7. Направления деятельности на фирме

Любая фирма представляет собой сложную систему, в которой одновременно реализуется множество процессов. Даже в самой небольшой компании ведется минимум семь направлений деятельности: управление, снабжение, производство (товаров, работ, услуг), сбыт, маркетинг, учет, финансы. С ростом организации этот список расширяется. Становятся актуальными процессы управления персоналом, инвестирования, стратегического планирования и др. Таким образом, выделяются специализированные группы людей или отдельные сотрудники, которые берут на себя одно или несколько направлений. Каждое из них усложняется, превращаясь в отдельную науку.

Специалист в области управления не обязательно должен свободно ориентироваться в каждой сфере деятельности, тем более что это невозможно. Тем не менее, необходимо иметь общее представление о каждой из этих сфер и осознавать их значимость для успеха организации. Это необходимо, чтобы уметь сформулировать задачи для отдельных подразделений, грамотно строить стратегии и вести общее оперативное управление. Слишком узкий взгляд на деятельность предприятия ведет, в лучшем случае, к потере части прибыли (упущенной выгоде), а в худшем – к кризису и ликвидации фирмы.

В рамках данной темы мы рассмотрим основные направления деятельности в компании:

1. менеджмент;

2. маркетинг;

3. финансы;

4. инвестиционная деятельность.

Следует отметить, что выделенные направления являются основными и не охватывают полностью все разнообразие организационных процессов. В настоящее время далеко не каждый руководитель осознает важность каждой из этих сфер, а тем более уделяет им достаточно внимания. Существует множество примеров, когда грубо игнорируются вопросы продвижения продукции, управления персоналом, мотивации, финансового анализа и т. д. Безусловно, не каждое предприятие такая политика руководства приводит к ликвидации, но потери потенциальной прибыли достигают больших размеров, а конкурентоспособность остается на очень низком уровне. Именно этим можно объяснить экономическую отсталость многих отечественных предприятий и организаций, а также большой процент (около 85%¹) новых фирм, вынужденных прекращать свою деятельность в самом ее начале.

1. Общее управление организацией

   1. Школы менеджмента и подходы к управлению

Сама по себе управленческая деятельность существует с незапамятных времен: первобытные люди образовывали общины, и у каждой был свой лидер. Однако наука управления начала формироваться только в XIX веке. Этот процесс часто связывают с именем Фредерика Уинслоу Тейлора, который разработал первый научный подход к процессу управления, написав труд «Принципы научного управления». Его идеи были положительно восприняты многими бизнесменами тех времен, что положило начало первой школе менеджмента - школе научного управления (конец XIX – начало XX вв.). Ее основоположник использовал научные методы, чтобы найти оптимальные условия для повышения производительности труда. В частности, он предложил использовать разделение труда, сузив круг операций, выполняемых одним рабочим, а также разработать такую последовательность этих операций, чтобы производительность труда была максимальной. В «Принципах…» отмечается также важность дружеских отношений между начальником и подчиненным. Однако, эта идея не получила широкого распространения, ввиду неготовности промышленников того времени воспринимать своих рабочих как равных себе. В связи с этим Тейлору часто приписывают отношение к сотрудникам как к деталям в машине организации. В общем, подход данной школы можно свести к следующим принципам:

1. строгое расходование и нормирование материальных ресурсов;

2. точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие хронометражи;

3. установление контроля за каждой операцией с определением максимально возможных степеней контроля и норм управляемости;

4. дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм выработки;

5. дружеские отношения между менеджерами и подчиненными.

Следует отметить, что использование идей Тейлора на предприятиях позволило значительно поднять эффективность их работы.

Следующая школа управления возникла в 20-х годах XX века – это классическая административная школа. Ее яркий представитель – Анри Файоль, предложивший универсальные принципы управления:

1. использование разделения труда;

2. четкое распределение полномочий и ответственности;

3. соблюдение дисциплины;

4. соблюдение единоначалия (у каждого сотрудника один и только один начальник);

5. единство целей всех подразделений и сотрудников;

6. подчинение частных интересов общим;

7. стимулирование труда работников;

8. централизация управления;

9. построение «скалярной цепи» - иерархии управления;

10. забота о порядке на рабочих местах и в организации вообще;

11. справедливое отношение руководства к подчиненным;

12. сокращение текучести кадров;

13. предоставление подчиненным возможности проявлять инициативу;

14. создание и поддержка единого корпоративного духа.

