35.1 Стратегия и планирование в логистике(тема 2)

С ростом нестабильности внешней среды возрастает потребность предприятий в стратегическом управлении. Стратегическое управление можно рассматривать как управление по результатам.

Аксиома стратегического управления: чтобы выжить и преуспеть, руководство предприятия должно придерживаться агрессивного, оперативного и конкурентного поведения. Только в этом случае предприятию удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям.

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей.

Логистическая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Стратегическое управление логистикой – это деятельность, связанная с постановкой целей и задач логистической системы предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к факторам внешней среды.

Виды стратегии:

• стратегия дифференциации – стремление предприятия к уникальности, например, в системе обслуживания потребителя;

• стратегия лидерства по затратам – стратегия лидерства на рынке за счет снижения логистических затрат по цепи поставок;

• стратегия фокусирования – концентрация на удовлетворении и исполнении требований потребителей одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель такой стратегии – удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Стратегия фокусирования может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по затратам либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться большой доли в целевом сегменте рынка, однако может привести к малой доле на рынке в целом;

• стратегия диверсификации – используется для того, чтобы предприятие не стало зависимым от одного функционального стратегического подразделения.

Виды диверсификации:

• горизонтальная – предполагает расширение деятельности предприятия в отношении традиционных для него групп потребителей с использованием имеющихся каналов расширения и методов продажи (например, техника сбыта фирменной продукции); расширение номенклатуры продукции путем добавления к ней родственных и новых видов продукции, которые можно изготавливать и сбывать с использованием ноу-хау предприятия, а также деятельности предприятия на новые для него сегменты рынка;

• вертикальная – предприятие расширяет свою деятельность на предыдущие или последующие стадии процесса производства и распределения. Вертикальная диверсификация является формой реализации стратегии интегрированного роста, когда положение предприятия на рынке изменяется за счет расширения путем добавления новых структур;

• латеральная – включение в производственную программу предприятия продукции, не имеющей непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия; отсутствие какой-либо связи между традиционными и новыми областями деятельности предприятия.

Разработке логистической стратегии предшествуют два этапа: прогнозирование и планирование логистической деятельности.

Прогноз логистической деятельности – это вероятностное представление о появлении событий в будущем, основанное на наблюдениях и теоретических положениях; обоснованное суждение о вероятности наступления одного или нескольких событий или возможных состояниях процесса (явления); суждение о будущем периоде времени.

Прогнозирование – процесс получения прогностической информации.

Процедура прогнозирования состоит из следующих этапов:

1) определение объектов прогноза;

2) отбор объектов, которые прогнозируются;

3) определение временных горизонтов прогноза – краткосрочный прогноз, среднесрочный или долгосрочный;

4) отбор модели (моделей) прогнозирования;

5) сбор данных, необходимых для прогноза;

6) обоснование модели прогнозирования;

7) составление прогноза;

8) отслеживание результатов.

При прогнозировании используют различные методы. Методы прогнозирования – это различные способы определения вероятного развития события на заданном отрезке времени в будущем и установления его объемов в денежном или натуральном выражении. Они разрабатываются, как правило, для специфических целей использования, поэтому невозможно дать полный обзор всех существующих методов. Обычно используют стандартные методы, имеющие сложную структуру. Методы прогнозирования могут основываться, в частности, на репрезентативном опросе и опросе экспертов. Всю совокупность методов подразделяют на следующие основные группы:

1) логико-экономические методы – прогноз составляется в форме логических оценок и суждений на основе всестороннего анализа тенденций его развития в прошлом и на современном этапе (к моменту составления прогноза) с учетом ожидаемых изменений социально-экономических условий и факторов (изменение цен, рост численности населения, перестройка ассортимента, выход на рынок новых товаров). Прогноз носит характер экспертной оценки.

