- •Глава 1. Теоретические основы маркетинговой стратегии организации
- •Классификация видов маркетинга
- •Функции и задачи стратегического маркетинга
- •1.2 Базовые маркетинговые стратегии
- •1.3 Методология разработки маркетинговой стратегии компании
- •Ситуационный анализ маркетинговой деятельности тсц "Движение" описание внешней и внутренней среды фирмы и ситуационный анализ маркетинговой деятельности фирмы
- •Описание фирмы и её окружения
- •Планирование:
- •Обратная связь:
- •Цели фирмы:
- •Формирование спроса и стимулирование сбыта (система "фостисс").
- •Конкурентный анализ отрасли
- •4.1 Анализ отрасли, рынка и конкурентов
- •1 Этап. Определение главных экономических характеристик отрасли.
- •2 Этап. Движущие силы развития отрасли
- •3 Этап. Оценка сил конкуренции по модели 5 сил м. Портера
- •4 Этап. Выявление соперничающих предприятий в отрасли
- •5 Этап. Анализ возможных действий ближайших конкурентов
- •6 Этап. Оценка перспектив развития отрасли
- •4.3 Оценка конкуретноспособности
- •1. Теоретические принципы организации рекламной кампании
- •2. Планирование рекламной кампании
- •3. Разработка и реализация рекламной кампании тсц «Движение»
4 Этап. Выявление соперничающих предприятий в отрасли
По соотношению цена/качество продукции предприятия находятся на среднем уровне. В основном при средней и низкой цене покупатели получают товары низкого качества. При высокой цене покупатель получит товар высокого, или среднего качества.
Все предприятия действуют на местном, или региональном рынке. Крупных предприятий, действующих в большом масштабе (хотя бы всероссийском) нет.
Предприятия работают на рынке автозапчастей и комплектующих для автомобиля.
Вертикальная интеграция отсутствует. Фирмы закупают готовый товар у поставщиков и продают конечному покупателю с торговой наценкой
Ассортимент товаров достаточно широкий, так как существует множество автомобилей и ещё больше производителей, предлагающих комплектующие к ним.
Уровень сервиса достаточно ограниченный, потому что не все предприятия, продающие автозапчасти, имеют при магазине автосервис, где предлагают услуги по починке автомобиля.
5 Этап. Анализ возможных действий ближайших конкурентов
Как упоминалось выше, конкуренты действуют на местном и на региональном уровне.
Намерения рассматриваемого предприятия – быть в группе лидеров в отрасли на локальном уровне.
Увеличение рыночной доли планируется через внутренний рост. Планируется провести рекламную кампанию, направленную на владельцев корейских автомобилей.
Конкурентное положение на рынке – хорошо укрепленное. Предприятие функционирует на рынке уже 8 лет, имеет надежных поставщиков и постоянных клиентов.
6 Этап. Оценка перспектив развития отрасли
Рынок находится в стадии зрелости, большую долю рынка занимают старые игроки, но так же постоянно появляются новые и выходят игроки с маленькими долями. Средняя рентабельность по отрасли 10-15%
Все крупные фирмы в отрасли работают в рамках одного региона, угроз появления крупных игроков нет, так как крупные игроки (всероссийского масштаба) отсутствуют на рынке.
Войти в отрасль относительно просто. Проблемой для новичков будет поиск поставщиков. При маленьких объёмах, крупные поставщики не будут работать с мелкими фирмами, поэтому новичкам придется покупать товар у более мелких поставщиков за менее выгодную цену. Так как на рынке действуют старые игроки, то новичку будет очень тяжело держать один уровень цены с ними.
Спрос на продукцию стабилен, так как автовладельцев не становится меньше, а их число только растет. В краткосрочном периоде, из-за валютного кризиса, происходит повышение цен на запчасти и некоторые водители откладывают незначительный ремонт своего автомобиля.
Большинство мелких фирм в краткосрочном периоде не будут иметь возможность поддерживать широкий ассортимент товара в наличии, из-за повышения цен. Предприятия, находящиеся в группе лидеров и являющиеся прямыми конкурентами рассматриваемой фирмы будут делать упор на маркетинг, или закупать больший объём продукции в целях экономии на масштабах.