А. Файоль считал, что соблюдение этих принципов обязательно приведет организацию к успеху. Их он изложил в своем труде «Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль». Многие из этих принципов используются в современном бизнесе до сих пор (например, в компании «Мацусита Электрик Индастриал», производящей электротовары под торговой маркой «Панасоник» и некоторыми другими). Тем не менее, чрезмерное увлечение таким подходом ведет к бюрократизации компании и снижению ее экономической эффективности.

Основатель следующей школы управления, получившей название школы человеческих отношений, – Элтон Мэйо. Он с группой исследователей проводил ряд экспериментов на заводе компании «Вестерн Электрик Кампани» (г. Хоторн, штат Иллинойс, США), доказавших значение человеческого фактора в эффективности работы предприятия. В частности, при исследовании зависимости производительности труда от освещенности рабочего места было выявлено, что гораздо большее влияние на рабочих имели меры контроля со стороны экспериментаторов и окружение, нежели собственно освещенность. Т. е. эргономический фактор практически не оказал влияния на интенсивность работы людей. При проведении эксперимента в отдельном помещении взаимосвязь между освещением и производительностью прослеживалась, но полностью исчезала при экспериментах в условиях цеха. Отсюда были сделаны выводы, что следует искать более важные факторы, нежели эргономические. И такие факторы были найдены. В дальнейшем исследователи изучали влияние социально-психологических условий (атмосфера в рабочей группе, внимание к сотрудникам, психологическая разрядка, жизнь вне работы и др.) на производительность труда. В итоге роль человеческого фактора была полностью пересмотрена, а сама школа стала оппозицией предыдущим. Было открыто явление неформальной организации, оказывающей значительное влияние на трудовой процесс. Хотя следует признать, что основоположники данной теории чрезмерно абсолютизировали роль указанных факторов.

Следующий этап развития теории управления начался в 50-х годах XX века. Это школа поведенческого подхода. Ее представителями являются А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг и др. Основой для данной школы явилось такое направление в психологии, как бихевиоризм (от англ. behavior - поведение), изучающее поведение человека. Представители поведенческого подхода большое внимание уделяли мотивации человека. Например, А. Маслоу выделял потребности, руководящие поведением человека и закономерности их проявления. Можно сказать, что поведенческий подход является попыткой «запрограммировать» поведение сотрудника, воздействуя на него какими-либо внешними факторами (стимул - реакция). В современном менеджменте достижения сторонников данного направления используются достаточно широко, так что эта школа актуальна и по сей день.

Сейчас также широко используются методы школы количественного подхода. Ее начало приходится на 50-е годы XX века, но периодом основного развития можно считать время массового внедрения компьютерных технологий. Фактически методы данной школы являются воплощением научного подхода Ф. Тейлора, когда количественные методы оценки деятельности предприятия реализуются при помощи компьютерных технологий. Сейчас это представлено системами поддержки принятия решений (DSS – Decision Supporting System – Система поддержки принятия решений, DSS – система). Такие системы являются сложнейшими компьютерными программами (например, «Oracle»), оперирующими множеством переменных в рамках заданной модели организации. Другими словами, процессы на предприятии описываются при помощи математических методов, а затем прогнозируются последствия тех или иных решений путем ввода в систему соответствующих данных и расчета модели на ЭВМ. Стоимость установки таких программ такова, что позволить их себе могут только очень крупные компании (из отечественных можно привести пример компании «Газпром»). Безусловно, DSS-система не решает всех проблем, хотя в 90-х годах XX века роль количественных методов была возведена в ранг абсолюта. Впрочем, и все предыдущие школы прошли через это.

Абсолютизацию принципов каждой школы в период пика ее развития можно считать недостатком. Поэтому в современном менеджменте ни одна из школ не используется в "чистом" виде. Попытка объединить все лучшее перечисленных теорий управления привела к возникновению трех основополагающих подходов. Эти подходы не являются взаимоисключающими, они скорее дополняют друг друга и должны использоваться в практике комплексно. Рассмотрим их.

Процессный подход рассматривает управление как несколько последовательных этапов, реализуемых руководящим сотрудником. Речь идет о функциях менеджмента (см. Рис. 7 .30), которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. Рассмотрим содержание каждой функции менеджмента.

Рис. 7.30. Функции менеджмента.

Планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. В ко­мандно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки результ­атов и создавало основу для стимулирования труда рабо­тников предприятия. Его главная характерная черта – директивность отражала концепцию народнохозяйствен­ного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную раб­оту всего народнохозяйственного механизма.

В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие "добывает" самостоятельно, где конкурентную проверку проходят не столько товары, сколько системы планирования, способ­ность менеджмента делать правильные выводы из имею­щейся информации и своевременно принимать взвешенные решения. План становится основой деятельности предприятий всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать тру­довую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулир­овать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, пла­нирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это не­прерывный процесс изучения новых путей и методов со­вершенствования деятельности организации за счет вы­явленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного харак­тера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией. Органической составной частью планирования при этом становится составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организа­ции, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окру­жающей ее средой. Прогнозы на будущее и стратегичес­кие планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организация - вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, т. е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управле­ния с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляе­мость к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций (прежде всего, государственных) эта задача яв­ляется новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабаты­ваемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписа­нием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответст­вии с собственными потребностями. Анализ изменений по­казывает, что многие организации отходят от функциональ­ного принципа построения структур, сокращают так назы­ваемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют пол­номочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Вторая не менее важная задача функции организации - создание условий для формирования такой куль­туры внутри организации, которая характеризуется вы­сокой чувствительностью к изменениям, научно-техни­ческому прогрессу, единым для всей организации цен­ностям. Здесь главное - это работа с персоналом, разв­итие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпри­нимательского склада, склонных к творчеству, нововве­дениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответ­ственность за решение тех или иных проблем предприя­тия.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью акти­визировать людей, работающих в организации, и побу­дить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащает­ся само содержание труда и создаются условия для про­явления творческого потенциала работников и их само­развития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны, постоянно воздействовать на факторы результативной раб­оты членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работа­ющих, удовлетворение от полученных результатов, по­вышение ответственности, возможности проявления ини­циативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Поэтому глав­ные инструменты выполнения этой функции - это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступа­ет как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно постав­ленный контроль обязательно должен иметь стратегичес­кую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходи­мости и возможности существенного сокращения кон­трольных функций, выполняемых непосредственно ме­неджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и не­прерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуника­ций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интер­вью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и теле­вещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистема­ми организации, осуществляется маневрирование ресурс­ами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организация, мо­тивации и контроля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственнос­ти руководителей всех уровней и исполнителей происхо­дит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, вы­полняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикаль­ной координации, когда структуры управления становят­ся "плоскими".

Системный подход предполагает управление организацией, как единую совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Система – это некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. В зависимости от принадлежности системы делятся на открытые и закрытые.

Рис. 7.31. Модель "черного ящика".

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, её действия не зависят от действий внешней среды, и она является самообеспечивающейся.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой и состоящая из трех компонентов: входа, преобразования и выхода.

Олицетворением организации как открытой системы является модель "черного ящика" (см. Рис. 7 .31).

К "входу" системы относится все, что получает организация для производства товаров, новшеств, и оказания услуг сторонним организациям. На входе организация получает информацию, капитал, документы, материалы, человеческие ресурсы.

Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного "входа" системы путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если "вход" будет неконкурентоспособным, то при любом уровне процесса преобразования ("входа" в "выход") – параметры выхода системы тоже будут неконкурентоспособными.

Рис. 7.32. Логика конкурентоспособности системы.

Другими словами – гнилое дерево лазерным инструментом не отшлифуешь. Т. е. сначала необходимо обеспечить конкурентоспособность «входа», потом конкурентоспособный процесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным.

В процессе преобразования ресурсы приобретают материально-вещественную форму, готовую к реализации или дальнейшему применению.

На "выходе" система получает товары, работы, услуги, прибыль, рост объема продаж, социальную ответственность, удовлетворение работников и потребителей, рост организации.

Систематизация элементов в управлении проводится на основе изучения их взаимосвязи и взаимообусловленности, т.е. рассмотрения отдельных подразделений организации, направлений анализа, показателей, факторов, комплексного выявления резервов по отдельным и общим показателям деятельности организации.

Систематизация и анализ позволяют: построить приблизительную модель изучаемого объекта, определить его главные компоненты, функции, соподчиненность элементов системы; раскрыть логическую схему анализа, которая соответствует внутренним связям изучаемых показателей. Системный анализ изучает операции, протекающие по вероятному сценарию. При этом вырабатывается и используется соответствующая система рекомендаций и определенный набор этапов.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы. К основным из них относятся следующие:

• целостность, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом, что не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

• сложность, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

• большая инерционность, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;

• высокая степень надежности функционирования, обусловлена взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

• параллельное рассмотрение натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.

