- •Н.А. Мурашова организация ниокр и проектирование
- •Введение
- •Внутрифирменное управление субъектом рынка
- •Основные типы реакций фирмы на изменения во внешней среде и роль ниокр
- •Ниокр как бизнес
- •2.2. Ситуационный анализ фирмы
- •2.3. Имитационное динамическое моделирование
- •3. Стратегические решения фирмы и стратегия ниокр
- •3.1. Общие подходы к стратегии ниокр
- •3.2. Стратегия ниокр фирмы как субъекта рынка
- •3.3. Межфункциональные барьеры стратегическим изменениям в фирме
- •Маркетинговый подход к разработке нового товара
- •4.1. Генерация идей и их фильтрация
- •4.2. Проверка концепции и экономический анализ
- •4.3. Разработка и испытание нового продукта
- •4.4. Пробный маркетинг
- •5. Оценка и отбор идей
- •5.1. Критерии, связанные со стратегией и политикой фирмы
- •5.2. Маркетинговые критерии
- •5.3. Структурные критерии
- •5.4. Научно-технические критерии
- •5.6. Организация оценки идей нир
- •6. Организация и порядок выполнения нир
- •6.1. Виды нир и их основные этапы
- •6.2. Информационное обеспечение прикладной нир
- •6.3. Методы оценки научно-технической результативности нир
- •Результативности нир
- •7. Организация и порядок выполнения окр
- •7.1. Основные задачи и этапы окр
- •7.2. Интегральный технический показатель качества изделия
- •7.3. Интегральный экономический показатель изделия и его технико-экономическая эффективность
- •7.4. Экономическая оценка этапов разработки окр
- •7.5. Управление эффективностью разработки
- •8. Финансовая оценка ниокр
- •8.1. Финансовые критерии оценки
- •8.2. Финансовый анализ в процессе ниокр
- •8.3. Оценка инвестиций в ниокр
- •8.4. Финансовая оптимизация структуры ниокр
- •9.2. Роль концепции риска в управлении ниокр
- •9.3. Практика риск-менеджмента инновационного процесса
- •9.4. Системы оценок риска ниокр с высоким уровнем неопределенности
- •10. Использование интеллектуальной собственности организации
- •В нематериальные активы на предприятие
- •10.1. Признаки нематериальных активов
- •10.2. Особенности организации коммерциализации ниокр
- •11. Организация и порядок выполнения проектирования
- •11.1. Основные задачи и этапы проектирования
- •12.2. Информационное обеспечение в сфере ниокр
- •12.3. Характер решений в ниокр и соответствующие информационные базы
- •12.4. Состояние и стратегические аспекты управления инновационной сферой России
- •Глоссарий
- •Библиографический список
- •Техническое задание
- •Смета затрат на проведение ниокр
- •Календарный план выполнения ниокр По теме «________________________» Проект №___________
- •Алгоритм проектирования технических средств и систем
- •Мурашова Наталья Александровна Организация ниокр и проектирование
- •603950, Нижний Новгород, ул. Минина, 24.
3.3. Межфункциональные барьеры стратегическим изменениям в фирме
Наиболее существенным межфункциональным барьером в формировании стратегии фирмы выступают барьеры между сферами НИОКР и маркетинга, этих барьеров существует три вида [41, 45]:
синтез теории коллективных действий в процессе стратегических решений;
представление результатов исследования моделей мышления на различных стадиях разработки проекта;
оценка ключевых представлений менеджеров и работников сферы НИОКР.
Обязанности менеджера – объединять и оценивать информацию об окружении и затем рационально использовать ее в структурированных маркетинговых действиях для выработки требуемых маркетинговых характеристик в соответствии с целями организации.
Подразделения маркетинга и НИОКР пользуются разными языками, имеют различия в мире мышления. Менеджеры маркетинга концентрируются на потребителях, конкурентах, рыночных возможностях, размерах рынка и выручки. Менеджеры НИОКР обладают техническим мышлением и видят инновации как средства организационного успеха и профессионального роста. В процессе полемики по главным стратегическим изменениям, эти различные мысленные миры порождают конфликты и усиление контроля процесса стратегических изменений.
НИОКР должны артикулировать технологические возможности, а маркетинг – возможности в сфере рыночных благоприятных обстоятельств и конкурентных реалий. Сотрудничество рождает новую более совершенную конкуренцию: как технология может прибыльно обслуживать потребителей и усиливать конкурентные преимущества. Техническое знание, соединенное с пониманием нужд потребителя, критично для планирования. Фирмы нуждаются в реализации многолетнего планирования и бюджетирования семейств продуктов.
Стратегическое решение – продукт компромисса различных функциональных групп. Мышление менеджеров по отношению к стратегическим решениям определяется их позицией в организационной структуре. Элементы такой структуры отражают формальную структуру (функции, отделы, иерархический уровень) и социальную архитектуру отношений среди участников решений (коммуникационные подгруппы). Основа инновационной организации – способность гармонизировать технологию с ясным представлением о сегодняшнем потребителе и его будущих нуждах [45].
Создание организационной структуры требует создания конкретных подразделений в этой структуре и определения их функциональных назначений. Определяются функциональные цели и направления деятельности, менеджеров и сотрудников функциональных подразделений, а также и межфункциональные барьеры [5, 8, 9].
Исполнительское руководство. Фундаментальной задачей лидеров является разработка стратегического плана, который члены организации должны жестко идентифицировать. Широко определенная стратегическая инициатива может реализоваться, уточняться и конкретизироваться.
Формирование команды. Ядро команды НИОКР свободно в выборе технологических ходов. Но развитию выбора должен сопутствовать существенный и сжатый во времени процесс в остальной организации.
Границы управления при стратегическом выборе. Высшие менеджеры должны:
идентифицировать и оценивать восприятие участниками работ предлагаемых изменений;
защитить информацию о проекте на ранних стадиях процесса;
осознать уникальность целей, ориентации, функции и приоритеты каждого отдела.
Разработка и внедрение стратегических изменений включает рост рабочей сети участников. Команда высшего менеджмента использует политические и административные рычаги на ранних стадиях. Старшие исполнители проясняют цели проекта и создают стратегический план, в котором выражена роль НИОКР и маркетинга. Межфункциональные конфликты разрешаются путем, обучения персонала организации и создания четкой сущности проекта. Учет групповых интересов при разработке НИОКР особо важен при принятии стратегических концептуальных решений.
Выводы
Управление инновационными преобразованиями связано с реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по планам в форме инновационной программы. Для достижения поставленных целей необходимо иметь объективную оценку инновационного потенциала организации, на который влияют факторы внутренней и внешней среды, инновационный климат.