Проведение экспертных оценок осуществляется по специальной процедуре, и ни в коем случае нельзя полагаться на мнение одного специалиста, каким бы опытным и квалифицированным он ни был;

2) экономике-математические методы – основаны на приемах математической статистики. Наиболее часто используют метод экономико-математического моделирования. В этом случае прогноз составляется на основе реализации модели, которая представляет собой некую систему числовых показателей, связанных между собой таким образом, что они воспроизводят основные связи и закономерности изучаемого явления;

3) нормативные методы – базируются на системе норм и нормативов рационального потребления. При этом подходе за ориентир принимают норму рационального потребления конкретного вида товаров на некоторую перспективу. В сравнении с достигнутым уровнем потребления рассчитывают вероятные темпы роста продаж, обеспечивающие достижение рационального уровня. Следует иметь в виду, что нормативный метод применим только для средне– и долгосрочного прогнозирования (на пять лет и более). Для прогнозов на предстоящий плановый год, а тем более для обоснования годовых заказов этот метод применять нельзя.

Прогнозирование используется как предварительная стадия разработки планов и служит дополнительным источником при выработке решений по вопросам развития финансово-хозяйственной деятельности.

Задача планирования логистики – разработать проекты, устанавливающие на перспективу определенные параметры логистической деятельности, в результате чего достигается цель логистической системы предприятия.

Планирование логистики – упорядоченный, основанный на переработке логистических данных процесс разработки логистического проекта, определяющий параметры для достижения целей в будущем.

Цель концептуального планирования – предотвратить распыление ресурсов предприятия на слишком большое число разрозненных действий (акций).

Этапы планирования:

1) формулирование целей;

2) постановка проблемы;

3) поиск вариантов;

4) прогнозирование;

5) оценка и принятие решений. Виды планирования по срокам:

1) стратегическое – касается форм и способов поддержания существующего уровня бизнеса, его развития в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. При стратегическом планировании формулируются только глобальные цели и стратегии, соотносимые с отрезками времени от 10 до 20 лет;

2) долгосрочное – составляются планы инвестиций и программы обслуживания потребителей. Охватывает отрезок времени до 10 лет;

3) среднесрочное – создаются предпосылки для реализации программ долгосрочного планирования. При этом учитывают финансовый, экономический, технический и технологический аспекты планирования. Его временной промежуток (около пяти лет) определяется прежде всего потребностью во времени, необходимом для инвестиций и особенно для подготовки оборудования и помещений, изготовления специального оборудования;

4) скользящее краткосрочное.

Виды планирования по функциональным областям:

1) планирование продаж;

2) планирование потребности в материалах;

3) планирование закупок продукции;

5) планирование производства. Требования к системам планирования:

1) документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля над выполнением планов важно, чтобы их основные составные части были документированы;

2) полнота;

3) точность. Очень важно правильно выбрать, с какой степенью точности должны быть измерены характеристики объектов планирования, а также определить элементы и содержание плана;

4) согласованность. Все частные планы системы планирования интегрируются и координируются. Согласованность касается прежде всего составных частей плана и отношений между отдельными планами. С позиции содержания планов можно согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия лиц, ответственных за планы и сроки. Требуется согласование отдельных планов по степени необходимости, срочности, иерархии, последовательности и гибкости.

Интеграция планов заключается в согласование планов различных рангов.

Координация планов – согласование планов одного ранга представляет собой интегрированный подход к планированию работы системы, т. е. разработку взаимоувязанных планов обработки материального потока, стандартов и технических условий на выполнение логистических процедур.

Экономическое планирование обеспечивает информацией, полезной при оценке общих тенденций цены, стоимости, заработных плат и других расходов. Сетевое планирование включает в себя разработку сетевых моделей и графиков.

Вопросы логистики должны входить в общий бизнес-план предприятия. Так, в процессе анализа рынка и определения политики необходимо выявить потребности покупателей и выбрать каналы распределений. В процессе оценки различных альтернатив политики и последующего определения наиболее конкурентных стратегий важно учесть все факторы, связанные с поставкой, хранением и продвижением товаров.

Компании зачастую не включают логистику в корпоративное планирование и поэтому не получают прибыль. Причина заключается в динамичной сущности процесса управления материальными потоками. Логистику в этих предприятиях часто отождествляют со снабжением, трактуют как краткосрочный фактор и мало соотносят с долгосрочным планированием.