4.3 Оценка конкуретноспособности
Исследования американского ученого М. Портера к следующему выводу: крупные предприятия с большой долей рынка с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращиватьтам преимущества по отношению к конкурентам. Портер выделил пять движущих сил конкуренции:
— Конкуренты внутри отрасли;
— Потенциальные новые конкуренты;
— Продукты – заменители;
— Сильная позиция поставщиков;
— Сильная позиция покупателей.
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции (Матрица Портера)
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
|
Неповторимость продукта с точки зрения покупателя |
Преимущества в себестоимости | |||
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ |
Вся отрасль |
ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ |
ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ | ||
Один сегмент рынка |
КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ |
Стратегические рекомендации.
Лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) являются подчиненными, хотя и не должны оставаться без внимания.
Предпосылки:
— большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);
— строительство производственных сооружений эффективной величины;
— строжайший контроль расходов;
— использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.
Преимущества стратегии Портера:
— предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;
— преимущества в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цену ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;
— низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;
— низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;
— при появлении продуктов – заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.
Стратегия дифференцирования. Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты имеют второстепенную роль: (Примеры: Мерседес – марка, качество, престиж), Браун – электроприборы особого дизайна.).
Предпосылки:
— особая известность предприятия;
— широкие исследования;
— соответствующий дизайн;
— применение материалов высокого качества;
— интенсивная работа с потребителями;
— учет отношения цена – качество.
Преимущества:
— потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;
— лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;
— высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
— своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;
— высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов – заменителей.
Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; определённые части производственной программы; географически ограниченные рынки.
Предпосылки:
— предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;
— преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.
Критика концепции Портера.
— Концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным.
— Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.
Риск, связанный с отдельными стратегиями матрицы Портера:
Риск лидерства в области затрат: принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения; конкуренты могут перенять методы снижения затрат; концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка; непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.
Риск дифференциации: отрыв в цене лидера по затратам может быть настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке; характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение; подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.
Риск концентрации: различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителей, не оправдают разницы в цене; всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка; конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.
Рассмотрим три возможных стратегии на примере ТСЦ «Движение». Предприятие является одним из лидеров среди магазинов автозапчастей в г.Заводоуковске. Тем не менее применить стратегию дифференцирования почти не возможно. Основная идея стратегии дифференцирования: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Для магазинов автозапчастей это, в принципе невозможно, так как предприятия не производят товар самостоятельно, а закупают готовый товар у поставщиков и продают конечному покупателю с торговой наценкой.
ТСЦ «Движение» достаточно известен среди жителей г. Заводоуковска, благодаря оригинальному дизайну, логотипу и удачному местоположению.
Потребители доверяют магазину, поэтому за товарами, имеющими одинаковую стоимость, большая вероятность, что клиенты пойдут именно в «Движение». Но за тем же товаром по более низкой цене, покупатель уйдет к конкуренту.
Намного более реально для предприятия, принять стратегию лидерства в области затрат.
ТСЦ «Движение» занимает большую долю рынка (20% на рынке Заводоуковска), а так же является единственным в городе официальным представителем нескольких крупных производителей (Castrol, Shell, Mobil, Denso, Маяк), что позволяет закупать товар по более низкой цене и обеспечивает дополнительные гарантии покупателю.
В конце 2014 года руководством ТСЦ «Движение» была выкуплена земля под строительство нового торгового центра для автомобилистов, с большей площадью и форматом самообслуживания (первый в Заводоуковске), а так же при магазине будет СТО и мойка автомобилей.
Наиболее перспективной для предприятия является стратегия концентрации на сегменте. У ТСЦ «Движение» имеется статус официального дилера моторного масла Castrol, Shell, Mobil, а так же свеч зажигания Denso и светового оборудования Маяк, что говорит о надежности и качестве товара для покупателей. Так же, из-за больших объемов, поставщики снижают цену на данные товары и ТСЦ «Движение» получает возможность устанавливать цену ниже, чем у конкурентов в городе. В настоящий момент руководство делает акцент на запчасти для корейских автомобилей, в магазине всегда имеются в наличии многие расходные запчасти для Hyundai, Kia и Daewoo.