Боброва_идр

В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже выполняемые проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность можно в рамках некоторого периода, например года. Структура портфелей проектов может быть и иерархической: портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают подчиненные центры ответственности (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Структурирование портфелей и программ проектов

Портфель проектов в дорожном хозяйстве на территории региона может включать несколько сотен проектов разного масштаба и стоимости реализации. Проекты группируют в программы работ, объединяя их на основе общих целей бизнеса (бизнес-целей), которые программа должна реализовать. Чаще всего программа оценивается по срокам реализации, стоимости и результатам. За программой работ закрепляется центр ответственности.

Программы проектов являются инструментом, с помощью которого организации реализуют свои стратегии, но это им не всегда удается, если их руководство не умеет управлять процессом выбора приоритетных проектов.

Управление портфелем предусматривает выполнение следующих действий:

сбор проектных инициатив;

оценка инициатив;

31

разработка бизнес-планов;

формирование реестра проектов;

приоритизация / оценка;

оптимизация портфеля;

портфельная аналитика;

планирование мощностей;

мониторинг портфеля проектов;

оценка эффективности портфеля.

Можно сделать следующий вывод: управление портфелем позволяет реализовывать правильные проекты, а управление проектами

–правильно реализовывать проекты.

Втабл. 2.1 приведены основные составляющие и отличительные характеристики проектов, программ и портфелей проектов [16].

Таблица 2.1

Особенности проектов, программ и портфелей проектов

Показатель

Проект

Программа

Портфель

проектов

Цель

Произвести

ко-

Обеспечить

стра-

Обеспечить

коор-

нечную

продук-

тегические

изме-

динацию,

оптими-

цию (результат)

нения

зацию

и

коррек-

тировку

реали-

зуемых

проектов

и/или программ с

учетом

общей

стратегии

Прогнозируемые

Взаимосвязаны

Реализуются

про-

Регулируются

результаты проек-

через бизнес-план

граммой

стратегией

и

на-

та и стратегия

проекта

ходятся

под

на-

компании

блюдением

Коммерческая вы-

Почти

полностью

Почти

полностью

Почти

полностью

года

исключена

из

включена

в

про-

исключены

из

проекта

грамму

портфеля

Организационные

Часто исключены

Обычно включены

Исключены

из

изменения

из проекта

в программу

портфеля

Время, затраты

Определены

пла-

Ориентировочно

Ориентируются на

ном проекта и яв-

очерчены

в

стра-

приоритеты

и

ляются объектами

тегии;

распреде-

стратегические

управления в рам-

лены

по

отдель-

цели

портфеля

ках проекта

ным

проектам в

проектов

программе

32

Компания или государственная организация, применяющая проектное управление в качестве одного из основных подходов к управлению собственной деятельностью, считается проектно-ориенти- рованной организацией. В этих структурах менеджер проекта имеет полные полномочия для определения приоритетов и для руководства работой лиц, привлеченных для работы в рамках данного проекта. С проектно-ориентированной деятельностью (ПОД) связаны различные вопросы повышения организационно-технологической зрелости компании, в том числе:

корпоративная система управления проектами;

бенчмаркинг / внедрение передового опыта;

бизнес-процессы;

управление изменениями;

модели организационной зрелости;

развитие персонала;

проектный офис;

стандарты и нормативно-регламентная документация;

системы и технологии.

Все методы ПОД должны способствовать совершенствованию управленческих процессов и способов их реализации, применяться компанией в целях повышения конкурентоспособности.

2.4. Структуры проекта

Структура проекта – иерархическая декомпозиция проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах его участников.

Проект – структурированный информационный объект, подчиняющийся логическим суждениям и формальным правилам.

Структурная декомпозиция работ проекта (Work breakdown structure – WBS) является графическим представлением проекта. Это совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.

WBS является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Пакет работ может включать: содержание работ, цели работ, предполагаемые результаты, ответственные лица, даты начала, завершения, продолжительность работ, ресурсы, способы измерения и оценки степени выполнения работ. Декомпозиция работ проекта на уровни представлена на рис. 2.7.

33

Структурные модели проектов:

1.Дерево целей и результатов – декомпозиция цели проекта на составные части.

2.Структурная модель по фазам жизненного цикла.

3.Структурная модель организации проекта – декомпозиция организационной и производственной структур.

4.Матрица распределения ответственности и распределения работ по исполнителям.

5.Сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей проекта. Строится на основе WBS, дерева целей, структуры организации проекта, матрицы ответственности.

6.Дерево ресурсов – структурная декомпозиция требуемых для выполнения проекта ресурсов.