Логистика является как краткосрочным, так и долгосрочным фактором, различия между которыми трудно установить в связи с ее высокой динамичностью. Однако размеры финансовых и материальных затрат на логистику, а также степень ее влияния на конкурентоспособность предприятия требуют четкого установления такого различия там, где необходимо введение элементов логистики в общий бизнес-план.

1. Цели, сложности и перспективы совершенствования управления запасами в логистике

Следует отметить, что затраты на содержание запасов — один из наиболее существенных факторов, определяющих целесообразность сокращения последних.

Несмотря на то, что содержание запасов сопряжено с определенными затратами, предприниматели вынуждены их создавать, так как отсутствие запасов может привести к еще большей потере прибыли.

Для каждого изделия, имеющегося в запасе, расходы, связанные с его наличием, должны быть ниже расходов, связанных с его отсутствием. Запасы должны создаваться только по этой причине.

К основным проблемам управления запасами относятся следующие.

1. Большое число факторов, влияющих на размер заказа: величина и возможная неравномерность расхода, отдаленность поставщиков, ограничения по ресурсам, способы транспортировки.

2.         Многообразие видов запасов: текущие, страховые, сезонные и др.

3.         Большое число параметров, по которым необходимо принимать решения при управлении запасами: величина заказа, момент заказа, момент поставки, интервал времени между заказами, величина страхового запаса и др.

4.         Большое разнообразие систем контроля состояния запасов, в том числе системы периодического контроля, системы непрерывного контроля.

5.         Ошибочность прогнозов, возрастающая в связи с развитием товарного предложения.

6.         Увеличение времени выполнения заказов, размещаемых в отдаленных зонах с дешевой рабочей силой.

