Боброва_идр

стности, от специфики реализуемых компанией проектов, организационной структуры компании, исторически сложившейся в компании практики управления, корпоративной культуры. В зависимости от этих и многих других факторов возможны различные организационные решения, разный уровень формализации нормативнорегламентных документов, степень автоматизации и т.д.

3.2. Процессы управления

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Результаты процессов связаны с другими группами процессов и воздействуют на них (рис. 3.1).

Уровень взаимодействия процессов

Жизненный цикл проекта

Рис. 3.1. Группы процессов и их отношения

3.2.1. Инициация проекта

Инициация проекта – стадия, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла. Инициирование ассоциируется с начальной фазой проекта (запуском проекта). Характеризуется неопределенностью исходных данных и результирующих, возможностью их изменения и ограниченностью времени для принятия решения. Инициация проекта является первой стадией управления проектом и начинается с некоторым опережением или одновременно с начальной фазой жизненного цикла

41

проекта – «Концепцией». Объектом управления на стадии инициации может быть не только весь проект, но и отдельные его фазы. Стадия инициации служит основой для успешного осуществления проекта. На этой стадии формируется вся информация и выполняются все действия, необходимые для санкционирования начала проекта или его фазы, которые отображены на рис. 3.2 в виде комплекса процедур.

	Назначается менеджер проекта и создается команда проекта
	Разрабатывается устав проекта
ПРОЕКТА	Определяются критерии оценки успешности осуществления проекта
	Определяются степень и форма участия постоянной(родительской)
	организации в проекте или очередной егофазе
ИНИЦИАЦИЯ	Проводится предварительный анализвозможности обеспечения не-
	обходимыми ресурсами проекта или егофазы
	Разрабатывается концепция управления проектом повсем функцио-
	нальным областям проекта
	Проводится анализальтернативных вариантов управления проектом
	Принимается решение оначале проекта (следующей фазы проекта)
	Рис. 3.2. Процедуры стадии инициации

3.2.2. Планирование проекта

Планирование проекта – непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки. Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по осуществлению проекта.

Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходят уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта. На стадии планирования определяются организация, методы и средства управления осуществлением проекта как целостной системы, так и в разрезе отдельных ее этапов и элементов.

42

Планирование логически связано с другими важными стадиями процесса управления: инициацией, организацией и контролем выполнения, анализом и регулированием, закрытием проекта.

Основным результатом стадии планирования является сводный план осуществления проекта, объединяющий результаты планирования по всем функциям управления проектом. Этот документ является главным и определяющим при осуществлении проекта, он выполняет роль модели (плана) действий и прогноза состояния осуществления проекта и его окружения.

В процессе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и вне его. Поэтому основное назначение планирования заключается в непрерывном поддержании «курса» осуществления проекта на пути к его успешному завершению. Ключевыми результатами планирования проекта/программы могут быть: структурная декомпозиция работ, графики потребности проекта в ресурсах, календарные планы проекта, бюджетирование, план финансирования проекта, а также планы управления во всех функциональных областях проекта.

3.2.3. Организация и контроль выполнения проекта

Организация и контроль выполнения проекта – стадия про-

цесса управления, на которой осуществляется организация выполнения включенных в план проекта работ и контроль их выполнения с помощью соответствующих систем учета и отчетности.

Как правило, сводный отчет о ходе выполнения проекта составляется на основе интеграции учетных данных за отчетный период и может включать частные отчеты о фактических сроках выполнении работ проекта, об объемах выполненных работ и расходах ресурсов, о фактических затратах в проекте, о качестве в проекте, о выполненных мерах по снижению рисков, о коммуникациях, о выполнении контрактов в проекте и т.д.

Отчеты должны быть по возможности наглядными и подготавливаться с определенной периодичностью, зависящей от продолжительности проекта, текущей фазы жизненного цикла проекта, уровня неопределенности и рисков в проекте, интенсивности выполнения работ, требований заинтересованных сторон и др.

Система отчетности проекта должна обеспечивать:

•сопоставимость отчетных и плановых данных;

•наглядность предоставления фактических данных;

•простоту и удобство составления отчетов.

