — 28. — № 5–6. — P. 363–375.

23.Michel H. Our most important resource: people // I. Manag. Eng. — 1989. — 5. — № 3. — P. 223–227.

24.Organizational Dynamics. — 1986. — 15. — № 2.

25.Personalwesen in Kiev — und Mittelbetneiben // Personnel Report. — 1986. — S. 26–27.

26.Vaughan E. The leadership obsession: in addendum to Manghamis In Search of Competence // I. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 3. — Р. 26–34.

27.Vchnadia F. Super image management: growing concern for productivity gecline // I. Manag. Eng. — 1989. — 5. — № 3. — P. 229–236.

28.Zych I. Zasady tworzenia stanowiska zastepcy Kierownika wydzialy... // Organ. Metod. Techn. — 1989. — 33. — № 3. — S. 25–30.

54