…. На практике реализованы различные варианты толкающих и тянущих систем. К тянущим внутрипроизводственным логистическим системам относят известную систему "Канбан" (Kanban). Функционирование этой системы обеспечивается по параметрам "где, что, через кого, когда и в каком количестве перемещается, складируется, отправляется (отгружается)". Объекты материального потока, как правило, проходят через стадию запаса - производственного и товарного. Такое положение характерно для любых форм организации движения материального потока и любых систем управления им, в том числе и системы "Канбан", использующей критерий "точно в срок" (Just-in-Time или JiT). Примером могут служить предприятия японской автомобилестроительной корпорации Тойота (Toyota Motors), где впервые была разработана и практически реализована эта система организации производства и его материально-технического обеспечения14 . Однако и она предполагает, что на сборочных участках создается запас комплектующих, позволяющий проработать 2 - 3 часа при возможных сбоях в поставках. Выпуск готовой продукции небольшими партиями ведет к снижению общего материального запаса, но стремление к минимизации размеров производственных партий и запасов незавершенного производства ограничивается удельными затратами на обработку изделий, которые при значительном уменьшении размера партии обработки начинают резко увеличиваться из-за затрат на переналадку оборудования.  На разработку системы "Канбан" в фирме Тойота ушло 3 года, а на внедрение ее в практику - примерно 10 лет. Но за пределами Японии внедрение этой системы наталкивается на серьезные трудности. Тем не менее, там они преодолеваются, практика показывает, что эта система позволяет снизить уровень производственных запасов на 50 %, товарных запасов - на 8 % 15 . Среди толкающих систем наиболее известны системы типа МРП (Materials Requirements Planning или MRP) и МРП II (Manufacturing Resource Planning или MRP II). Они характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, что позволяет осуществлять текущее регулирование и контроль производственных запасов в реальном масштабе времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб фирмы (снабженческих, производственных, сбытовых). В развитых вариантах систем МРП II решаются также различные задачи прогнозирования с использованием экономико-математических моделей и других методов исследования операций. Применение известных базовых микрологистических концепций и основанных на них систем, таких как MRP / MRP II - для производственных структур и DRP / DRP II (Distribution Requirements / Resource Planning) - для распределительных (сбытовых) структур, не только предполагает наличие запасов, но часто ведет к увеличению их относительных и даже абсолютных размеров. Это происходит в силу необходимости повышения устойчивости таких систем за счет создания избыточных производственных страховых запасов и буферных заделов незавершенного производства16 .  Дальнейшее развитие этих логистических стандартов и создание на их основе систем типа ERP (Enterprise Resource Planning) не внесло принципиальных изменений в управление материальными потоками и запасами производственных структур. Другие логистические системы - LP (Lean Production), DDT (Demand-Driven Techniques) и модификации последней: QR (Quick Response), CR (Continuous Replenishment) и AR (Automatic Replenishment) ориентированы также лишь на снижение уровней наличного запаса. Эти организационные системы логистики предполагают поиск оптимальных параметров потоковых процессов. Поэтому по-прежнему остается актуальной проблема интеграции методов теории запасов в логистические концепции и базирующиеся на них соответствующие прикладные системы. Д. Бауэрсокс и Д. Клосс, рассматривая концептуальные основы интеграции логистики, выделяют в этом едином процессе две составляющие: поток запасов и информационный поток, оставляя за рамками базовых понятий - материальный поток17 . В действительности с позиций логистического менеджмента материальный запас следует рассматривать как видоизмененную форму (частный случай) товарно-материального потока Материальные запасы образуются в логистических системах в основном из-за несовпадения интенсивности входного и выходного потоков или их асинхронности. Поскольку выходной поток является, как правило, заданным для логистической системы (производственный спрос или сформированный "портфель" заказов производственных предприятий и оптовых посредников) или его интенсивность определяется внешними факторами (спрос в розничной торговле), уровень запаса регулируется путем изменения параметров входного материального потока. По существу, объектом управления в теории запасов являются не сами запасы, а параметры входного потока (главным образом его интенсивность - размер заказа и интервал между поставками), а уровень запаса служит лишь в качестве контролируемого параметра (своего рода измерителя).  Несмотря на значительные (а порой и принципиальные) различия систем логистического менеджмента, базирующихся на различных концептуальных подходах, общим для них является положение о подсистемах управления запасами. Так, в широко применяемых за рубежом базовых логистических стандартах MRP II / DRP II и дальнейшем их развитии (типа ERP), одним из важнейших структурных элементов системы выступает блок SIC (Statistical Inventory Control). В блоке SIC реализуется комплекс взаимосвязанных задач, связанных с организацией учета, контроля и регулирования складских запасов в микрологистической системе в соответствии с принятым концептуальным подходом. Степень и глубина проработки задач данного блока различна для конкретных организационно-экономических структур и может варьироваться от комплекса простых учетных задач (подсистема операций с запасами или Inventory Transaction Subsystem) до сложной информационно-советующей системы, обеспечивающей подготовку проектов управленческих решений о пополнении складских запасов, а в отдельных случаях и полностью автоматизирующей процедуру выдачи заказа. Информационно-советующие системы в совокупности с комплексом задач управления транспортно-складскими процессами во многом определяют эффективность функционирования системы в целом.  В современных условиях, однако, достаточно трудно, а, по всей видимости, просто невозможно, создать эффективную систему управления на базе только одного из концептуальных подходов. Поэтому в практике многих зарубежных корпораций все более широкое применение находит комбинация этих подходов, на основе которых формируются интегрированные (гибридные) системы логистического менеджмента. Соответственно типовые задачи управления в таких интегрированных системах логистического менеджмента реализуются различными методами.  Анализ реальных логистических процессов и методов управления ими свидетельствует и о том, что положения классической теории запасов, которую некоторые апологеты логистики пытаются объявить устаревшей, отнюдь не утратили своего значения. А вот так называемые "новые" логистические методы зачастую имеют "полуэмпирический" характер, не являются универсальными и могут применяться только при строго ограниченных условиях.  Условия внешней и внутренней среды, принятые в качестве базисных при моделировании реального логистического процесса, определяют вид принципиальной системы регулирования запасов, тип соответствующей математической модели (детерминированные, стохастические или полной неопределенности) и методы ее реализации. Как показывают исследования, эти условия достаточно тесно коррелированы с отраслевыми особенностями организации логистических процессов и видовой структурой самих запасов. При этом методы и модели классической теории запасов вполне отвечают современным требованиям, поскольку обладают многими системными свойствами (адаптивности, интегративности и др.) и соответствуют концептуальным подходам логистики (например, принципу "точно в срок"), ориентированы на минимизацию уровней запаса. Безусловно, полный отказ от запасов, т. е. концепция производства с нулевым запасом, работающая по принципу JiT, является перспективной, но полной синхронизации можно достигнуть только между отдельными стадиями производственного процесса и то далеко не всегда. Поэтому методы и модели теории запасов, основной задачей которых является определение важнейших параметров входного (входящего) материального потока системы, по-прежнему остаются востребованными и входят в научную основу логистического менеджмента.