43

3.2.4. Анализ и регулирование выполнения проекта

Анализ и регулирование выполнения проекта – стадия процес-

са управления проектом, на которой осуществляются сравнение фактического выполнения с запланированным, анализ отклонений, прогноз их влияния на конечные результаты и оценка возможных корректирующих действий. Результаты корректировок стадии анализа и регулирования являются входной информацией для стадии планирования, на которой осуществляется в случае необходимости перепланирование оставшейся невыполненной части проекта с учетом складывающейся обстановки внутри и вокруг проекта.

3.2.5. Закрытие проекта

Закрытие проекта (Project Close Out) – стадия процесса управ-

ления проектом, результатом которой является подтверждение и документальное оформление завершения всех работ проекта и окончательное разрешение всех спорных вопросов. Состав работ на этой стадии может варьироваться и должен уточняться в каждом конкретном случае в зависимости от типа (категории) проекта и продукта, значения и масштаба, от уровня технологической зрелости и корпоративной культуры организации, принятой методологии и техники проектного управления.

3.3. Управление функциональными областями проекта

3.3.1. Управление предметной областью проекта

Управление предметной областью проекта (Project Scope Management) – раздел управления проектами, включающий в себя процессы, необходимые для выполнения всех работ и успешного завершения проекта. Включает инициацию работ, планирование предметной области, определение предметной области, подтверждение предметной области и контроль изменений предметной области.

Предметная область проекта (Project Scope). Управление предметной областью (содержанием) проекта включает задачи и процедуры для определения и контроля всех работ, которые необходимы для успешного осуществления проекта. Предметную область проекта определяют цели, результаты и работы проекта. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области проекта могут претерпевать изменения.

44

Цели, результаты, работы и их характеристики могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов.

Управление предметной областью (содержанием) проекта включает задачи и процедуры для определения и контроля всех работ, которые необходимы для успешного осуществления проекта. Задачи и процедуры для всех стадий процесса управления предметной областью проекта представлены в табл. 3.1.

	Таблица 3.1
Характеристики задач управления предметной областью
Стадия	Характеристика задач
управления
Инициация про-	Анализ проблемы и потребности в проекте (SWOT-анализ);
екта	уточнение целей и результатов проекта; определение основ-
	ных характеристик проекта, критериев успеха и неудач, ог-
	раничений; анализ альтернатив для решения проблемы и вы-
	бора варианта проекта; выбор стратегии осуществления про-
	екта; разработка устава проекта
Планирование	Уточнение целей и результатов проекта, основных характе-
проекта	ристик проекта; подтверждение и уточнение критериев ус-
	пехов и неудач; анализ и корректировка ограничений и до-
	пущений, принятых на предыдущих стадиях создания проек-
	та; выбор критериев оценки промежуточных и окончатель-
	ных результатов создания проекта; построение структурной
	декомпозиции предметной области проекта; разработка пла-
	на управления предметной областью проекта
Организация и	Организация выполнения работ проекта; контроль выполне-
выполнение про-	ния работ; формирование отчетности о ходе выполнения ра-
екта	бот; ведение баз данных о состоянии предметной области
Анализ и регули-	Выявление и анализ отклонений от базовых значений; про-
рование предмет-	гнозирование состояния; подготовка и анализ последствий,
ной области	рекомендуемых корректирующих воздействий для ликвида-
	ции отклонений от базовых значений; анализ причин, вызы-
	вающих отклонения; сбор и обработка запросов на измене-
	ния в предметной области; принятие решений о регулирую-
	щих воздействиях и вносимых изменениях; доведение ин-
	формации до участников проекта
Закрытие управ-	Проведение заключительного анализа результатов проекта и
ления предметной	составление сводного отчета; разрешение спорных и кон-
областью	фликтных ситуаций; формирование архива проекта; извле-
	чение уроков
	45

3.3.2. Управление проектом по временным параметрам

Управление проектом по временным параметрам (Project Time Management) – раздел УП, включающий в себя процессы управления проектом, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного завершения проекта, в т. ч. определения работ, определения последовательности работ, оценки продолжительности работ, разработки календарного плана и контроля календарного плана.

Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов или расписаний работ проекта, основными параметрами которых являются: сроки выполнения, ключевые даты, продолжительности работ и др. Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.

