20.Личность менеджера: роль и ее влияние на деятельность предприятия.

Менеджер в современном понимании – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в современных условиях. Термин «менеджер» имеет широкое распространение и употребляется применительно к:-организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; -руководителю организации в целом или его подразделений;-руководителю по отношению к подчиненным,-администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами. К менеджеру любого уровня предъявляются следующие требования:1) наличие общих знаний в области управления организацией;2) компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;3) владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;4) принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;5) наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;6) умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;7) умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции;8) наконец, важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Таким образом, деятельность менеджера должна быть направлена на:-создание у рабочего уверенности в завтрашнем дне, в том, что он  не останется без работы, установление отношений взаимопонимания между предпринимателями и рабочими; -установление на работе нормальных индивидуальных и групповых отношений. Менеджер представляет собой тип профессионального работника, способного управлять фирмой на строго научной основе. Он придает деятельности предприятия упорядоченность, согласованность и урегулированность, которые соответствуют природе современного индустриального и постиндустриального производства.

21.Роль управленческих решений в деятельности организации. В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение. В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации. Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов. Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей. Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение управленческого решения. Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками. Все управленческие решения можно подразделить на два вида: традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов; нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов. В связи с этим традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленный последовательности действий. К примеру, когда составляется график ремонта машин и оборудования, исходят из норматива, который определяет соотношение между количеством оборудования и количеством ремонтных рабочих. Так, если в механическом цехе данной организации работает сто единиц оборудования, а норматив его обслуживания — 10 единиц в расчете на одного ремонтного рабочего, то в данном цехе следует содержать десять ремонтных рабочих. Далее, если решается вопрос об инвестировании средств в ценные бумаги, то делается выбор отдельных их видов исходя из того, какие ценные бумаги дают возможность получать максимальную прибыль в расчете на вложенный капитал. В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуля разрабатывать данное решение. Вследствие этого руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение. Наряду с повторяющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованному решению. Большинство же управленческих решений находится между этими двумя видами, что дает возможность при принятии этих решений использовать как формализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков этих решений. Качество и эффективность управленческих решений определяются степенью обоснованности методологии решения проблем, а именно подходов, принципов и методов.

22.Роль коммуникаций в эффективной работе организаций. Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией. Коммуникация - это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.).Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций. Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т. д. Рассмотрим коммуникационные процессы, имеющие место в организациях.1. Коммуникации между организацией и ее средой. Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции. Существует большое разнообразие и других форм коммуникации между организацией и ее внешней средой.2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями. Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:1)вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;2)горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это - вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации - распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе. Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом. Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.3. Неформальные коммуникации

Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения "узких" мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам: изменения в структуре организации; предполагаемые меры по ужесточению контроля; грядущие повышения или понижения; информация о личных пристрастиях руководителей и т. д. Принято считать, что слухи - это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс.

23.Корпорации как форма управления: их достоинства и недостатки. Корпорация – это…во-первых, совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права – юридическое лицо, во-вторых, широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эталона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму. Корпорация, или акционерное общество, представляет собой наиболее важную форму организации коммерческих предприятий, исходя из их доли в производстве и выручке в экономике развитых стран. Она организована как юридический независимый объект. Корпорация является самой сложной организационной структурой и механизмом координации хозяйственной деятельности внутри предприятия.

Корпорация и ее организационная структура многогранны с экономической точки зрения. Преимущества корпорации как формы организации бизнеса:

1. возможность привлечения финансовых ресурсов для развития большого числа собственников, которые не участвуют в ежедневном управлении предприятием (выпуск акций и облигаций); 2. ограниченная ответственность акционеров по обязательствам фирмы, т.е. только в пределах внесенного пая;

3. диверсифицированная по разным рынкам и, возможно, странам деятельность; 4. возможности лоббирования своих интересов через механизмы государственной власти. 5. Корпорации, действующие в рамках законодательства, являются экономическими системами, независимыми от их владельцев. Совладельцы корпораций имеют лишь ограниченную ответственность. Это определяет стабильность и продолжительность существования такого рода фирм. Корпорация должным образом защищает вкладчика от потерь, т.к. акционеры не могут потерять больше, чем они вложили. Недостатками корпорации являются:1.сложность регистрации и отчетности перед государственными органами, что требует услуг адвокатов;2.проблема «принципал-агент»; 3.двойное налогообложение прибыли.

