- •Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий
- •1.2. Методологические основы менеджмента.
- •1.3. Инфраструктура менеджмента.
- •1.4. Общая теория управления.
- •Друкер об управлении
- •Уровни управления
- •Менеджер в сравнении с предпринимателем
- •Тема 2 История менеджмента
- •2.1. Природа управления и исторические тенденции его развития.
- •Управление и организации до 1900 года
- •2.2. Этапы и школы в истории менеджмента.
- •Подходы на основе выделения различных школ
- •Научное управление (1885 —1920)
- •Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)
- •Школа человеческих отношений (1930—1950). Поведенческие науки (1950 — по настоящее время)
- •Наука управления или количественный подход (1950 — по настоящее время)
- •Процессный подход
- •Функции процесса управления
- •2.3. Разнообразие моделей менеджмента.
- •Основные элементы «черного ящика» системного подхода
- •Процесс в системе
- •2.4. Развитие управления в России.
- •А. О. Ерманский (1866-1941гг)
- •Н. А. Витте
- •2.5. Перспективы менеджмента: возможное и вероятное.
- •Тема 3 Виды структур управления
- •3.1. Виды организаций.
- •Что такое организация?
- •Общие характеристики организаций
- •Составляющие успеха организации
- •3.2. Организация как совокупность структур.
- •3. 3. Функционирование управленческих структур.
- •Функция управления производством
- •3. 4. Закономерности управления различными системами.
- •Связующие процессы
- •Системный подход
- •3.5. Различные схемы управления.
- •Переменные и системный подход
- •Ситуационный подход
- •Ситуационный подход и процесс управления
- •Тема 4 Социально-психологические основы менеджмента
- •4.1. Социофакторы и этика менеджмента.
- •4.2. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента.
- •Формальные и неформальные группы
- •Хоторнские эксперименты
- •4.3. Управление человеком и управление группой.
- •Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- •4. 4. Руководство: власть и партнерство.
- •Влияние и власть
- •Тема 5 Мотивация, стимулирование, адаптация
- •5.1. Мотивация.
- •Смысл и эволюция понятия мотивация
- •Первоначальные концепции
- •5. 2. Мотивационные теории.
- •Первичные и вторичные потребности
- •Вознаграждения
- •Содержательные теории мотивации
- •Иерархия потребностей по Маслоу
- •Теория потребностей МакКлелланда
- •Двухфакторная теория Герцберга
- •Теория ожиданий
- •Теория справедливости
- •5. 3. Виды стимулов.
- •Стимулы могут быть материальными и нематериальными.
- •Стимулирование базируется на определенных принципах.
- •Формы стимулирования персонала
- •5.4. Адаптация к организации.
- •5. 5. Измерение мотивации.
- •Тема 6 Управления конфликтами
- •6.1. Определение конфликта, его сущности и причины.
- •Что такое конфликт
- •Причины конфликта
- •6. 2. Последствия конфликта. Модель процесса конфликта
- •6.3. Типы конфликта.
- •6. 4. Методы разрешения конфликта.
- •Структурные методы
- •Межличностные стили разрешения конфликтов
- •Преодоление сопротивления переменам
- •Тема 7 Организационная структура внутрифирменного менеджмента
- •7. 1. Природа и состав функций менеджмента.
- •7. 2. Формы организации системы менеджмента.
- •7. 3. Организационные отношения в системе менеджмента.
- •7. 4. Регулирование и контроль в системе менеджмента.
- •7. 5. Интеграционные процессы в менеджменте
- •Тема 8 Стратегический менеджмент
- •8.1. Понятие стратегии и стратегического менеджмента.
- •Сущность стратегии
- •Характеристики целей
- •8.2. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.
- •8. 3. Проблема горизонта планирования в стратегическом менеджменте.
- •8. 4. Методы принятия решений в стратегическом менеджменте.
- •Тема 9 Основы теории управления
- •9. 1. Основные понятия теории моделирования.
- •9.2. Математическое моделирование процессов управления.
- •9. 3. О методологии моделирования.
- •9. 4. Модель управления обучением.
- •9. 5. Информационные системы управления предприятием.
- •Тема 10 Предприятие как объект менеджмента
- •10. 1. Предприятие как объект менеджмента.
- •Структура
- •10. 2. Юридические формы собственности.
- •10. 3. Основные понятия теории управления.
- •Технология
- •10. 4. Многокритериальность реальных задач управления.
- •10. 5. Об оптимальном управлении экономическими системами.
- •Тема 11 Инновационный менеджмент
- •11. 1. Понятие инноваций
- •11. 2. Подготовка и проведение нововведений
- •11. 3. Инструменты инновационного менеджмента
- •11. 4. Оценка инновационных рисков
- •Тема 12 Инвестиционный менеджмент
- •12. 1. Инвестиции и управление ими.
- •12. 2. Дисконт-функция.
- •12. 3. Характеристики финансовых потоков.
- •12. 4. Оценки погрешностей характеристик финансовых потоков.
- •12. 5. Практические вопросы реализации инвестиционных проектов.
- •Тема 13 Риск-менеджмент
- •13. 1. Понятие риск-менеджмента.
- •13. 2. Прогнозирование рисков.
