- •3. Природа и сущность управленческого решения.
- •4. Классификация управленческих решений.
- •5. Формализованные и неформализованные решения, способы их разработки.
- •6. Влияние информации на принятие решений: детерминированные и вероятностные решения.
- •9. Определение критериев выбора, одно- и многокритериальные решения.
- •11. Качество решения, его составляющие и влияющие на него факторы.
- •2. Непротиворечивость
- •3. Своевременность
- •4. Адаптивность
- •12. Современные методы разработки и оптимизации решений, области и условия их применения
- •13. Методы моделирования в процессе принятия решений, основные виды моделей.
- •14. Методы экспертных оценок, их возможности в процессе принятия решений.
- •15. Сущность метода генерации идей («мозговой атаки»).
- •16. Содержание и особенности метода Дельфи.
- •18. Количественные и качественные экспертные оценки. Способы их получения.
- •19. Способы оценки качеств экспертов и формирование экспертных комиссий.
- •20. Основные типы шкал, используемых при получении экспертной информации.
- •23. Принятие решений в условиях риска.
- •24. Основные виды рисков, учитываемых при принятии решений.
- •25. Способы управления рисками (2 группы).
- •26. Количественные оценки степени риска. Кривая риска, коэффициент риска.
- •27. Принятие решений в условиях неопределенности, способы её уменьшения.
- •28. Организация выполнения решений, возможные трудности и их причины.
- •30. Обратная связь в процессе принятия решений: необходимость и способы реализации.
- •31. Японская модель процесса принятия решений «ринги», её основные особенности.
- •32. Возможность и методы оценки эффективности управленческих решений.
- •33. Организация и контроль исполнения решений. Модель реализации принятого решения.
- •36. Психологические феномены в процессе принятия решений.
- •40. Юридическая ответственность за результаты принятого решения, её виды.
- •41. Административная ответственность руководителя. Особенности механизма иерархического контроля.
- •43. Моральная ответственность менеджера в процессе принятия решений и способы её реализации.
- •42. Аппарат управления организацией как механизм принятия решений.
- •45. Влияние стиля руководства на процесс принятия решений. Модель Врума – Йеттона и её назначение.
- •47. Современные информационные технологии, используемые в процессе разработки ур.
- •48. Мотивация исполнителей и контроль реализации решений.
30. Обратная связь в процессе принятия решений: необходимость и способы реализации.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи.
На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
31. Японская модель процесса принятия решений «ринги», её основные особенности.
Особенности японской процедуры принятия решений «ринги»
(пер. – получение согласия на решение путём опроса)
Менеджеры среднего и низового уровней по всем вопросам обращаются к вышестоящему руководителю. Инициатор решения составляет документ – «рингисё» - подробно описывающий проблему и содержащий рекомендации. Формальных каналов распространения «рингисё» не существует и автор сам выбирает адресаты. Цель – достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Свои замечания и предложения каждый получивший «рингисё» оформляет письменно и подписывает. После того как топ-менеджер одобрит решение, оно возвращается к инициатору в качестве директивы.
Особенности:
Инициатива принятия решения идёт снизу.
Топ-менеджеры чаще всего соглашаются с предложенным решением так как:
А) доверяют руководителям среднего и низового звена;
Б) решение обсуждено в организации и согласовано с основными подразделениями и их руководителями, что подтверждается многочисленными подписями;
В) «рингисё» не содержит информации, достаточной для того, чтобы снова проанализировать проблему и составить о ней собственное мнение.
Групповой способ принятия решений и использование косвенных методов руководства (топ-менеджер стимулирует необходимый тип поведения подчинённых, создаёт нужную психологическую атмосферу). Однако авторитет топ-менеджеров в Японии непререкаем, проекты решений практически не противоречат их намерениям.
Форма принятия решений свидетельствует о распыление ответственности.
Для японцев главное в принятии решения – исследование самой проблемы, выяснение её сути. Западная система принятия решений ориентирована на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них, а японская – на тщательный анализ решаемой проблемы и правильный выбор цели решения.
На разработку решения затрачивается много времени, но к моменту его официального принятия все сотрудники осведомлены, никого не нужно убеждать в необходимости решения.
Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы значительно облегчает реализацию решений.
Преимущества:
Принимаемые решения обоснованы и продуманы.
Отсутствует необходимость специальных мероприятий по согласованию и организации выполнения решения.
Реализация решений проходит быстро и эффективно.
Недостатки:
Затрудняет планирование, особенно стратегическое.
Излишне компромиссный характер принимаемых решений.
Отсутствует необходимая оперативность принятия решений.