3. Портфельний аналіз

У стратегічній діагностиці для аналізу та співставлення різних СЗГ, в яких працює підприємство, широке використання отримали матричні методи, зокрема, матриці Бостонської консультаційної групи (далі матриця БКГ) та «Дженерал-Електрик» - «МакКінзі», що згадувалися нами раніше.

В основу матриці БКГ покладено гіпотезу, за якою прибуток можна вважати функцією конкурентної позиції, а грошові потреби визначаються фазою життєвого циклу, тобто ступенем зрілості базового ринку.

Матриця БКГ передбачає використовувати такі показники:

• для визначення перспектив підприємства - зростання обсягів попиту (вертикаль матриці);

• для визначення порівняльних конкурентних позицій підприємства – співвідношення частки ринку, що належить підприємству, і частки ринку, що належить його головному конкуренту (горизонталь матриці). Варіантом розрахунку відносної частки ринку є й відношення обсягів продажу в СЗГ до обсягів продажів середньої СЗГ підприємств, що діють на цьому ринку. Автори матриці вважають, що це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції підприємства в майбутньому.

У цих координатах будуються 4 квадранти (сегменти).

Розраховані вище по кожній зоні показники заносяться у відповідні квадранти. При цьому кожну зону зображують у вигляді кола, діаметр якого буде пропорційним очікуваним розмірам попиту, а площа дорівнюватиме тій частці ринку, яку підприємство збирається захопити.

Приклад аналізу за методом Бостонської консультаційної групи за два послідовних роки наведено на рис. 5.2.

Матриця вказує на 4 основних позиції бізнесу:

1. «Зірки» - висококонкурентний бізнес на швидкозростаючих ринках (ідеальне положення). Їх потрібно оберігати і укріплювати;

2. «Дійні корови» (або «грошові мішки») - висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, підлеглих застійним явищам ринках, що приносить сталий прибуток і є фінансовими донорами для інших видів бізнесу. Для них потрібен жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва підприємства;

3. «Дикі кішки» (або «знак питання») – не мають хороших перспектив, проте діють на перспективних ринках; вимагають значних інвестицій з відстроченою віддачею. Ризик щодо їх перспективи великий. Тобто, майбутнє їх не визначено. «Дикі кішки» підлягають спеціальному вивченню задля встановлення можливості перетворитися їх на «зірок» при певному обсязі інвестицій;

Рис. 5.2. Матриця БКГ

4. «Собаки» - сполучення слабких конкурентних позицій з ринками, що знаходяться у стані застою. Від них по можливості потрібно збавлятись, якщо немає серйозних причин для їх збереження.

«Дикі кішки» можуть стати «зірками», а «зірки» в подальшому, з переходом до фази зрілості, перетворяться на «собак». Важливим методичним питанням при побудові матриці БКГ є обґрунтування точки (критерію) поділу видів бізнесу на швидкозростаючі та повільнозростаючі. В цьому питанні можна додержуватись наступних рекомендацій [18]:

• якщо підприємство однопродуктове, така точка може співпадати з середньогалузевим темпом зростання;

• на диверсифікованих підприємствах за таку точку можуть братись:

• темп зростання валового внутрішнього продукту (якщо виробництво зорієнтоване на національний ринок);

• середньозважений темп зростання всіх видів бізнесу підприємства;

• обраний цільовий темп зростання обсягу продажів підприємства і, таким чином, всі види бізнесу будуть ділитись на ті, що сприяють досягненню мети, і на ті, що їй перешкоджають.

Таким чином, матриця БКГ дозволяє:

• визначити порівняльну конкурентну силу кожної СЗГ і здійснити вибір між ними;

• обґрунтовано обирати стратегію кожної СЗГ і портфеля СЗГ в цілому;

• оцінити рівновагу портфеля СЗГ;

• оцінити грошові потреби та здійснити розподіл стратегічних ресурсів на найближчу перспективу;

• керівництву підприємства концентруватись на головних стратегічних напрямках діяльності, оцінити результати альтернативних стратегій розвитку, знизити суб’єктивізм при прийнятті рішень.

Недоліки матриці БКГ:

• не завжди зростання обсягу діяльності є надійним вимірювачем перспектив, а відносні позиції підприємства в конкуренції визначаються за його часткою на ринку. Так, якщо в недалекому майбутньому очікується зміна фаз життєвого циклу, дестабілізація умов і т. ін., визначення перспектив лише тільки за допомогою показника темпу зростання може бути не тільки не точним, а й безпечним;

• у випадках, коли бізнес знаходиться у фазах уповільнення зростання або зрілості, успішну конкуренцію потрібно вести, спираючись не на частку ринку, а, головним чином, на інші фактори. Використання ж одного показника – відносної частки ринку справедливо для фази прискорення зростання за умови, що технологія стабільна, попит зростає швидше за пропозицію, а конкуренція є не дуже гострою;

• реальні фази життєвого циклу товару відхиляються від типових;

• існують труднощі чіткого визначення елементів портфеля СЗГ, для яких можна розробити єдину стратегію.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «Дженерал Електрик» - «МакКінзі» (рис. 5.3).