24.Пассивный и либеральный стили руководства. Стиль руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80% зависит от стиля руководства. Пассивный стиль: бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале. Рассмотрим достоинства и недостатки стилей. Пассивный стиль. Достоинства: свобода исполнителей. Недостаток – тот же, потому что она почти всегда вредна. Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой. Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны. Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного. Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных. В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью. Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям. Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников. Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина – недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными. Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

25.Концепция современного менеджмента. На рубеже XX столетия в производстве произошли крупней­шие сдвиги. Прежде всего резко возросли его масштабы и кон­центрация, что выразилось в появлении предприятий гигантов, на которых были заняты тысячи и десятки тысяч рабочих и инже­неров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологии, основанные на последних достижениях научно-тех­нической мысли. Соответственно изменился и состав работни­ков: это были уже достаточно образованные и грамотные люди, начинающие осознавать себя как личность,  понимать свою роль и возможности. В этих условиях потребовалось коренное изменение управления производством, частными незначительными преобразованиями довольствоваться было уже нельзя. Речь шла о внедрении иных организационных структур, схем управления, создании условий для строгого соблюдения технологий, точности выполнения трудо­вых операций и т. д. Всего этого прежняя система управления, бази­ровавшаяся в основном на эмпирических данных, обеспечить не могла: отсутствовали необходимые знания о закономерностях орга­низации производственных процессов, оптимальной последова­тельности операций и режимах работы оборудования, технических и иных стандартах, личных возможностях людей, да и сами работ­ники не были достаточно обученными и подготовленными. В ре­зультате внедрение любых новшеств не приносило желаемого ре­зультата, а огромный накопленный технический и экономический потенциал предприятий оставался до конца не реализованным. Предпосылки для обновления организации производства в зна­чительной степени уже имелись — это опыт индустриального уп­равления, накопленный в XIX в., и достижения в таких отраслях знаний, как экономика, социология и психология. Но непосредственным толчком для развития этого процесса и формирования подлинно научного менеджмента, отвечавшего требованиям эпохи, стали массовые эксперименты на промышленных предприятиях. В истории менеджмента выделяют четыре важнейшие концеп­ций управления, которые внесли существенный вклад в развитие его современной теории и практики: научное;  административное; с позиций психологии и человеческих отношений; с позиций науки о поведении. Концепция научного управления получила развитие в США с на­чала XX в. Ее основоположником стал американский инженер Фре­дерик Тейлор (1856—1915), книгу которого «Принципы научного управления» (1911) считают началом признания менеджмента нау­кой и самостоятельной областью исследования. Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения плани­рования от фактического выполнения работы. Он сделал важный вывод, Что работа по управлению — это определенная специаль­ность. Организация в целом выигрывает, если каждая группа работ­ников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Тейлор разработал систему научной организации труда, постро­енную на пяти основных принципах. Научный отбор рабочих. Эффективное производство требует под­бора по каждому виду работ соответствующего рабочего, который имеет для этого особые способности. Для проверки способностей разрабатываются тесты. Научное изучение труда и обучение рабочих. Научное изучение зат­рат времени, движений, усилий должно развиваться, чтобы воз­можно было тренировать и обучать рабочего для достижения мак­симальной эффективности производства. Специализация работы. Производство должно быть разделено на составные части, и все рабочие становятся специалистами по своим видам работ. Важность побудительных мотивов (заработной платы).Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими. Крупнейшими последователями Фредерика Тейлора были его соотечественники Френк Гилберт (1868—1925) и Лилиан Гилберт (1878—1972). Их работы акцентировали внимание на том, что се­годня известно как человеческий ресурс управления. Благодаря разработке концепции научного управления менедж­мент был признан самостоятельной областью научных исследова­ний. Было доказано, что методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно применены в практике деятельности орга­низаций для достижения намеченных целей. Авторы концепции научного управления посвящали свои исследования в основном проблемам управления производством и, в час­тности, вопросам повышения его эффективности.

