1) Дати оцінку можливих варіантів пом’якшення негативно­го впливу кон’юнктури ринку на ефективність діяльності кор­порації;

2) висловити свою думку щодо того, як (позитивно чи негативно) керівництво корпорації сприяло пропозиції фірми «Росімпорт»;

3) аргументувати письмово власні висновки щодо сильних і слабких сторін пропонованих фірмою заходів та в разі потреби підтвердити їх відповідними розрахунками.

Ситуація 13.9. Обчислення приросту обсягу продажу продукції фірми та визначення напрямів розширення внутрішнього ринку

Характеристика ситуації. Кілька років тому вітчизняна фір­ма «Атлас» за умови жорсткої конкуренції вийшла на нові зовнішні ринки 1, 2 і 3. Обсяги продажу товарів А і Б цієї фірми за звітний та наступний роки наведено в табл. 13.9.

Проте потенційні можливості фірми щодо продажу продукції на зовнішньому ринку істотно перевищують його дотеперішній попит.

Таблиця 13.9

Обсяг продажу товарів фірми й темпи його приросту за два суміжні роки

Ринок	Абсолютний обсяг продажу за звітний рік, тис. ум. од.		Приріст обсягу продажу наступного року, %
	Товар А	Товар Б	Товар А	Товар Б
1	450	1240	5,0	2,5
2	130	—	12,0	—
3	—	3150	—	4,5

Вимоги до аналізу ситуації. На підставі наведеної інформації:

1. розрахувати абсолютний обсяг продажу окремих товарів і середній темп приросту обсягу продажу наступного за звітним року; зробити висновок щодо достатності обсягу продажу продук­ції фірми на зовнішньому ринку з урахуванням потенційних її виробничих можливостей;

2. обґрунтувати конкретні організаційно-економічні заходи, спрямовані на розширення внутрішнього ринку продажу власних товарів фірми «Атлас» на перспективний період її діяльності.

Ситуація 13.10. Вибір і прогнозні розрахунки реаліза­ції стратегії фірми задля одержання необхідного прибутку

Характеристика ситуації. Фірма «Дельта ЛТД» почала втра­чати свої конкурентні переваги на ринку. Унаслідок цього почав знижуватися рівень конкурентоспроможності виготовлюваної фір­мою продукції. Для одержання необхідного прибутку (достатньої прибутковості бізнесу) фірма може вибрати й реалізувати одну з трьох основних стратегій:

1. підвищення якості виготовлюваної продукції шляхом переходу на виробництва нової її прогресивної моделі;

2. зниження ціни на свій товар удосконаленням організації виробництва, технології, застосування нових конструкційних матеріалів тощо;

3. пошук та освоєння нових сегментів ринку збуту свого товару.

На момент виникнення проблеми фірма не мала відпрацьованої конструкторсько-технологічної документації на прогресивнішу модель власного виробу. Натомість менеджери і спеціалісти функціональних відділів фірми розробили й узгодили пропозиції щодо вдосконалення технології, організації виробництва, системи гнучкого менеджменту.

Для вибору й реалізації певної стратегії слід використати таку внутрішньофірмову інформацію:

1. рівняння регресії задля факторного аналізу валових витрат на виробництво продукції (ВВ)

де М — норма витрати матеріалів на виробництво одиниці продукції, кг; Т — повна трудомісткість виготовлення продукції, нормо-год.; K_пр — середньозважений коефіцієнт пропорційності основних виробничих процесів, частка одиниці; K_ст — коефіцієнт стабільності кадрів фірми, частка одиниці;

2. річна програма випуску продукції — 2500 од.;

3. реалізація організаційно-технічних заходів щодо вдосконалення технології, організації виробництва й системи менеджменту дасть змогу:

а) знизити норму витрати матеріалів на 4,5 %;

б) зменшити трудомісткість виготовлення продукції на 8 %;

в) збільшити середньозважений коефіцієнт пропорційності основних виробничих процесів на 6 %;

г) зменшити плинність кадрів на 10 %;

4. термін дії розроблених організаційно-технічних заходів — 3 роки;

5. інвестиції в розроблення й реалізацію організаційно-технічних заходів — 240 тис. грн;

6. собівартість одиниці продукції до здійснення організаційно-технічних заходів — 820 грн;

7. норма прибутковості виготовлюваної продукції — 8,8 %;

8. ступінь ризику реалізації заходів — 0,8.

Зміст аналізу ситуації. Використавши наведену інформацію:

• по-перше, вибрати прийнятну для фірми стратегію досягнення необхідного рівня прибутковості виробництва;

• по-друге, спрогнозувати основні показники, що характеризують реалізаційні можливості вибраної фірмою стратегії щодо досягнення необхідної прибутковості виробничо-господарської діяльності.

Ситуація 13.11. Аналіз сукупної (уречевленої, живої та майбутньої) праці за стадіями життєвого циклу та визначення пріоритетів процесу забезпечення належної конкурентоспроможності вантаж­ного автомобіля

Характеристика ситуації. Конкурентоспроможність призначених для продажу на ринку виробів тривалого користування значною мірою залежить від величини та структури сукупних витрат праці за життєвий цикл товару. Сукупна праця за життєвий цикл виробу — це сума минулої (уречевленої), живої та майбутньої праці. При цьому до початку першої стадії (маркетингових досліджень) сукупна праця за величиною дорівнює майбутній. Після останньої стадії, тобто утилізації виробу, навпаки, уся сукупна праця складається з уречевленої. Майбутня праця з настанням певної стадії життєвого циклу розкладається на минулу (уречевлену) і живу працю.

Задля прикладу в табл. 13.10 наведено приблизну структуру витрат окремих видів праці за стадіями життєвого циклу виробу довготривалого користування.

Таблиця 13.10

Структура сукупної праці на одиницю автомобіля «Турбодейлі», ВИГОТОВЛЮВАНОЇ спільним підприємством «Івеко-Краз», %

Стадія життєвого циклу автомобіля	Праця
	уречевлена	жива	майбутня	сукупна
1. Маркетинг і НДДКР	0,20	0,10	99,70	100
2. Організаційно-технологічна підготовка виробництва	0,85	0,15	99,00	100
3. Виробництво	3,50	0,80	95,70	100
4. Підготовка до експлуатації	9,40	1,20	89,40	100
5. Експлуатація	77,30	16,60	6,10	100
6. Капітальні ремонти	98,60	1,35	0,05	100
7. Утилізація	99,95	0,05	0,00	100

Завдання щодо аналізу ситуації. На підставі використання наведеної фактологічної інформації:

1. визначити частку окремих стадій у сукупних витратах уречевленої, живої та майбутньої праці за весь життєвий цикл вантажного автомобіля;

2. виявити «вузькі» місця в загальній ресурсомісткості вантажного автомобіля за його життєвий цикл;

3. у

   348

   точнити пріоритети процесу забезпечення конкурентоспроможності вантажного автомобіля «Турбодейлі» з урахуванням орієнтації діяльності продуцента на потреби споживача.

РОЗДІЛ 14

Гарантування економічної безпеки підприємства та антикризової системи господарювання

Ситуація 14.1. Оцінювання привабливості фінансового становища акціонерної компанії для майбутніх кредиторів та акціонерів

Характеристика ситуації. Акціонерну компанію «Київтранс­енерго» створено на базі Київської ТЕЦ-3. Вона виробляє та реалізує споживачам відповідної частини київського регіону теплову та електричну енергію. Фінансове середовище її господарської діяльності за звітний рік наведено в табл. 14.1 і 14.2.

Таблиця 14.1