1 Виды движения материальных ресурсов в производстве

При последовательном виде движения каждая последующая операция начинается только после окончания изготовления всей партии предметов труда на предыдущей операции.

В таком случае технологический цикл T_m(n) изготовления партии деталей n на m операциях составит:

T_m(n) = n ∑t_i, где t_i – норма времени на i-ю операцию;

N – количество деталей в партии, m – количество операций.

Чтобы сократить длительность цикла и достичь непрерывности производ­ственного процесса, применяют параллельно-последовательный способ. Его сущность заключается в разделении всей обрабатываемой партии на транс­портные (передаточные) партии  р. Подбор транспортных партий позволяет добиться непрерывности выполнения операций над партиями деталей, что обеспечивает возможность максимальной загрузки оборудования и рабочих.

При организации параллельно-последовательного движения возмож­ны два варианта сочетания операций: а) последующая операция продол­жительнее предыдущей; б) последующая операция менее продолжитель­на, чем предыдущая. Может быть и равенство операций.

В таком случае производственный цикл параллельно-последовательного вида будет равен

T_ц(nп) = n ∑  t_i\csq + ∑t_пзi\ csq + (m+1) t_mo\sq + t_e\24 – (n-p) ∑ t_iкор.\ csq ,

t_iкор. — время короткой операции в парном сочетании.

В таком случае технологический цикл при параллельном способе движения составит

Тт(пр)= (n -1) t_гл. +∑ t_i ,а производственный цикл будет равен:

Где t_гл — наибольшая длительность технологической операции детали, t_{гл гл} = мах t_i,

Параллельный способ обычно применяется в крупносерийном и массовом производствах поточного типа. Последовательный вид движения используют в единичном и мелкосерийном производстве при технологическом принципе создания цехов и участков, а параллельно-последовательный — в серийном массовом производстве, а также в единичном и мелкосерийном в условиях гибких автоматизированных производств.

Определение длительности производственного цикла изготовления партии дети (партии одного предмета труда) можно проиллюстрировать применительно к механической обработке партиидеталей. Этот расчет является типовым и применяется с учетом специфики технологий во всех цехах промышленных предприятий. Длительность совокупного цикла механической обработки партии деталей при разных способах (видах) календари организации процесса определяется по следующим формулам:

T n = n ∑t_i, где t_i – норма времени на i-ю операцию;

Тт(пр)= (n -1) t_гл. +∑ t_{i ,}

T_пп = Тп  — (n-1) ∑ t_i^м = _. n∑ t_i – (n – 1)∑ t_i^м

где Тn - длительность цикла обработки партии деталей при последовательном способе календарной организации процесса; Т_пр - длительность цикла обработки партии деталей при параллельном  способе  календарной  организации  процесса; Т_пп - длительность цикла обработки   партии   деталей   при   параллельно-последовательном   способе   календарной организации процесса; п - размер партии одинаковых деталей, шт.; t длительность i-й технологической операции детали; t - наибольшая длительность i технологической оперши детали; t = тах t ; t_i^м — длительность меньшей из каждой пары смежных технологических операций детали.

По вышеприведенным формулам (например, для п = 8, i = 4, t₁ = 3, t ₂=1 , t ₃ = 4, t ₄=2, тогда      t_i^м =1 + 1 + 2 = 4 и t_i= 3 + 1 + 4  + 2 = 10 показатели длительности циклов изготовления рассматриваемой партий деталей примут следующие значения:

Тп =8×10 = 80;        Т_ПР =7×4 + 10 = 38 Т_ПП =80-7×4 = 52.