Управление проектом по временным параметрам заключается в составлении различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и ограничениям проекта и его частей, а также в контроле их выполнения. Календарные планы составляются на весь жизненный цикл проекта и его этапы, для различных уровней управления и участников проекта. Задачи и процедуры для всех стадий процесса управления по временным параметрам проекта представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Характеристики задач управления по временным параметрам

Стадия	Характеристика задач
управления
1	2
Инициация про-	Выбор методов и определение процедур управления проек-
екта	том по временным параметрам; выбор программного обес-
	печения; определение ограничений; разработка укрупненно-
	го календарного плана осуществления проекта; определение
	требований к системе управления проектом по временным
	параметрам; утверждение концепции

46

	Окончание табл. 3.2
1	2
Календарное пла-	Уточнение ограничений (по времени, ресурсам и способам
нирование проек-	их потребления на работах), учитываемых при разработке
та	календарных планов; определение работ проекта на основе
	структурной декомпозиции проекта (WBS); определение по-
	следовательности выполнения работ и их взаимосвязей с
	помощью организационно-технологических моделей: ли-
	нейные модели, сетевые модели «работа вершина», «рабо-
	та дуга» и др.; определение потребности работ проекта в
	ресурсах; определение продолжительностей выполнения ра-
	бот; разработка расписаний работ проекта; определение
	графиков потребности проекта в ресурсах; оптимизация рас-
	писаний работ проекта по временным, ресурсным и стои-
	мостным критериям с использованием методов «Сглажива-
	ние», «Калибровка», «Сжатие» и др.; утверждение кален-
	дарных планов; план управления проектом по временным
	параметрам
Контроль выпол-	Организация контроля выполнения работ проекта; учет вы-
нения проекта по	полненных работ и расхода ресурсов; формирование отчет-
временным пара-	ности о ходе выполнения работ
метрам
Анализ и регули-	Выявление и анализ отклонений от базового расписания вы-
рование выпол-	полнения работ; определение негативных факторов, влияю-
нения проекта по	щих на выполнение работ; определение необходимых кор-
временным пара-	ректирующих воздействий; прогнозирование хода выполне-
метрам	ния работ по осуществлению проекта; согласование и полу-
	чение разрешения на внесение необходимых изменений в
	расписание работ проекта; корректировка расписания работ
	проекта с учетом внесенных изменений; утверждение моди-
	фицированного расписания работ проекта; анализ и доку-
	ментирование внесенных изменений
Закрытие управ-	Анализ результатов и опыта управления проектом по вре-
ления проектом	менным параметрам; составление заключительного отчета;
по временным	формирование архива; ретроспективный анализ и извлечен-
параметрам	ные уроки

3.3.3. Управление стоимостью и финансированием проекта

Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) – раздел управления проектами,

включающий задачи и процедуры, необходимые для эффективного выполнения проекта по стоимостным параметрам. Результат проекта

47

должен поддаваться измерению, а его стоимость – вычислению. Стоимость проекта определяют ресурсы, необходимые для осуществления проекта.

Управление ресурсами включает планирование, контроль и анализ использования ресурсов в проекте. При управлении проектом необходимо удостовериться, что сотрудники обладают соответствующими техническими, поведенческими, контекстуальными компетенциями, а также снабжены адекватной информацией, инструментами, необходимыми для успешного выполнения задачи.

Руководитель проекта должен понимать, как функционирует система управления финансами организации, уметь использовать её методы и анализировать данные в системе бухучета при выборе наиболее эффективного альтернативного варианта всего проекта или его частей. Это может оказать значительную помощь при работе с заказчиком.

Финансовый отчет проекта должен опираться на бизнес-план проекта. Контроль бюджета проекта, а также своевременная отчетность перед заказчиком являются гарантами того, что руководитель не выйдет за пределы финансовых параметров проекта, установленных в бизнес-плане проекта. Для непредвиденных обстоятельств необходимо иметь резервный фонд денег, которые можно использовать для стабилизации ситуации в проекте в случае перерасхода средств по различным причинам.

Объемы выполненных и оплаченных работ должны соответствовать результату проекта. Руководитель проекта должен обеспечить контроль и составить отчетность по фактическому использованию ресурсов. Стоимость любого изменения в проекте должна быть подсчитана, согласована и зафиксирована документально.

После окончания проекта, программы или портфеля необходимо провести анализ стоимости и сделать соответствующие выводы для осуществления последующих проектов. Процесс управления стоимостью и финансированием проекта включает стадии и задачи, представленные в табл. 3.3.