Ситуационный подход в управлении это моментное, разовое принятие решений, вызванное возникающими потребностями, изменениями внутренних или внешних условий, требующих адекватного реагирования со стороны руководства.

В рамках данного подхода, решения принимаются на основе ситуационного анализа, предполагающего подготовку резервного арсенала аналитических методов, приемов и механизмов управления на случай изменения условий в перспективе, возникновения новых, отличающихся от основного прогноза ситуаций, для того чтобы иметь инструмент их решения в соответствующий момент.

Посредством ситуационного подхода реализуется принцип адаптивности. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (организационная культура, структура, система планирования) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Управление здесь связано с применением методов научного исследования проблем организации, после исследования разрабатывается модель ситуации, которая близка к реальной, но упрощена и в ней создаются различные переменные, они описываются, сравниваются и соотносятся друг с другом.

Основоположниками данного подхода были сформированы различные направления управления, связанные с управлением ресурсами, запасами, кадрами, социумом.

Согласно данному подходу была сформирована теория принятия решений, которая включала в себя:

1. Метод математического моделирования процессов выработки и принятия решений.

2. Разработка алгоритмов, выработки оптимальных решений с применением теории статистики, теории игр и других разработок в данном направлении.

3. Разработка количественно-прикладных моделей, связанных с экономическими явлениями в сфере производства.

Ситуационный подход пытается увязать конкретную ситуацию с поставленными целями организации и определить какие переменные наиболее сильно влияют на эффективность организации.

Внешние переменные организации представляют собой её фоновое и деловое окружение. Все внешнее окружение подразделяется на деловое (операционное) и фоновое (общее).

Деловое окружение представляет непосредственные контакты фирмы. Это ближнее окружение фирмы, которое непосредственно участвует в деловом и хозяйственном процессе производства организации: поставщики, подрядчики, посредники, дилеры, конкуренты, дистрибьюторы. На деловое окружение фирма может оказывать непосредственное воздействие.

Фоновое окружение – это внешняя среда, на которую фирма не может оказывать своего влияния, а лишь только может подстраиваться под её изменения. Можно выделить политический, социальный, демографический, технологический, экономический и др. виды фона.

Внутренними переменными организации являются:

• цели;

• структура;

• задачи;

• технологии;

• люди.

Цели – это конечные, конкретные состояния или желаемый результат, который стремится достичь группа, работая вместе. У организации может быть множество целей, но они не должны вступать в противоречие, а работать в одном направлении.

Структура (организации) – логическое взаимодействие уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигать целей организации. При этом структура имеет две составляющие:

1. Разделение труда – связано с закреплением работы за специалистами, которое подразделяется по горизонтали (связано с профессиональным разделением) и по вертикали (строгая подчиненность и соблюдение иерархии управления).

2. Сфера контроля осуществляет нормирование и учет фактических отклонений от запланированных результатов в качественных и количественных показателях.

Задачи – это предписанная работа или серия работ, которая должна быть выполнена в заранее установленные и оговоренные сроки и разделена на три составляющие:

1. работа с людьми;

2. работа с информацией;

3. работа с предметами.

Самым важным моментом работы является частота повторения задач и время для её выполнения. Время выполнения задач увеличивается по мере перехода от нижнего уровня управления к верхнему.

Технологии – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, знаний для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и отношениях между людьми. Задачи и технологии тесно взаимосвязаны и влияние данных переменных привело к стандартизации и механизации процессов.

Люди – центральный фактор любой модели управления, который связан с тремя основными аспектами человеческой переменной:

1. поведение отдельных людей;

2. поведение людей в группе;

3. поведение самого руководителя.

Следствием поведения людей в организации, является сочетание мотивационных установок, индивидуальных характеристик в зависимости от внешней и внутренней среды.

Использование процессного, системного и ситуационного подходов в практике управления способствовало возникновению множества принципов, методов и инструментов в различных сферах менеджмента. В данном пособии мы рассмотрим лишь общие принципы управленческой деятельности, касающиеся ключевых областей. Детальное ознакомление с каждым направлением работы менеджера растягивается на весь процесс обучения в вузе и включает в себя изучение нескольких десятков учебных курсов.