Экономика_предприятия_2

41

гражданами за оформление документов и осуществление юридически-правовых действий.

13.2. Прогнозирование развития предприятий

Сущность и принципы прогнозирования. Прогноз (от гр. prognosis — предвидение) — это попытка определить состояние какого-либо явления или процесса в будущем. Процесс составления (разработки) прогноза называют прогнозированием. Прогнозирование развития (состояния) предприятия или организации — это научное обоснование возможных количественных и качественных изменений его (ее) состояния (уровня развития в целом, отдельных направлений деятельности) в будущем, а также альтернативных способов и сроков достижения ожидаемого состояния.

Процесс прогнозирования всегда базируется на определенных принципах. Возможные методы прогнозирования. Система прогнозирования формируется путем

фиксации возможных и структурированных по определенным признакам методов разработки прогнозирования будущего состояния того или иного субъекта хозяйствования. В зависимости от источников информации, технологии ее обработки и получаемых результатов экологические методы прогнозирования делятся на две сравнительно большие группы: 1) фактографические, 2) эвристические.

Фактографические методы прогнозирования базируются на использовании фактических материалов, детально характеризующих изменения во времени всей совокупности или отдельных признаков (показателей) объекта прогнозирования. Основными в этой группе являются методы экстраполяции, функций, корреляционно-регрессивных моделей.

Метод экстраполяции является одним из основных для прогнозирования развития сложных производственных систем: в его основу положено предположение о неизменности факторов, определяющих развитие объекта исследования. В связи с этим сущность метода экстраполяции состоит в распространении закономерностей развития объекта в прошлом на его будущее.

Метод функций относится к математико-статистическим методам прогнозирования, которые базируются на использовании так называемых автокорреляционных функций (автокорреляция— выражение взаимной связи между соседними членами временного ряда). Процесс прогнозирования с использованием автокорреляционных функций состоит в выполнении двух последовательных действий. Сначала формулируют задачу прогнозирования и определяют критерии ее решения, а затем, используя временной ряд, который отражает процесс развития параметров производственной системы во времени, определяют прогнозируемую величину на перспективный период при условии минимизации среднеквадратических ошибок предвидения.

Методы корреляционных и регрессионных моделей также сравнительно широко применяются в экономическом прогнозировании.

Методы прогнозирования

42

Фактографические		Эвристические
Статистические	Опережающие	Интуитивные	Аналитические

Метод экстраполяции

Метод функций

Метод интерполяции

Корреляционный метод

Регрисионный метод

Метод кривых роста и огибающих

Метод патентной экспертизы

Метод отмены научного начинания

Метод экспертной оценки

Метод «мозговой атаки»

Метод морфологического анализа

Метод аналогий

Метод построения дерева целей

Метод информационного моделирования

Метол формирования сценариев

Рис. 13.1. Основные методы экономического прогнозирования развития предприятий и других субъектов предпринимательской деятельности

Прогнозирование с использованием корреляционных моделей (методов) состоит в поиске математических формул, характеризующих статистическую связь одного показателя с другим (парная корреляция) или с группой других (множественная корреляция). Обязательным условием возможности и целесообразности применения таких методов является установление степени надежности корреляционных формул на основе логического анализа достаточности статистической выборки (массива данных).

В процессе решения корреляционных и регрессионных уравнений осуществляется поиск численных значений параметров исходных зависимостей, которые могут быть определены с помощью способа наименьших квадратов. Сущность последнего состоит в том, чтобы минимизировать сумму квадратических отклонений соответствующими величинами, исчисленными по подобранным уровням связи.