7.Дерево стоимости проекта – структурная декомпозиция стоимостных показателей, которая строится на основе WBS, дерева ресурсов и данных стоимости элементов проекта.

8.Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.

9.Дерево распределения рисков проекта.

Рис. 2.7. Декомпозиция работ проекта [21]

34

Принятая структура с иерархией устойчивых элементов образует основу информационного языка проекта, на котором общаются исполнители и участники и ведется документирование. Структура может претерпевать изменения в ходе выполнения проекта.

2.5. Фазы и жизненный цикл проекта

Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Жизненный цикл (ЖЦ) – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций. Жизненный цикл принято разбивать на фазы, фазы – на стадии, стадии – на этапы.

В зависимости от типа и вида проекта могут быть использованы различные структуры ЖЦ. Наиболее общая структура ЖЦ состоит из следующих последовательных фаз:

концепции (начальной фазы);

разработки;

реализации;

завершения.

Начальная фаза – разработка концепции, включающая предва-

рительное обследование, определение проекта, сравнительную оценку альтернатив, представление предложений, их апробацию, экспертизу, утверждение концепции.

Фаза разработки – разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации, включая формирование команды проекта, разработку основного содержания проекта, структурное планирование, организацию и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями, организацию и выполнение проектных работ, представление проектной разработки, получение одобрения на продолжение работ.

Фаза реализации проекта – выполнение работ проекта, необходимых для достижения цели.

Завершающая фаза или окончание проекта – достигаются конечные цели проекта, подведение итогов, закрытие.

Фазы могут выполняться с совмещением по времени (по после- довательно-параллельной схеме).

35

Вехи проекта – значительные события в проекте. Могут быть связаны со сменой фаз (завершение одной, начало другой), повторением одной или нескольких предыдущих фаз, завершением проекта.

Ряд специальных терминов характеризуют окружение проекта и деловую активность организации.

Окружение проекта (среда проекта) – совокупность внешних и внутренних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта.

Примеры внешнего воздействия: геофизические, экологиче-

ские, социальные, психологические, культурные, политические, экономические, финансовые, юридические, организационные, технологические и эстетические аспекты. Во внешней среде выделяют ближнее и дальнее окружение. Ближнее окружение – среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект; дальнее окружение – окружение самого предприятия.

Факторы ближнего окружения:

руководство предприятия;

сфера финансов;

сфера сбыта;

сфера материального обеспечения;

инфраструктуры.

Факторы внутренней среды:

стиль руководства;

специфическая организация;

участники проекта;

команда проекта;

экономические, социальные, технические и др. условия.

Таблица 2.2

Характеристика внутренних и внешних факторов, применяемых для проведения SWOT-анализа при разработке проекта

Цель проекта

Внутренние факторы	Внешние факторы
S	O
Сильные стороны проекта , которые	Возможности, которые предоставляет
позволяют справляться с анализируе-	нам анализируемая ситуация
мой ситуацией
W	T
Слабые стороны проекта, которые мо-	Опасности, которые таит в себе анали-
гут проявиться в анализируемой ситуа-	зируемая ситуация
ции

36

Необходимы систематическое отслеживание, анализ и оценка положительных и отрицательных воздействий для планирования и управления проектом. В табл. 2.2 представлена схема анализа слабых и сильных сторон проекта относительно воздействия внешних и внутренних факторов. Методика носит название SWOT-анализа и предназначена для проектирования мероприятий, способствующих успешному выполнению проекта.

При анализе табл. 2.2 можно предложить следующие мероприя-

тия:

SO – мероприятия, которые необходимо провести для увеличения возможностей проекта;

WO – мероприятия, которые необходимо провести в рамках проекта, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Вопросы для самопроверки и задания

1.Что такое проект? Какие признаки характеризуют проект?

2.В чем сходство и различие разных определений проекта?

3.Приведите примеры проектов из своей практики.

4.Какое определение проекта считается наиболее точным в настоящее время? почему?

5.В чем заключается взаимосвязь и различие понятий «проект», «продукт проекта»?

6.В чем отличие и особенности цели «проекта» и цели «продукта»?

7.Как формируется прибыль исполнителя проекта (подрядчика)?

8.Как формируется доход владельца проекта (заказчика)?

9.Назовите основные признаки, которые характеризуют проект.

10.Назовите структурные элементы жизненных циклов проектов с точки зрения разных субъектов управления и организаций: проектного института, инжиниринговой компании, инвестиционной компании.

11.Дайте определение «системы» с точки зрения проектного управления.

12.Какие типы проектов существуют?

13.Как классифицируются проекты по масштабу, длительности, сложно-

сти?