2 Особенности закупки материалов по системе JIT (точно вовремя). Модель управления запасами (Формула Уилсона).

Закупочная логистика — это деятельность по управлению МП в процессе снабжения предприятия МР: сырьем, материалами, комплектующими, товарами. Она занимается организацией всех видов деятельности, связанных с получением МР и услуг от поставщиков: закупкой, доставкой, приемкой, временным хранением МР и др. Снабжение — это важная функция логистики по двум основным причинам:

1) от цены и качества МР, своевременности их поставок зависит эффективность производственного процесса (отсутствие брака, сбоев, простоев, низкая себестоимость), качество ГП и, в конечном итоге, качество обслуживания потребителей;

2) на снабжение приходится значительная доля общих расходов предприятия (в среднем, около 60%), поэтому даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Таким образом, эффективная организация снабжения является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия. Цель закупочной логистики — создание надежного и беспрерывного МП в организацию с максимально возможной экономической эффективностью.

Концепция «точно в срок» (JIT). Идея концепции — синхронизация процессов доставки МР и ГП в необходимых количествах точно к тому моменту, когда звенья логистической цепи в них нуждаются для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Концепции «точно в срок» реализуют тянущие системы. Цель концепции «точно в срок» — минимизация затрат, связанных с созданием запасов. Необходимые условия реализации концепции JIT:

• наличие в экономической системе надежных поставщиков;

• использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, «Канбан» для JIT;

• высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки;

• точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ, и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их.

Преимущества JIT:

В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы — до 40 %; затрат на снабжение — до 15% и т.д. К преимуществам JIT относятся:

• сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

• сокращение времени выполнения запасов;

• сокращение времени производства продукции;

• повышение производительности;

• использование оборудования с более высокой загрузкой;

• повышение качества материалов и ГП;

• снижение объема отходов;

• более ответственное отношение сотрудников к работе;

• улучшение отношений с поставщиками;

• появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

Проблемы реализации JIT

• Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

• Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.).

• Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

• Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

• Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

• Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.

• Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.

• Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.

• Необходимость изменения общей планировки сооружений.

• Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.

• Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.

• Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

Математические модели управления запасами (УЗ) позволяют найти оптимальный уровень запасов некоторого товара, минимизирующий суммарные затраты на покупку, оформление и доставку заказа, хранение товара, а также убытки от его дефицита. Модель Уилсона является простейшей моделью УЗ и описывает ситуацию закупки продукции у внешнего поставщика, которая характеризуется следующими допущениями:

        интенсивность потребления является априорно известной и постоянной величиной;

        заказ доставляется со склада, на котором хранится ранее произведенный товар;

        время поставки заказа является известной и постоянной величиной;

        каждый заказ поставляется в виде одной партии;

        затраты на осуществление заказа не зависят от размера заказа;

        затраты на хранение запаса пропорциональны его размеру;

        отсутствие запаса (дефицит) является недопустимым.

Входные параметры модели Уилсона

1)    – интенсивность (скорость) потребления запаса, [ед.тов./ед.t];

2)   s – затраты на хранение запаса, [];

3)   K – затраты на осуществление заказа, включающие оформление и доставку заказа, [руб.];

4)    – время доставки заказа, [ед.t].

Выходные параметры модели Уилсона

1)     Q – размер заказа, [ед.тов.];

2)     L – общие затраты на управление запасами в единицу времени, [руб./ед.t];

3)      – период поставки, т.е. время между подачами заказа или между поставками, [ед.t];

4)      – точка заказа, т.е.размер запаса на складе, при котором надо подавать заказ на доставку очередной партии, [ед.тов.].

Циклы изменения уровня запаса в модели Уилсона графически представлены на рис.11.1. Максимальное количество продукции, которая находится в запасе, совпадает с размером заказа Q.

Рис.11.1. График циклов изменения запасов в модели Уилсона