Эвристические методы прогнозирования предусматривают осуществление прогнозных разработок с помощью логических приемов и методических правил теоретических исследований. Конкретные методы прогнозирования этой группы охватывают две подгруппы — интуитивные и аналитические. Среди основных методов первой подгруппы выделяют методы экспертной оценки и «мозговой атаки», а второй — методы морфологического анализа построения «дерева целей», информационного моделирования, оптимизации. В случае отсутствия достаточной статистической информации или ее неприемлемости для прогнозирования вынужденно используется метод экспертных оценок. В его основу положен способ сбора необходимой информации путем анкетирования. При этом экспертная оценка должна быть составлена таким образом, чтобы можно было получить:

43

1)количественно однозначные ответы на предлагаемые вопросы;

2)формализованные сведения о характере источников аргументации, степени влияния каждого из источников на ответ эксперта;

3)количественно определенную экспертом оценку уровня его знания предмета, предлагаемого для анализа и выводов.

Известны и применяются два подхода к использованию рассматриваемого метода прогнозирования: применение индивидуальных и групповых оценок. Индивидуальные оценки состоят в том, что каждый эксперт дает независимую оценку в виде интервью или аналитической записки. Групповые оценки базируются на коллективной работе экспертов, привлеченных для прогнозной оценки конкретных экономических процессов.

Метод «мозговой атаки» является разновидностью метода групповых экспертных оценок и сводится к творческому сотрудничеству определенной группы экспертов — специалистов по решению поставленной задачи — путем проведения дискуссий. Участники дискуссии должны придерживаться двух правил: первое — не допускать критики и иронических отзывов по поводу высказываемых оппонентами суждений; второе — не отрицать новых идей, какими бы абсурдными они ни казались с точки зрения возможной их реализации в современных условиях.

Метод морфологического анализа основан на использовании комбинаторики, т. е. исследований всех возможных вариантов, исходя из закономерности построения (морфологии) изучаемого и анализируемого объекта исследования (прогнозирования). Прогнозная оценка развития предприятия (организации) осуществляется путем комбинирования возможных вариантов будущего состояния объекта.

Метод построения «дерева целей» применяется в прогнозировании с целью разбивки основных задач на подзадачи и создания системы «взвешенных» по экспертным оценкам связей. В прогностической модели широко используют матрицы взаимовлияния и теорию графов.

Специфическим методом прогнозирования является метод информационного моделирования. Он базируется на том, что характерные особенности массовых потоков информации создают условия для прогнозирования развития конкретных объектов на основе таких источников информации, которые содержат необходимые, логически упорядоченные документы в определенной последовательности.

Одним из таких способов прогнозирования является метод оптимизации рядов параметров конкретных исследуемых объектов на основе анализа максимально возможного количества факторов, связанных с производством и финансово-экономическими показателями, с учетом степени взаимодействия этих факторов.

Возможны и другие методы прогнозирования деятельности предприятий и организаций. В группе фактографических можно назвать, например, опережающие методы, к которым, в частности, принадлежат методы патентной экспертизы. В подгруппе статистических возможны еще и такие методы прогнозирования, как методы интерполяции, кривых роста и огибающих кривых, а в подгруппе аналитических—метод аналогии, формирования спецсценариев и др.

13.3.Методологические основы планирования

44

Специфические принципы и виды планирования. Наиболее важной функцией управления предприятием является планирование его деятельности. Планирование отражает процесс определения целей, которых предприятие намеревается достичь за определенный период, а также способов достижения таких целей.

Планирование объединяет структурные подразделения предприятия общей целью, придает всем процессам черты однонаправленности и скоординированности, позволяющие наиболее полно и эффективно использовать наличные ресурсы, качественно и своевременно решать разнообразные задачи управления.

В условиях новой системы хозяйствования (перехода к рыночному регулированию экономических процессов) предприятие самостоятельно осуществляет весь комплекс плановой работы. Предоставление самостоятельности предприятию означает не только отказ от полной регламентации «сверху» всей его деятельности, но и наличие широких прав относительно определения и реализации производственной программы, путей развития производства, мотивации труда, а также осознание того, что предприятие обязано непрерывно изучать рынок и нести ответственность за конечные результаты хозяйствования. Все это должно быть отражено в планах деятельности предприятия. Предприятие как открытая система (его новое качество в рыночных условиях) и прямая зависимость от взаимодействия спроса и предложения обуславливают необходимость создания системы планирования и управления предприятием, способной быстро и эффективно реагировать на рыночные потребности.