Методологическую основу этой школы составлял так называе­мый традиционный подход к организации, которая рассматрива­лась как нечто, состоящее из самостоятельных, изолированных друг от друга элементов, чье функционирование, однако, подчиняется определенным общим закономерностям. Задача менеджмента по­нималась как выявление этих закономерностей и руководство в со­ответствии с ними каждым направлением деятельности организа­ции вне связи с остальными. Это означало игнорирование на деле реального единства внутренних процессов организации и необхо­димости целостного управления ею, а следовательно, ограничивало возможности полного использования имеющегося производствен­ного потенциала. Концепция административного управления направлена на разра­ботку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулирова­но понятие организационной структуры фирмы как системы взаи­мосвязей, имеющей определенную иерархию. При этом организа­ция рассматривалась как замкнутая система, улучшение функцио­нирования которой обеспечивается внутрифирменной рациона­лизацией деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять систематизировано, чтобы более эффективно достигать целей. Эта концепция получила также название классической теории уп­равления. У истоков классической теории управления стоял француз Анри Файоль (1841—1925), считающийся «отцом научного менеджмен­та». Функционирование любой организации Файоль сводил к сле­дующим основным видам деятельности: технической — осуществление производственного процесса; коммерческой — закупка всего необходимого для создания това­ров и услуг и сбыт готовой продукции; финансовой — привлечение, сохранение и эффективное ис­пользование денежных средств; бухгалтерской — проведение статистических наблюдений, ин­вентаризаций, составление балансов и т. д.; административной — оказание воздействия на работников; защиты жизни, личности и собственности людей. Каждый из этих видов деятельности нуждался в управлении, предполагавшем осуществление функций планирования, органи­зации, координации, контроля, мотивации. Глубоко осмыслив закономерности функционирования органи­зации, Файоль сформулировал знаменитых 14 принципов админи­стративного управления, которые сохраняют свое значение и по сей день. Вот как они звучат в его интерпретации.1.  Разделение труда — повышает производительность за счет  упрощения задач, решаемых каждым работником. Позволяет значительно увеличить выпуск продукции. Следовательно, процесс производства должен быть разделен на небольшие поддающиеся  управлению части.2 Власть и ответственность. Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима ответственности, то есть без санкций — награды или кары, сопровождающих ее. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.3. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций. Дисциплина требует эффективного руководства на всех уровнях. Она также требует управленческой справедливости и готовности менеджеров наказать работника за нарушение правил. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей.4.  Единоначалие. Служащему может давать указания относительно какого-либо действия только один начальник. 5  Единство руководства. Этот принцип можно выразить так один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.6.  Подчинение частных интересов общим. Интересы служащих или группы служащих не должны ставиться выше интересов пред приятия.  7.  Вознаграждение - это оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.8.   Степень централизации. Централизация может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций руководства и обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос централизации и децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благо приятной для предприятия   9. Иерархия руководителей. Иерархия есть ряд руководящих должностей, от низких до самых высоких.10. Порядок. Известна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Формула социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.11. Справедливость.  Для того чтобы поощрить персонал к исполнению обязанностей с рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.12. Постоянство состава персонала. Текучесть кадров является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Организация должна стремиться к достижению долговременных соглашений с работниками и менеджерами. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, более ве­роятно, что организация будет работать успешно.13. Инициатива — возможность создания и осуществления план на свободу предложения и осуществления его также относится к категории инициативы.14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить, —дело искус­ное; но разделять силы собственного предприятия - тяжкая ошиб­ка. Последователем идей Анри Файоля стал инженер-механик Г. Эмерсон, вершиной исследований которого явились сформулированные им 12 принципов производительности.В близком к Эмерсону направлении формулировал взгляды на проблемы организации управления известный всему миру автомо­бильный король начла ХХ в. Генри Форд.Логическим завершением классической школы менеджмента стала концепция «рациональной бюрократии» крупного немецкого ученого — юриста, экономиста, социолога, историка Макса Вебера (1864-1920).Модель рациональной бюрократической организации, какой ее видел Вебер, характеризуется следующими основными признака­ми: глубоким разделением труда по функциональному принципу, то есть по отдельным направлениям деятельности;четким построением по иерархическому принципу;  системой правил, норм, формальных процедур, определяющих права и обязанности работников, их поведение в конкретных ситуа­циях;подбором кадров по формальным Признакам на конкурентной основе с последующим продвижением в зависимости от старшин­ства, стажа работы и Достигнутых в предыдущий период результа­тов, что должно обеспечивать Продвижение наверх самых квалифи­цированных работников.Веберовский подход к управлению мог с определенной степенью успеха осуществляться применительно к организациям, напомина­ющим по своей Сути армейские подразделения; гигантским непово­ротливым предприятиям первой половины XX в., государственным учреждениям, в деятельности которых преобладали инерция и ру­тина. Но в системе рынка он оказался Непригодным, ибо сковывал свободу действий в стремительно меняющихся условиях и не позво­лял полностью реализовывать имеющиеся возможности.Концепция управления с позиций психологии и человеческих отно­шений впервые определила менеджмент как «обеспечение выполне­ния работы с помощью других лиц». Исследования, проведенные американским психологом Абрахамом Маслоу (1908—1970), пока­зали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники научного управления, а различные потребности, которые не всегда могут быть удовлетворены деньга­ми. Речь шла о том, что производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и ме­неджерами, повышения удовлетворенности своим трудом и клима­том в коллективе. Эта концепция, получившая наибольшее распро­странение в 30—50-е годы, основана на важнейшем положении, что применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников результа­тами своего труда составляет основу повышения его производи­тельности.Концепция управления с позиций науки о поведении — теория, по­лучившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо — повышение эффективности деятельности организации в результате активиза­ции ее человеческих ресурсов. Она включает исследование различ­ных аспектов социального воздействия, мотивации, характера влас­ти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменений содержания работы и качества трудовой жизни. Основная цель концепции — оказать помощь ра­ботнику в осознании своих возможностей путем применения поло­жений поведенческих наук к построению организации и управле­нию ею.Таким образом, все четыре концепции менеджмента направле­ны на совершенствование стратегии отдельных предприятий с це­лью получения намеченной прибыли.