Ця матриця від двомірної матриці БКГ відрізняється тим, що:

- замість показника «темпи зростання ринку» використовується багатофакторне поняття «привабливість ринку». Критеріями привабливості можуть бути такі індикатори: доступність ринку, темпи зростання, тривалість життєвого циклу, потенційна прибутковість, гострота конкуренції, можливості нецінової конкуренції та ін.;

- замість показника «відносна частка ринку» використовується поняття «позиція підприємства в конкуренції» (інакше – «конкурентний статус підприємства»). Критеріями в цьому випадку можуть бути такі індикатори: відносна частка ринку, рівень освоєння технології, метод продажів, імідж та ін.

При визначенні кола індикаторів необхідно додержуватись наступних умов:

• рівень кожного індикатора визначається не абстрактно, а порівняно із самим безпечним конкурентом;

• якщо якісь індикатори є більш важливими, доцільно ввести коефіцієнти значущості;

• бажано, щоб оцінки відображали як поточний, так і очікуваний рівень індикаторів;

• за результатами аналізу потрібно скласти підсумкову оцінку, яка характеризує загальну привабливість ринку та конкурентну позицію підприємства на ньому.

За матрицею «Дженерал Електрик» - «МакКінзі» підприємство повинно оцінити своє положення по кожному з обраних індикаторів і визначити його виходячи з 3-х можливих рівнів: низького, середнього, високого (тобто матриця має розмірність 3х3).

низька середня висока

Привабливість СЗГ

Рис. 5.2. Матриця МакКінзі

Площі кіл кожної СЗГ пропорційні обсягам продажів в них, а відмічені сектори показують частку ринку, що належить підприємству.

Звичайно такі матриці доповнюють інформацією про пріоритети інвестицій: слабкий, середній, високий (рис.5.4).

Фірма «Шелл» удосконалила матрицю, зображену на рис. 5.4, сформулювавши типи інвестиційних стратегій (рис. 5.5), а також правила прийняття рішень (табл. 5.5).

низька середня висока

Привабливість СЗГ

Рис. 5.4. Пріоритети потоків інвестицій за матрицею

• в исокоефективне залучення інвестицій;

- можливе залучення інвестицій;

- недоцільне залучення інвестицій.

Типова ситуація налічує 9 комбінацій.

Отримати

максимальну вигоду або піти

Реінвестувати прибуток або отримати

максимальну вигоду

Інвестувати або утримати позиції

Повільно піти

Отримати максимальну вигоду або піти

Інвестувати, реінвестувати

прибуток

Залишитись

або повільно

йти

Інвестувати. реінвестувати,

уходити

Іти швидко,

повільно

або залишитись

низька середня висока

П ривабливість СЗГ

Рис. 5.5. Портфельна модель «Шелл»

Найбільш характерними є чотири положення, розташовані в кутах матриці. Останні зони є проміжними, які складно інтерпретувати, оскільки середня оцінка може означати сполучення високої оцінки за одним критерієм і низької – за другим, або ж середні оцінки за всіма критеріями (що найчастіше зустрічається на практиці).

Таблиця 5.5 - Правила прийняття рішень

Перспективи прибутку	Приріст віддачі від інвестицій	Рішення, що приймаються у відношенні
		позиції на ринку	інвестицій
Позитивні	Позитивний	Поліпшити/Зберегти	Інвестувати
Позитивні	Нульовий	Зберегти/Розширити	Реінвестувати прибуток
Позитивні	Від’ємний	Пустити на самоплив	Отримати максимальну вигоду
Нульові	Від’ємний	Іти повільно	Ліквідувати активи
Від’ємні	Від’ємний	Іти швидко	-

Таким чином, матриця «Дженерал Електрик» - «МакКінзі»:

• придатна для прийняття рішень того ж типу, що й матриця БКГ;

• має переваги перед матрицею БКГ, оскільки враховує більшу кількість індикаторів зовнішнього і внутрішнього середовища;

• має більш широкі області використання, оскільки може використовуватись у всіх фазах циклів попиту і технології та при самих різних умовах конкуренції.

Разом з тим, матриця «Дженерал Електрик» - «МакКінзі» має недоліки і обмеження, а саме:

• проведення аналізу за цією матрицею є досить трудомістким. При збільшенні кількості критеріїв і СЗГ процедура оцінки стає складною, особливо якщо інформація є неповною і неточною. Тому матриця БКГ зберігає своє значення в якості спрощеного аналітичного методу для тих СЗГ, які продовжують зростати сталими темпами і в стабільних умовах та в яких міцність конкурентної позиції вимірюється її відносною часткою на ринку;

• в протилежність Бостонській матриці, отримувані результати засновані на суб’єктивних оцінках (при виборі індикаторів та встановленні їх значень, присвоєнні коефіцієнтів значущості). Для підвищення об’єктивності оцінок доцільно залучати незалежних експертів;

• результати чутливі до методу агрегування, наприклад, до коефіцієнтів значущості;

• підсумкові результати носять, як і в БКГ, досить загальний характер і потребують уточнення.