Наряду с общими принципами управления и планирования (поскольку последнее есть функция первого) существуют и специфические принципы планирования, а именно: целевая направленность, системность, непрерывность, сбалансированность, оптимальность использования ресурсов, адекватность объекта и предмета планирования.

Главным является правильный выбор и обоснование целей предприятия (организации). Хозяйственно-экономическая и производственно-технологические цели связаны с четким определением номенклатуры и необходимого количества выпуска продукции надлежащего качества. Научно-технические цели практически материализуются посредством постоянного улучшения продукции и обновления технической базы производства через внедрение достижений НТП.

Социальная цель сводится к удовлетворению материальных и духовных потребностей работников предприятия, а экологическая — к обеспечению производства экологически безопасной (чистой) продукции.

Эффективность планов предприятия в значительной мере зависит от степени реализации принципа системности. Его сущность — охват всех сфер деятельности предприятия. С помощью системного подхода определяют субординацию целей, альтернативные пути и способы достижения целей, различных по сложности и срокам реализации.

Весомой предпосылкой реалистичности планирования является его непрерывность, предполагающая взаимосогласованность разносрочных планов и своевременного изменения (уточнения) перспективных и текущих планов.

Одним из наиболее важных требований к плановым решениям является обеспечение оптимальности применения ресурсов, что достигается путем учета условий и конъюнктуры рынка, интенсификации производства и использования НТП и аналитических резервов как сугубо производственных, так и организационных.

45

К важным количественным характеристикам плана относится его сбалансированность, т. е. необходимое и достаточное количественное соответствие между разделами и показателями, недопущение заметных диспропорций, своевременная реакция на изменение условий хозяйствования.

Очень важно обеспечить достижение адекватности планирования условиям деятельности предприятия, зависящим от изменения внешней и внутренней среды и требующим нередко применения новых методов и процедур планирования.

В зависимости от продолжительности планового периода планирование может быть перспективным и текущим.

Перспективное планирование на предприятии является долгосрочным (стратегическим) и среднесрочным. В зависимости от горизонта планирования перспективный план разрабатывается с разной степенью детализации.

Долгосрочный план выражает преимущественно стратегию развития предприятия. Он имеет более концептуальный характер, а необходимый цифровой материал используется лишь для обоснования конкретных решений. Наиболее важными составляющими среднесрочного плана являются детальная хронологизация проектов, полная номенклатура продукции, конкретные инвестиционные и финансовые показатели.

Среднесрочный план — это, собственно, детализированный стратегический план на первые годы деятельности предприятия. Границу между долгосрочным и среднесрочным планами очень условна и неоднозначна. Продолжительность планируемого периода зависит от условий деятельности предприятия, его отраслевой принадлежности, общей экономической ситуации в стране, достоверности первичной информации, качества ее аналитической обработки и т. п.

Текущее планирование состоит в разработке планов на всех уровнях управления предприятием и по всем направлениям его деятельности на более короткие периоды (год, квартал, месяц). Разновидностью текущего планирования является оперативно-календарное планирование, т. е. календарное согласование производственного процесса между структурными подразделениями с учетом последовательности его операций и технических параметров.

Методы планирования на предприятии. Планирование деятельности предприятия осуществляется с помощью различных методов. Выбирая эти методы, необходимо исходить из определенных требований к ним. Методы планирования должны: во-первых, быть адекватными внешним условиям хозяйствования, особенностям различных этапов процесса становления и развития рыночных отношений; во-вторых, как можно полнее учитывать профиль деятельности объекта планирования и разнообразные средства достижения основной предпринимательской цели — увеличения прибыли; в-третьих, соответствовать видовым признакам разрабатываемого плана.

