- •1.Управление цепями поставок: экономическая сущность, роль и значение в современной экономике
- •2.Эволюция концепции управления цепями поставок
- •3.Сущность концепции управления цепями поставок
- •4.Общая модель управления цепью поставок
- •5.Объектный и процессный подход к управлению цепями поставок
- •6.Процессный подход к управлению цепями поставок
- •7.Типовые модели выделения бизнес-процессов
- •8.Ключевые бизнес-процессы в цепи поставок
- •9.Сетевая структура цепей поставок
- •15 Кооперация в области закупок и в области производства
- •17. Основные формы организации договорных отношений.
- •19. Сущность интегрированного управления. Основные направления интеграции
- •6.2. Основные драйверы и препятствия в цепи поставок
- •20. Этапы планирования и проектирования цепи поставок
- •23. Стратегии интегрированного управления в условиях стратегического взаимодействия
- •24. Внедение интегрированного управления цп. Типы сотрудничества.
- •Общие затраты в цепи поставок: бюджетирование затрат
- •28. Общие затраты в цепи поставок: стратегическое управление затратами
- •29. Виртуальные предприятия
- •31. Проведение маркетинговых исследований в Интернет
- •10.Логистические сети закупок и производственно-логистические сети
- •40. Факторы риска в функционировании логистических цепей
- •41.Организации функционирования системы с учетом факторов риска
- •42 Общая характеристика методов решения задач планирования и управления логистическими цепями
- •43 Мультиагентные системы (мас) в управлении цепями поставок
- •45 Транспортно-логистические центры их роль в управлении цепи поставок и направление развитие рб
- •46 Таможенные услуги в цепи поставок. Их система логистических центров на базе руббелтаможсервис
- •47 Оптово-логистические центры. Их роль в управлении цепи поставок и развитие рб
- •48 Сеть зарубежных торгово-логистических центров. Их роль в управлении цепи поставок
- •49 Складская инфраструктура логистической системы в рб. Её роль в управлении цепи поставок
- •34.Принципы построения и возможности е-логистики. Сайт как инструмент логистики.
- •36.Интернет-логистика
- •37. Виртуальная логистика всфере в2с и b2c
- •38 Логистический провайдинг уровня 4pl
- •39.Факторы неопределённости в функционировании лог. Цепей
28. Общие затраты в цепи поставок: стратегическое управление затратами
В словаре АNNЕX цепь поставок определяется как «объединение всех видов бизнес-процессов (проектирование, производство, продажи, сервис, закупки, дистрибьюция, управление ресурсами, поддерживающие функции), необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис - от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю.
В этом определении цепь поставок трактуется как интеграция основных логистических функций от начала зарождения информации или сервиса в соответствии с требованиями конечных потребителей.
В терминологическом словаре АРIСS приводятся две трактовки цепи поставок:
- процесс от приобретения готовой продукции, связанный компаниями: поставщик - потребитель;
- функции внутри и вне компании, необходимые в цепи добавленной стоимости для поставки продукции и сервиса потребителя.
Управление затратами не является самоцелью, оно должнообеспечивать разработку и реализацию деловой стратегии компании.Стратегическое управление затратами (SCM — strategiccostmanagement) предполагает использование информации озатратах, четко ориентированной на стратегическое управлениеорганизацией. SCM-концепция объединяет анализ трехважных компонентов стратегического управления: а) цепочки
ценностей, б) стратегического позиционирования, в) факторов,которые определяют затраты.
В анализе цепочки ценностей организация рассматриваетсякак одно из звеньев длинной цепи видов деятельности, объектамикоторой являются как исходное сырье, так и конечный потребитель,создающий ценность.Анализ стратегического позиционирования базируется натом, что управление атратами зависит от стратегий, которыхпридерживается компания, чтобы выиграть в конкурентнойборьбе.Анализ факторов, определяющих затраты, предусматриваетоценку влияния структурных и функциональныхфакторов.
К структурнымфакторам, определяющим стратегию развитиякомпании, относятся: масштаб производства (горизонтальнаяинтеграция); диапазон производимой продукции или услуг(вертикальная интеграция); опыт; технологии; сложность (широтаассортимента изделий или услуг).Функциональные факторыобусловливают успешность деятельности организации, к нимотносятся: вовлеченность работников в постоянные усовершенствования(концепция BPI — businessprocessimprovement);
комплексное управление качеством (концепция TQM); использование мощностей предприятия; укрепление связей с поставщикамии клиентами в контексте цепочки ценностей.Таким образом, управление финансовыми потоками с использованиемпринципов логистики повышает эффективность
товародвижения, помогает решать стратегические и тактическиезадачи функционирования производственно-экономическихсистем, способствует оптимизации финансовых потоков,снижению издержек производства и обращения, дает возможностьрационализировать использование финансовых ресурсов,обеспечивая финансовую устойчивость и платежеспособность,снижая финансовые риски участников логистического процесса.
Концепция цепочки ценности (valuechain), предложенная в 1985 г. Майклом Портером в его работе «Конкурентное преимущество», по-зволяет оценить существующие в организации виды деятельности, «нацелен-ные» на получение прибыли (рис. 1).
Рис. 1. Цепочка ценности
Важным компонентом анализа посредством цепочки ценности является учет взаимосвязей, существую-щих между видами деятельности, поскольку успех предприятия (в виде той же прибыли) будет обеспечи-ваться не только степенью «развитости» ключевых для той или иной отрасли, рынка или товарной группы видов деятельности, но и тем, как они дополняют друга(Степень сочетаемости различных видов деятельности, а также и бизнесов, которыми занимается компания, определяется таким понятием как синергизм. Концепция синергизма будет рассмотрена позднее в статье, по-священной анализу делового портфеля организации). Цепочка ценности может быть использована как при анализе внутренней среды организации, так и при оценке конкурентов