14.Дайте определение жизненного цикла продукта в управлении систе-

мой.

37

15.Назовите отличительные особенности стратегии проекта.

16.Назовите 3 основных критерия для оценки успехов и неудач проекта.

17.Перечислите возможные факторы успешности или неудач проекта.

18.Дайте определение и назовите особенности «программ» как объектов управления.

19.Дайте определение и отметьте особенности «портфеля проектов» как объекта управления.

20.Перечислите основные требования к формированию «портфеля проек-

тов».

21.Как вы понимаете приоритизацию проектов?

22.Перечислите последовательность действий при управлении портфелем

проектов.

23.В чем заключаются особенности проектов, программ и портфелей проектов при определении целей, результатов, характеристик проектной деятельности?

24.Назовите особенности проектно-ориентированной организации, ком-

пании.

25.В чем смысл проекта как структурированного информационного объ-

екта?

26.Назовите и отобразите в графическом виде структурные модели проектов (работ, ресурсов, технологических процессов, затрат и т.д.).

27.В чем суть структуризации (декомпозиции проекта)?

28.Какие фазы можно выделить в большинстве проектов?

29.Назовите содержание и назначение каждой фазы проекта.

30.Дайте определение понятию «веха проекта», сформулируйте ее назна-

чение.

31.Приведите примеры ближнего и дальнего окружения организаций.

32.Какие понятия включают в себя факторы внутренней среды организа-

ции?

38

3. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕХНИЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ

3.1. Проектно-ориентированное управление

Проектно-ориентированное управление (ПОУ) – профессио-

нальная, творческая, управленческая деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов, программ и портфелей проектов с применением принципов и методов проектного управления.

Проектно-ориентированное управление является базовой концепцией управления для организаций, деятельность которых осуществляется в виде выполнения непрерывного множества проектов.

Понятие проектно-ориентированного управления не ограничивается только постановкой процессов управления на уровне отдельных проектов, а включает в себя управление портфелями проектов, программ. Часто существует единая структура взаимосвязанных объектов управления: стратегический план, портфель, программа, проект, подпроект.

Проектно-ориентированное управление увеличивает гибкость и динамичность компании, децентрализует ответственность руководителей и обеспечивает адаптацию компании к организационным изменениям.

Проектно-ориентированные компании используют выделенные процессы, определенные организационные структуры, особую внутреннюю политику и культуру для управления проектами, программами и портфелями проектов.

Управление программой – это инструмент осуществления стратегических изменений по отдельным направлениям развития компании.

Управление программой требует применения соответствующей методологии, технологий, инструментов, процедур управления программой, а также определения дополнительных ролей и создания специальных организационных структур. Лишь последовательное применение соответствующих управленческих подходов на всех уровнях управления (проект, программа, портфель проектов) и интеграция проектного управления с процессами стратегического управления в организациях позволяет добиться максимальной эффективности при реализации проектно-ориентированной деятельности (ПОД).

39

В зависимости от типа и состояния развития организации внедрение в ее деятельность методов и средств УП может осуществляться путем:

систематизации и совершенствования уже существующей в организации практики УП и программами путем перехода на более современные методы и средства;

комплексного внедрения в компании методов и средств УП, включая реорганизацию компании в проектно-ориентированную структуру.

Процесс внедрения и совершенствования проектного управления в компании представляет собой сложный комплекс последовательных мероприятий, требующих тщательной проработки как стратегии, так и тактики реализации.

Начиная процесс, следует, прежде всего, ответить на несколько ключевых вопросов:

• Зачем нужно управление проектами в компании?

• Где нужно и можно применять управление проектами?

• Что даст применение управления проектами компании?

• Что нужно сделать для эффективного применения управления проектами в компании?

Постепенное повышение уровня развития компании в применении методов и средств управления проектами обеспечивается за счет постоянной систематизации и совершенствования практики управления проектами и комплексного внедрения компанией методов и средств управления проектами, включая реорганизацию компании в проектно-ориентированную структуру.

Важным инструментом содействия улучшениям в области УП может явиться бенчмаркинг как способ нахождения лучших практик управления проектами внутри и вне организации, определения текущего и целевого уровня зрелости организации в области управления проектами.

Регулярное применение методов и средств управления проектами предполагает формирование соответствующей культуры управления, способствующей формированию временных команд под проекты, делегированию и перераспределению ответственности и полномочий при реализации проектов, поддерживающей горизонтальные каналы взаимодействия в организации.

Структура и содержание элементов комплексной системы управления проектами (КСУП) зависят от различных факторов, в ча-

40