48

Таблица 3.3

Характеристики задач управления стоимостью и финансированием проекта

Стадия управления	Характеристика задач
Концепция управ-	Выработка стратегии управления стоимостью и финанса-
ления стоимостью и	ми проекта (определение целей и задач, критериев успеха
финансированием	и неудач, ограничений и допущений); проведение эконо-
проекта	мического анализа и обоснования проекта; общая эконо-
	мическая оценка проекта; разработка укрупненного гра-
	фика финансирования; определение требований к системе
	управления стоимостью и финансированием в проекте;
	утверждение концепции
Планирование про-	Планирование ресурсов и определение их количества, не-
екта по стоимост-	обходимого для успешного выполнения проекта; оценка
ным параметрам	стоимости проекта; формирование бюджета проекта; раз-
	работка плана финансирования, который должен соответ-
	ствовать сформированному бюджету проекта; разработка
	плана управления стоимостью и финансированием
Организация и кон-	Распределение функциональных обязанностей и ответст-
троль выполнения	венности в соответствии с планом управления стоимостью
проекта по стоимо-	и финансированием в проекте; введение в действие систе-
сти	мы управления стоимостью и финансированием в проек-
	те; учет фактических затрат в проекте; формирование от-
	четности о состоянии стоимости и финансирования про-
	екта
Анализ состояния и	Текущий аудит состояния проекта по стоимости и финан-
регулирование про-	сам; определение степени выполнения проекта по стоимо-
екта по стоимост-	стным показателям (осуществляется на основе анализа
ным параметрам	фактических затрат и сметной стоимости выполненных
	работ); анализ отклонений стоимости выполненных работ
	от сметы и бюджета; анализ различных факторов, влияю-
	щих на позитивные и негативные отклонения; подготовка
	и анализ корректирующих воздействий; прогнозирование
	состояния выполнения работ проекта по стоимости; при-
	нятие решений о регулирующих воздействиях для приве-
	дения выполнения работ проекта по стоимости в соответ-
	ствии с бюджетом
Закрытие управле-	Экономический анализ и оценка результатов; разрешение
ния проектами по	претензий и конфликтов; подготовка исполнительной
стоимости и финан-	сметы и финансового отчета; окончательные расчеты и
сам	закрытие финансирования; формирование архива
	49

3.3.4. Управление качеством в проекте

Управление качеством в проекте (Project Quality Management) – раздел управления проектами, включающий задачи и процедуры, необходимые для обеспечения качества управления проектом и получаемых результатов (продуктов и/или услуг проекта). Управление качеством осуществляется на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта и охватывает все его стороны и элементы, в т.ч.:

проектные, организационные и управленческие решения;

используемые материалы, оборудование, сырье и др.;

качество выполняемых работ при реализации проекта;

качество полученных результатов проекта (продукты проекта, оказываемые услуги).

Создание и поддержание качества процессов и продуктов в ходе выполнения проекта требует систематического подхода. Такой подход должен гарантировать, что:

заявленные потребности заказчика поняты и удовлетворены;

оценены потребности других участников проекта;

в ходе осуществления управления проектом учтена политика родительской организации в области качества.

Процесс управления качеством в проекте представлен в виде комплекса задач и процедур в табл. 3.4.

	Таблица 3.4
Характеристики задач управления качеством проекта
Стадия	Характеристика задач
управления
1	2
Инициация	Выработка стратегии управления качеством в проекте (определе-
(концепция)	ние целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и до-
управления	пущений), определение общих требований и принципов обеспе-
качеством в	чения качества (стандарты и правила); определение требований к
проекте	системе управления качеством; утверждение концепции
Планирова-	Уточнение целей и задач; уточнение стратегии управления каче-
ние управ-	ством; уточнение ограничений и допущений при управлении ка-
ления каче-	чеством; определение перечня и описание объектов качества в
ством	проекте; процессов управления и результатов (продуктов, услуг);
	определение критериев качества объектов контроля в програм-
	ме/проекте на основе стандартов и нормативных документов; раз-
	работка процедур управления качеством; определение методов и
	средств оценки качества (анализ выгод/затрат, сравнительный
	анализ, причинно-следственная диаграмма); разработка организа-
	ционной структуры управления качеством; разработка плана
	управления качеством; рассмотрение и утверждение плана управ-
	ления качеством
	50