Ресурсный метод планирования, выделенный по признаку «Исходная позиция для разработки плана», с учетом рыночных условий хозяйствования и наличных ресурсов может применятся при монопольном положении предприятия или при слабой конкуренции. Задания того или иного плана устанавливаются в зависимости от имеющихся ресурсов предприятия (организации), т. е. исходя из его (ее) возможностей. С усилением конкуренции исходной позицией, начальным моментом планирования становятся потребности

рынка, спрос на продукцию (услуги). Предприятие самостоятельно определяет свои

46

цели и для их достижения формирует соответствующие планы.

В зависимости от позиции предприятия на рынке применяются и различные принципы определений конечного и промежуточного значений плановых показателей. При монопольном положении, отсутствии угрозы со стороны конкурентов предприятие может надеяться, что развитие в будущем будет происходить с сохранением тех же тенденций. В этом случае возможно определение промежуточных и конечных значений показателей с помощью метода экстраполяции, т. е. допущения, что темпы и пропорции, достигнутые на момент разработки плана, сохранятся и в будущем.

Классификационные признаки

	Исходная позиция для
								Ресурсный
	разработки плана							Целевой
	Принцип	определения						Экстраполяционный
	плановых показателей							Интерполяционный
								Опытно-
	Способ	расчета
							статистический
	плановых показателей
								Факторный
	Согласованность
	ресурсов и потребностей							Балансовый
								Матричный
	Вариантность
	разрабатываемых планов						Одновариантный
							Поливариантный
	Способ	выполнения
							Экономико-
	расчетных операции
							математической
							оптимизации
	Форма	представления
	плановых показателей							Ручной
								Механизированной
								автоматизированной
								Табличный
								Линейно-
							графический

Методы планирования

Рис. 13.2. Классификация методов планирования деятельности предприятий (организаций)

Принципиально противоположным является интерполятивный метод, в соответствии с которым предприятие устанавливает цель для достижения ее в будущем и на этой основе определяет продолжительность планового периода и промежуточные плановые показатели.

Таким образом, в противовес поступательному движению при экстраполяции интерполятивный метод предусматривает обратное движение — от установленной цели и соответствующего конечного значения планового показателя до исчисления промежуточных его значений.

Дня определения степени обоснованности показателей важной является классификация методов планирования по способу расчета плановых заданий. Опытно-статистический (средних показателей) метод предусматривает для установления плановых показателей использование фактических и статистических данных за предыдущие годы, а также средних величин. Более обоснованным является факторный метод планирования., в соответствии с которым плановые значения показателей определяются на основе расчетов влияния важ-

47

нейших факторов, вызывающих изменение этих показателей. Факторные расчеты применяются прежде всего при планировании эффективности производства (определение возможных темпов роста производительности труда, снижения себестоимости продукции и т. п.).

Наиболее точным является нормативный метод, сущность которого состоит в том, что плановые показатели рассчитываются на основе прогрессивных норм использования ресурсов с учетом их изменения в результате внедрения организационно-технических мероприятий в плановом порядке. Естественно, что применение этого метода на предприятии требует создания соответствующей нормативной базы.

Увязка потребностей с необходимыми для их удовлетворения ресурсами обеспечивается наилучшим образом с помощью применения балансового метода. Его сущность состоит в разработке специальных таблиц-балансов, в одной части которых с разной степенью детализации показывают все направления расходования в соответствии с потребностями, а в другой — источники поступления этих ресурсов. Во время разработки баланса необходимо добиться равенства обеих этих частей. Балансы на предприятии разрабатываются для различных видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых), Матричный метод планирования является дальнейшим развитием балансового метода и состоит в построении моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями.

В современных условиях хозяйствования на предприятиях желательно разработать не один, а несколько вариантов плана. Показатели отдельных разделов (наиболее важных) должны быть оптимизированы с помощью экономико-математического метода моделирования.

На смену традиционному ручному методу планирования с применением самых простых вычислительных средств пришли ныне более современные — с применением настольных электронных вычислителей, персональных компьютеров и сложных электронновычислительных машин (комплексов). Форма подачи плановых показателей (в виде таблиц, рисунков, схем, сетевых графиков и т. п.) отражает культуру плановой деятельности предприятия, повышает точность расчетов и наглядность плановых документов.