26.Роль мотивации в эффективной работе организации. Управленческая деятельность включает большое число функций. Вместе с тем специалисты выделяют четыре основных взаимосвязанных функции управления: планирование, организацию деятельности, мотивацию и контроль.2Функция планирования заключается в определении целей организации и путей по их достижению. Функция организации деятельности состоит в создании определенной структуры, координирующей процесс решения различных задач для достижения общих целей, в определении конкретных исполнителей, в делегировании прав и обязанностей. Задача функции мотивации заключается в побуждении людей наиболее  эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами  и обязанностями. Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе. Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в  неспособности ученых ясно и убедительно донести до руководителей то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту. Контроль тесно связан с планированием и выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого контроля: а) установление стандартов, определяющих цели, которые должны быть достигнуты; б) измерение того, что действительно достигнуто к назначенному сроку, выявление отклонений; в) необходимые действия для коррекции выявленных отклонений. Все функции управления требуют обмена информацией, на основе ко торой принимаются решения. Обмен информацией происходит по формальным и неформальным каналам. Значительной частью информации люди обмениваются в процессе общения. Принятие решений – выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В процессе управления мотивация играет важнейшую роль, побуждая к действию. Она оказывает прямое воздействие на результативность "организационной системы". Д.С.Синк приводит следующие критерии результативности: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств. Действенность определяется как степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения "нужной" работы. В прошлом специалисты по кадрам исходили из того, что действенность в основном зависит от подбора, расстановки и обучения работников. Специалисты в области социальной и индустриальной психологии подчеркивают значение мотивации в достижении действенности. Они считают, что способности человека относятся к физиологическим и познавательным возможностям, позволяющим индивиду эффективно выполнять работу. Кроме способности к труду, возможности индивида отражают его знания, квалификацию, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, энергию, моторные и психомоторные свойства. Наряду с возможностями фактическую результативность определяют также условия и готовность к труду. Готовность к труду включает и характеризует влияние, которое оказывают на поведение индивида мотивация и удовлетворенность работой, особенности личности, установки, ценности, характер работы, потребности человека, ожидаемая отдача от работника и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности. Условия включают факторы, влияющие на результативность индивида и находящиеся вне его прямого контроля. К этим факторам можно отнести сырье и материалы, условия труда, поведение руководителя, политику администрации, информацию, время, некоторые виды оплаты. Кроме возможностей, условий и готовности трудиться на результативность также оказывают влияние другие факторы: тип руководства, четкое осознание индивидом своей роли, цели, задачи, обучение, система планирования и деятельности. Экономичность определяется степенью использования системой "нужных" вещей. При этом сопоставляются ресурсы, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ, с ресурсами, которые были фактически потреблены. Качество определяется степенью соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям. Прибыльность – это соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками. Производительность – это соотношение количества продукции системы и количества затрат на выпуск соответствующей продукции. Качество трудовой жизни – это реакция причастных к системе лиц на ее социально-технические аспекты: условия труда и жизнь в организации. Качество трудовой жизни растет с обеспечением "удовлетворенности" работников, с повышением безопасности, уверенности и т.д. Внедрение новшеств определяется как процесс получения новых, более совершенных товаров и услуг. Это решающий фактор производительности. Организация, которая не вводит новые продукты, услуги и технологические процессы, не сможет выдержать конкуренцию в течение длительного времени. Приоритеты каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов: масштабов системы, функций системы, типа системы, зрелости системы и т.д. Таким образом, результаты поведения на рабочем месте зависят от мотивации, навыков и способностей. Равновысокий результат может быть достигнут либо через высокую мотивацию и незначительные способности и навыки, либо через низкую мотивацию и большие способности и навыки