- •13. 3. Различные виды рисков.
- •13. 4. Управление рисками.
- •Тема 14 Управленческие решения
- •14. 1. Моделирование ситуаций и разработка решений.
- •14. 2. Голосование - один из методов экспертных оценок.
- •14. 3. Простые методы принятия решений.
- •14. 4. Декомпозиция задач принятия решения.
- •14. 5. Факторы эффективности менеджмента.
- •Тема 15 Особенности управления некоммерческими организациями
- •Формы некоммерческих организаций.
- •Общественные и религиозные организации (объединения)
- •Государственная корпорация
- •Некоммерческие партнерства
- •Учреждения
- •Автономная некоммерческая организация
- •Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)
- •Потребительский кооператив
- •Отношения собственности некоммерческих организаций.
- •Механизм хозяйствования некоммерческих структур.
- •Доход некоммерческой организации и его структура.
- •Состав расходов некоммерческой организации.
- •Налогообложение некоммерческих организаций.
- •Тема 16 Деловое общение Тактические приемы ведения переговоров.
- •2. Фазы деловой беседы.
- •Понятие вопросов-пойнтеров.
- •Тема 17
- •Контроль и его виды
- •Сущность и место контроля в процессе управления
- •Необходимость контроля
- •Особенности контроля
- •Место контроля в функциях управления
- •Процесс контроля
- •Анализ функций контроля
- •Проблемы контроля
- •Методы контроля По объему
- •По периодичности
- •По принципу исключения
- •По уровню управления
- •Бюджетирование
- •По времени проведения контроля
- •Самонастраивающиеся системы
- •Оценка труда служащих
- •Тема 18 Власть и партнерство
- •Партнёрство, как способ влияния через участие
Самонастраивающиеся системы
Как утверждает Ю.Д. Красовский, ссылаясь на книгу Стека Д. "Большая игра в бизнес", "по-настоящему эффективными могут быть только саморегулирующиеся персонизованные структурные образования, которые контролируют свою собственную деятельность продуктами совместного труда. Это доказывает опыт наиболее конкурентных американских фирм". В свою очередь автор данной работы хотел бы привести пример противоречащий этому утверждению и уже упоминавшейся в пределах данной работы.
"…Талантливый лидер и во многих отношениях замечательный руководитель, Гопкинс создал огромную децентрализованную компанию, основой которой служили военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности. Ему не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управляющей системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в динамичной и высокотехнологичной отрасли промышленности. Фактически получение Гопкинсом сведений о реальных результатах деятельности по всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной энергии и личной преданности ему руководителей отделений. Такая система успешно работала в "Дженерал Дайнемикс", пока Дж. Гопкинс не умер…
…Из-за отсутствия эффективной системы контроля, Френк Пейс, заменивший Джея Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически происходит в отделениях. Когда информация все же доходила до него, сделать что-либо обычно было уже поздно. Высшие руководство "Дженерал Дайнемикс" зачастую обнаруживало, что оно находится в идиотском положении и должно одобрить расходы, которые уже сделаны."
Так же можно привести в пример книгу Ли Якокки "Карьера менеджера", в которой он описывает как при изменении некоторых параметров (например, при смене руководства) начинают рушиться связи, построенные на принципах саморегуляции и доверия и до этого казавшиеся нерушимыми. И как только происходи разрыв хотя бы в одной из цепочек управления, можно говорить о близкой гибели компании. "Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела."
Эти примеры показывают, что эффективность функционирования таких "самонастраивающихся" (децентрализованных) систем напрямую зависит от личностных качеств управленца, кроме этого немалое значение играет и национальный менталитет работников. Так, в Японии всего за несколько лет создали уникальную систему саморазвития и самоконтроля, причем основой послужила наша советская система управления, в то время как у нас она эксплуатировалась несколько десятилетий, но так и не обеспечила устойчивый рост производства.
Далее Красовский приводит алгоритм создания такой "самонастраивающейся" системы контроля.
Прежде всего необходимо сделать понятными и доступными для всех финансовые показатели. Именно они становятся главными объектами контроля. Руководитель фирмы принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели (это его первый шаг). Это необходимо для того, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.
Второй шаг руководителя – организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители собираются решать их сами, при этом помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все связано на финансовых показателях.
Третий шаг руководителя в организации такого "гнездового" контроля заключается в определении его критериев – основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.
Четвертый шаг руководителя – разработка стимулирующей процедуры… Лучше если премиальные будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом премиальные ставки будут возрастать. У работников появится заинтересованность, а их работа приобретет осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются "на общий контроль" двенадцать раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться к "контрольной встряске". В то же время такой цикл освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные "оперативки", ориентированные на то, чтобы руководитель был постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными, так как такой контроль не дает возможность увязывать мелкие задачи с задачами стратегическими. "Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса…"
Пятым шагом происходит "увязка" всех управленческих циклов, которые теперь подчинены недельным и квартальным "контрольным встряскам".
"Эта система универсальна, так как раскрывает творческие и исполнительские возможности всех работников. Ее внедрение показывает, как может происходить мобилизация всех человеческих ресурсов фирмы на решение ее ближайших и отдаленных задач."