13.4. Стратегия развития предприятия и бизнес-планирование

Стратегическое планирование. Постоянная изменчивость рыночной среды вызывает необходимость применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятии.

Стратегия — это генеральная комплексная программа действий, определяющих приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения. По своему содержанию стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.

Стратегическое планирование — процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ с определением долгосрочных (на определенный период) целей и направлений деятельности предприятия.

При стратегическом планировании первым, наиболее существенным и определяющим считается выбор целей тем или иным субъектом хозяйствования. Основную цель

48

предприятия принято называть миссией. Выбор миссии предприятия осуществляется с учетом действий факторов внешней среды. Исходя из общей миссии предприятия, формируются его другие стратегические цели. Реальность и эффективность стратегии предприятия обеспечиваются, если стратегические цели будут:

•конкретными и измеряемыми;

•четко сориентированными во времени (когда и какой цели нужно достичь);

•достижимыми, сбалансированными, ресурсно обеспеченными;

•однонаправленными и взаимосоответствующими.

При этом желательно устанавливать цели для каждого направления деятельности предприятия.

После определения миссии и целей начинается диагностический этап стратегического планирования. Первым важным шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды — это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля внешних для предприятия факторов с целью своевременного исчерпывающего определения возможных положительных явлений либо угроз субъекту хозяйствования, т. е. определения положительного и отрицательного воздействия внешних факторов— политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и т. п.

Для разработки и осуществления стратегии большое значение имеет анализ рыночных факторов, которые из-за своей постоянной и высокой изменчивости могут непосредственно повлиять на успех или кризис предприятия. Речь идет прежде всего о микроэкономическом анализе спроса, предложения и уровня конкуренции по определенной системе показателей.

Методы выбора генеральной стратегии можно разделить на две группы: первая — методы однопродуктового анализа; вторая — методы «портфельного» анализа (матричные). Каждая из этих групп объединяет несколько конкретных методов.

Среди методов однопродуктового анализа наиболее научно обоснованным является метод PIMS (Profit Imprakt of Marketing Strategy), впервые реализованный компанией

«Дженерал электрик» с участием Гарвардской школы бизнеса в начале 70-х гг. В основу метода PIMS положено моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности предприятия (в частности, рентабельность капитальных вложений, валовая прибыль).

Если метод PIMS и его модели учитывают действие как внешних, так и внутренних факторов, то метод кривых освоения, который строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема, отражает влияние внутренних факторов. Основой метода служит известная закономерность: рост масштабов производства обеспечивает экономию определенных затрат, размер которых не зависит или мало зависит от изменения количества единиц продукции. К тому же в процессе производства имеет место повторение операций, формирование навыков или динамического стереотипа, что также ведет к уменьшению трудозатрат.

Логически связанным с методом кривых освоения является еще один метод разработки стратегии предприятия — метод жизненного цикла изделия (товара). За период своего существования изделие проходит, как правило, четыре стадии: внедрение (освоение), рост, зрелость, спад.

Принятию стратегического решения по конкретному изделию предшествует идентификация стадии его жизненного цикла. В процессе идентификации одну стадию

49

отличают от другой с помощью таких показателей, как процент роста объемов продажи (производства), количество конкурентов, темпы технологических изменений, частота модификации изделия и т. п.

Для каждой стадии определяются приоритетные стратегические направления и действия. В частности, на стадии роста таким направлением является маркетинговая деятельность (наступательная реклама и активное товаропродвижение; улучшение распределения товара, ценообразования, адекватная реакция спроса и т. п.).

На стадии зрелости на первый план выдвигаются показатели эффективности производства и коммерческой деятельности (оптимальное использование производственного потенциала, стандартизация коммерческих процедур, постепенное уменьшение затрат на исследовательские работы по данному изделию). С целью наиболее полного учета действий внешних факторов строится матрица, причем одним из показателей, ее образующих, является характеристика конкурентной позиции данного изделия.