Розглянуті в розділі матричні методи діагностики СЗГ призначені для використання в короткостроковій перспективі. Якщо ж короткострокова перспектива суттєво відрізняється від довгострокової, виникає питання щодо досягнення певної рівноваги між ними, оскільки порушення останньої може призвести до негативних наслідків.

Отже, збалансованість портфеля СХГ є одною з важливих вимог до нього. Збалансувати портфель СЗГ – значить уникнути синхронного початку і закінчення життєвих циклів СЗГ. Інструментом досягнення рівноваги довгострокової і короткострокової перспективи служить матриця балансу життєвих циклів, або інакше матриця Хофера (приклад наведено в табл. 5.6).

Як видно, в довгостроковій перспективі:

• по СЗГ (С і D) підприємство передбачає посилення конкурентного статусу і зростання обсягів продажу;

• СЗГ (В) перейде у фазу зрілості, суттєвих же змін щодо конкурентного статусу і обсягів продажу не станеться;

• СГЗ (А) ймовірно покине ринок;

• очікується зародження нової СЗГ (Е).

Таким чином, матриця балансу життєвих циклів:

• дозволяє наглядно проілюструвати принцип балансування набору СЗГ у часі;

• дає можливість оцінити перспективи отримання обсягів продажу, прибутку і необхідних інвестицій для цього.

Взагалі, балансування позицій підприємства на різних фазах життєвих циклів СЗГ здійснюється поетапно у такій послідовності:

1. Розподіл СЗГ між відповідними клітинами короткострокового і довгострокового блоків матриці.

Необхідна вихідна інформація, яка при цьому застосовується: фаза життєвого циклу, майбутній конкурентний статус, масштаби ринку (розміри кола), частка підприємства на ринку і обсяг продажів в даній СЗГ, очікувані прибутки в даній СЗГ, стратегічні капіталовкладення, що плануються в даний час для даної фази життєвого циклу.

2. Підсумовування обсягів продажу і прибутків СЗГ по кожній фазі життєвого циклу (сумування по вертикалі) окремо для довгострокової та короткострокової перспективи та внесення результатів у відповідні клітини матриці (табл. 2.6). Визначення загальної величини названих показників в цілому по всіх фазах життєвого циклу також для довгострокової та короткострокової перспективи (сумування по горизонталі) та внесення отриманих сум і середніх значень обсягів продажу і прибутків в останні клітинки кожного рядка.

3. Визначення контрольних показників обсягів продажу і прибутків на довгострокову та короткострокову перспективу та внесення їх через дріб до тих же клітинок, що названі в попередньому пункті.

Таблиця 5.6 - Матриця балансу життєвих циклів

Інвестиції
Прибуток
Обсяг продажів
КСП	Сильний	C					Короткострокова перспектива
	Середній		D	B
	Слабкий					A
Фаза життєвого циклу		Зародження	Зростання	Уповільнення зростання	Зрілість	Спад
КСП	Сильний		C	D			Довгострокова перспектива
	Середній	E			B
	Слабкий					A
Обсяг продажів
Прибуток
Інвестиції
							Сумарна оцінка (Ʃ)

Примітка. Колами A,B,C,D,Е зображені різні СЗГ; діаметр кола відповідає розміру ринку, а

менший сектор показує частку підприємства на цьому ринку.

4. Розподіл внеску різних СЗГ в досягнення контрольних показників по фазах життєвого циклу, керуючись двома критеріями: 1) відповідність річних результатів по кожній СЗГ в кожній фазі життєвого циклу контрольним показникам; 2) безперервність розвитку набору СЗГ в цілому.

5. Розподіл намічених інвестицій по фазах життєвого циклу і внесення даних у відповідні клітинки згадуваної вище матриці. Підсумовування інвестицій по горизонталі з визначенням таким чином їх сумарного обсягу та відображення цієї суми в останній клітинці.

6. Розподіл контрольних цифр обсягів інвестицій за фазами життєвого циклу, які будуть необхідні для забезпечення запланованого результату та внесення їх до матриці також через дріб.

7. Перевірка забезпеченості ресурсами, для чого суми інвестицій по рядках порівнюються з розрахунковою величиною ресурсів, доступних для стратегічних інвестицій. Якщо суми вищі за доступні, етапи 3-7 повторюються до повного вирівнювання.

8. Визначення на основі матриці змін в наборі СЗГ, які потрібно бути здійснити (розширення одних СЗГ, створення нових і т.д.).