27.Подходы к совершенствованию системы управления. Система управления — это совокупность элементов, объединенных информационными связями и процессами направленные на достижение некоторых целей. Следовательно, система создается для достижения целей. Любое исследование основывается анализе и синтезе изучаемых явлений и процессов, которые всегда можно представит системой. Главные характеристики любых систем это состав, структура и функции элементов и самой системы. Задачи выявления элементов или частей системы, их структуры — это задача анализа, а определение модели и оптимальных параметров функционирования системы — это задачи синтеза. Американские ученые доказали, что в любом деле нужна система, и появилась теория систем. Менеджмент как наука базируется на системном мышлении. Система - это множество элементов, находящихся в определенных отношениях и связях друг с другом и образующих целостность. Системная концепция позволяет более глубоко изучить характеристики изучаемого объекта и процессы его функционирования. Системный подход представляет собой одну из форм методологии исследования, проектирования и конструирования объектов как систем. Системный подход позволяет органически соединить задачи анализа и синтеза. Его можно рассматривать как принципиальную позицию лица принимающего решение или предъявляющего некоторые требования , соблюдение которых позволит эффективно исследовать систему, а для системы управления еще и разработать оптимальный алгоритм функционирования. Системный анализ можно рассматривать методологию исследования систем применение которых, позволяет выполнить требования системного подхода. Основы системного анализа составляет построение моделей. В зависимости от уровня управления требуются различные математические модели. Наиболее простые представляют собой аналитические зависимости между результатами деятельности и затратами ресурсов. Они получили название производственных функций. Следующие по сложности — балансовые модели связывающие кол-но ресурсы и общую загрузку. Ведение некоторого критерия и условий превращает балансовую модель в линейную, которую оптимизируют методами линейного программирования. Признаками любой системы являются: 1.Наличие цели функционирования 2.Многоуровневость. 3.Наличие строго определенных характеристик (вход системы, выход системы, процесс функционирования 4.Упорядоченность системы, которая определяется технологией функционирования любой системы. Любая организация как объект управления менеджмента является системой и состоит как правило из двух подсистем: 1.Основное производство. Это объект управления. 2.Система управления организацией. Субъект управления. Они в свою очередь являются тоже системами. На входе любой производственной системы имеются ресурсы. На выходе — продукт или услуга. При поступлении на рынок они становятся товаром. Внутри находится производственно-технологический процесс. Система управления получает информацию с выхода производства и формирует управляющее воздействие на входе объекта управления. Внутри- технология подготовки и принятия управленческих решений. Ресурсами являются: 1.Методики и стандарты 2.Информация 3.Программное обеспечение 4.Техника 5.Организационное обеспечение 6.Кадровое обеспечение