Практически все методы портфельного анализа и выбора стратегии предприятия в условиях диверсифицированного производства являются матричными. Использование этих методов происходит по одинаковой схеме: как правило, строится матрица, на одной оси которой размещаются оценки перспектив развития рынка, на другой — оценка конкурентоспособности так называемого стратегического центра хозяйствования (СЦХ). Определяют миссию и цели каждого такого центра, генеральную стратегию и ее субстратегии. Стратегические планы каждого СЦХ оцениваются центральным аппаратом управления и определяются основные показатели стратегии предприятия в целом.

Главное отличие разных матричных методов состоит в различных показателях, используемых для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции СЦХ. Наиболее простым (и самым распространенным) является метод, предложенный Бостонской консультативной группой (фирмой) — БКГ. Показателями, формирующими оценочную матрицу по этому методу, являются темп роста и контролируемая данным предприятием часть рынка.

Среди матричных методов известен также метод консультационной группы «МакКинси», где оценочными показателями являются конкурентная позиция СЦХ (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки). По этому методу изучают и анализируют специфическое действие на каждом рынке определенной совокупности факторов. К ним относятся: емкость и темпы роста рынка; динамика уровня цен; контролируемая предприятием часть рынка; цикличность спроса; тенденция изменения количества конкурентов; конкуренция, преимущества лидеров отрасли; темпы роста прибыли лидеров; состояние трудовых ресурсов.

Из других матричных методов определения генеральных стратегий известны следующие (в скобках указаны показатели, которые формируют матрицу):

•общий стратегический метод Портера (стратегические преимущества/стратегические

цели);

•метод консультационной группы «Артур Д. Литлл» (стадия жизненного цикла/конкурентная позиция);

•метод консультационной группы «Шелл» (потенциальный рынок/мощность предприятия).

•Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем стратегического

50

плана предприятия. В соответствии с циклом развития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратегий:

— стратегию роста — характеризует намерение предприятия увеличивать объемы продажи, прибыли, капитальных вложений и т. п.;

—стратегию стабилизации — в случае деятельности предприятия при ощутимой нестабильности объемов продажи и прибыли;

—стратегию выживания — сугубо оборонную стратегию, применяемую при глубоком кризисе предприятия. В рамках соответствующей базовой стратегии можно выбрать одно из нескольких возможных действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Каждая субстратегия, как правило, содержит:

1)цели, условия и основные направления деятельности в той или другой сфере, конечные результаты, обеспечивающие внедрение ресурсных стратегий;

2)порядок и последовательность (в пространстве и во времени) решения качественных

иколичественных задач долгосрочных планов; ряд мероприятий, адекватных назначению субстратегии, что обеспечивает достижение поставленной цели.

Бизнес-планы предприятий (организаций). Бизнес-план (БП) предприятия или организации — это письменный документ, в котором изложены сущность, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им. Этот документ является разрешительным основанием привлечения инвестиций для разработки и реализации предпринимательской идеи, любых инновационно-инвестиционных проектов.

В рыночной системе хозяйствования БП выполняет две функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления реализацией предпринимательского проекта).

Конкретными целями разработки БП как многофункционального документа являются:

• установление деловых отношений между предпринимателями и наемными работниками, а также между предпринимателями и будущими поставщиками или продавцами;

• проектирование системы управления предполагаемым бизнесом в конкретной сфере деятельности;

• своевременное предвидение возможных препятствий и проблем на пути к успеху организации собственного дела;

• формирование и развитие управленческих качеств предпринимателя;

• проверка жизнеспособности предпринимательской идеи еще до начала ее практической реализации.

Общая методология разработки БП охватывает три стадии: начальную, подготовительную и основную (разработочную). Начальная стадия является обязательной для начала нового дела; она предусматривает разработку концепции будущего бизнеса. На подготовительной стадии формируется информационное поле, оцениваются сильные и слабые стороны деятельности фирмы, формируются ее миссия и конкретные цели, разрабатывается стратегия и возможные стратегические альтернативы. На основной стадии