Тема 6 Корпоративная стратегия организации:

1. Сущность и значение корпоративной стратегии

2. Виды корпоративных стратегий

3. Оценка эффективности корпоративной стратегии диверсифицированной компании

4. Слияние и поглощение. Условия их эффективности

5. Стратегические альянсы и их значение при формировании корпоративной стратегии.

1. Сущность и значение корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия – совокупность решений по способы достижения поставленных целей, виды деятельности, в которых компания собирается действовать, а также характер экономии неэкономических результатов, которые она может содержать

-------------

Наличие чего-то другого в отличие от минимального по величине центра может быть оправдано только в том случае, если центр добавляет больше стоимости по сравнению с тем, во что он обходится и что от него..

• 61% слияний не окупают вложенных средств

• 57% объединившихся компаний отстают в своем развития

• Менее 20% объединившихся компаний достигают поставленных целей

• 53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости, и лишь 17% оправдывают и увеличивают ее.

Причины :

• Ошибки диверсификации (неправильное или неэффективное слияние и поглощение)

• Неэффективная кадровая политика

• Частое изменение стратегии при смене высшего руководства

• Конкуренция между подразделениями за ресурсы

• Подразделения в рамках общей компании начинает работать хуже в связи со снижением ответственности и мотивации

Цели осуществления корпоративной стратегии:

• Оптимизация распределения ресурсов между бизнес-единицами

• Обеспечение непротиворечивости действий отдельных бизнес-единиц

• Обеспечение эффективной кадровой политики

• Обеспечение интерпретации возможностей отдельных бизнес-единиц за счет эффективного использования единых ключевых компетенций, единых брендов, технологий

• Обеспечение максимального учета интересов собственника (акционеров)

• Реакция стратегий диверсификации

• Обеспечение контроля за результатами

• Выход из кризиса отдельных бизнес-единиц самостоятельно, как правило, невозможно, тогда рассматривается корпоративная антикризисная стратегия

Можно выделить следующие общие признаки эффективной корпоративной стратегии:

• Корпоративная стратегия приводит к росту доходов в большей степени, чем к росту затрат на свое осуществление (должно быть осуществимо и для бизнес-единиц)

• У корпоративного центра есть своя сфера компетенций не присущих отдельным бизнес-единицам (знания, опыт, инновации, права, лицензии)

• В рамках данной организации отдельная бизнес-единица получает больший прирост доходов, нежели могла бы получать в составе другой организации.

• Продажа бизнес-единиц, имеющих большую ценность для других организаций (не всегда)

2. Виды корпоративных стратегий

Можно выделить 4 основные группы корпоративных стратегий:

• Стратегии концентрированного роста – предполагают изменение продукта, ассортимента реализуемых товаров или рынка, на котором работает организация

А. Стратегия усиления позиций на рынке – предполагает, что организация концентрирует свои усилия на завоевании максимальной доли рынка с прежним продуктом

Б. Стратегия развития рынка – поиск нового рынка для реализации старых товаров

В. Стратегия развития продукта – предполагает использование прежнего рынка, но для нового товара

• Стратегии интегрированного роста – расширение организации путем добавления новых подразделений, включают:

А. стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост организации за счет приобретения контроля над поставщиками. В розничной торговле применяется практика «приобретения поставщиков» с целью повышения уникальности ассортимента.

Б. Стратегия «прямой вертикальной интеграции» - рост организации за счет получения контроля над системой распределения. Позволяет получить информацию о потребителе не через посредников. Позволяет повысить эффективность стратегических решений самого производителя.

В. Стратегия горизонтальной интеграции – расширении организации за счет приобретения контроля над конкурентом – стремление реализовать эффект масштаба, выход на рынок за счет поглощения более слабых участников, устранение конкурентов

• Стратегия дифференцированного роста – предполагает проникновение на новые рынки с новым товаром. Используется для снижения зависимости от одного стратегического подразделения. Никто не отменял кризисы на рынки, никто не отменял кризис, поэтому диверсифицированная компания более устойчива на рынке

1. Стратегия центрированной диверсификации – предполагает сохранение прежних продуктов в качестве основных при одновременном использовании имеющихся технологий или компетенций для реализации иных продуктов

2. Стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии отличной от используемой

3. Стратегия конгломеративной диверсификации – предполагает, что организация расширяется за счет производства или реализации технологически не связанных товаров или продуктов, которые реализуются на иных сегментах рынка

Стратегия горизонтальной и центрированной диверсификации осуществляется за счет внутреннего роста, конгломерации – за счет слияния и поглощения.

• Стратегия целенаправленного сокращения:

1. Стратегия ликвидации – предельный случай сокращения, осуществляется в случае если организация теряет возможность вести дальнейший бизнес

2. Стратегия сбора урожая – предполагает отказ от долгосрочного планирования деятельности и развития в пользу максимизации краткосрочных выгод.

Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы в краткосрочном периоде.

3. Стратегия сокращения – стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых видов деятельности. Предполагает, что организация закрывает или продает 1 из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ собственного присутствия на рынке.

Причины стратегии целенаправленного сокращения:

• Убыточность или низкие темпы роста отдельных бизнес-единиц

• Изменение стратегической цели организации для решения которой это подразделение уже не нужно.

• Подразделение является «нежелательным придатком», полученным в процессе поглощение конкурента.

• Необходимо получить капитал при разукрупнении. Чтобы либо инвестировать его в ключевые бизнес-единицы, либо увеличить ликвидность компании

• Уверенность в том, что отделяемая часть будет эффективней, находясь вне структуры разукрупняющейся компании.

• Разукрупнение является частью программы разделения поглощенной компании на части и распродажа этих частей за сумму превышающую сумму, потраченную на приобретение целой компании

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора корпоративной стратегии.

Быстрый рост рынка

стратегия горизонтальной интеграции Стратегия концентрированного роста

(слияния, поглощения) Стратегия интегрированного роста

стратегия сокращения Стратегия центрированной диверсификации

стратегия ликвидации

Сильная конкурентная позиция:

Стратегия сокращения Стратегия диверсификации

Стратегия ликвидации Стратегия интегрированного роста (совместные

предприятия, стратегические альянсы

Слабая конкурентная позиция

Медленный рост рынка

Стратегия внутреннего роста предполагает реинвестирование доходов прошлых лет и привлечение кредитных ресурсов в существующий бизнес.

Внутренний рост характерен для ранних стадий развития организации. Характеризуется снижением степени риска, максимально используется опыт и знания организации

Стратегия внешнего роста может реализовывать за счет слияний и поглощений или созданием стратегических альянсов. Более рискованный способ потому что, как правило, не хватает информации для точной оценки поглощаемой компании, но обеспечивает более быстрое развитие. Этот способ быстрый, но больно дорогой.

Крупные организации используют обе стратегии.

При реализации стратегических альянсов возможны проблемы, связанные с несовпадением целей.