8.3. Координация управления бюджетированием

Как любая человеческая деятельность вообще и управленческая технология в частности, бюджетирование нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы весь этот аппарат можно свести к одному должностному лицу, которое все свое рабочее время или часть его посвящает разработке, согласованию, утверждению и контролю за исполнением бюджетов фирмы. В крупной компании, особенно тогда, когда в финансовой структуре появляются ЦФО, управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных подразделений и служб, но и механизмов координации всей работы. Поэтому для управления бюджетом необходимо:

• определить набор служб и должностных лиц (руководителей и специалистов) различного уровня, ответственных за все этапы составления и утверждения, оценки исполнения и контроля за всеми видами бюджетов в компании;

• распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности;

• определить «арбитра», т.е. должностное лицо из числа руководителей высшего звена, на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки итоговых вариантов решений по бюджетам и разрешению возникающих здесь конфликтов интересов;

• установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между органами различных уровней, что является необходимым для последующей организации бюджетного документооборота;

• закрепить в системе внутренних нормативных документов фирмы (положениях, приказах и должностных инструкциях) распределение функций, обязанностей и полномочий.

В соответствии с общими принципами менеджмента полномочия с высшего уровня управления можно делегировать на более низкий, но нельзя переносить ответственность. Она всегда остается за первым руководителем структурного подразделения или компании в целом. Следовательно, кто бы ни разрабатывал, визировал, согласовывал бюджеты, осуществлял другие функции и манипуляции вокруг бюджетного процесса, включая роль «арбитра» в конфликте интересов, утверждение бюджетов предприятия – всегда прерогатива высшего должностного лица компании, а утверждение бюджетов ЦФО (ЦФУ) – функция руководителей соответствующих структурных подразделений. Они же несут ответственность за исполнение бюджетов: первый – перед собственниками фирмы, вторые – перед ее главным должностным лицом.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне фирмы в целом должен быть сосредоточен в одних руках, в одном функциональном подразделении. Для крупных компаний основная проблема – на кого лучше возложить работу по составлению основных бюджетов, консолидации операционных и основных бюджетов структурных подразделений: на одну из имеющихся функциональных служб или на вновь созданную. Опыт показывает, что лучше создать для этого специализированное подразделение – отдел бюджетирования или полноценную финансовую службу (не путать с финансовыми отделами, существующими сегодня на подавляющем большинстве наших предприятий). Связано это с тем, что реализовать полную схему составления основных бюджетов (включая расчетный баланс) существующие службы финансово-экономического блока чаще всего не в состоянии.

Большинство российских финансовых отделов в сущности нужно было бы переименовать в отделы инкассовых операций, поскольку они занимаются не столько финансовым планированием и анализом, сколько решением сиюминутных вопросов типа, кому сегодня можем заплатить, а кому придется подождать наших денег, от кого сегодня могут прийти денежные средства, а от кого поступят завтра. Ни о каком финансовом менеджменте, включая составление, контроль и анализ исполнения БДДС здесь и речи идти не может.

В России разработкой бюджета бухгалтерия фирмы обычно не занимается, если в ее состав не входит специальное подразделение (группа, сектор, отдел), отвечающее за финансовое планирование, анализ операций и оценку финансового состояния компании. В строгом соответствии с наукой управления бухгалтерия должна быть частью финансово-аналитической службы, а главный бухгалтер должен подчиняться финансовому директору предприятия. В тех организациях, где система финансового планирования и анализа отсутствует или недостаточно развита, в качестве временной меры может быть использована схема включения в состав бухгалтерии группы финансового планирования, но именно в качестве временной меры.

Впоследствии эта группа должна быть выделена из состава бухгалтерии в самостоятельное структурное подразделение, непосредственно подчиненное первому должностному лицу фирмы. Группа финансового планирования может быть включена и в состав планово-экономического отдела или отдела текущих платежей (это то, что у нас обычно называется финансовым отделом) компании. Если в организации есть планово-экономический отдел, то все вопросы, связанные с бюджетированием, могут быть возложены на это подразделение.

Хорошо зная технологическое нормирование и производственное планирование (определение нормативов затрат сырья, материалов, труда в расчете на единицу готовой продукции – все в натуральном выражении), ПЭО может составлять БДиР и организовывать соответствующую работу на различных уровнях управления. Что же касается БДДС и тем более расчетного баланса, то без надлежащей подготовки в области технологий бюджетирования и соответствующих методических рекомендаций ПЭО такие документы составлять сложно.

У руководителей фирмы может возникнуть также идея распределить составление, согласование, консолидацию, контроль и оценку исполнения отдельных бюджетов по разным структурным подразделениям. Например, вопросами составления БДиР будет заниматься ПЭО, БДДС – финансовый отдел, а прогнозным балансом – бухгалтерия компании. Однако это самый худший вариант.

При возникновении конфликта интересов между службами, ответственными за бюджетный процесс, и ЦФО, ЦФУ, МВЗ арбитром могут выступать высшие руководители фирмы. Обычно это заместитель генерального директора по экономике или финансовый директор.

Контроль за исполнением бюджетов, анализ причин расхождения фактического исполнения бюджетов с бюджетными прогнозами, выработка рекомендаций по устранению негативных тенденций, исправлению финансовой ситуации на предприятии или отдельном ЦФО являются важнейшими задачами бюджетного процесса. Ради этого собственно и разрабатываются все бюджетные процедуры.

Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне фирмы, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики, стратегии финансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который объединит представителей структурных подразделений компании, руководителей и специалистов бухгалтерии, бюджетного, финансового и планово-экономического отделов, первых должностных лиц фирмы, контролирующих бюджетный процесс.

На предприятии должны быть предусмотрены различные санкции (административные, материальные и т.д.) за неисполнение распоряжений и указаний вышестоящих руководителей по организации и осуществлению бюджетного процесса.