40. Лидерство: ситуативный подход (ф. Фидлер, п.Херши, к. Бланшар).

В соответ­ствии с ситуационным подходом эффективность того или иного стиля лидерства зависит от сочетания различных ситуационных переменных, например, таких, как лич­ность руководителя, решаемые задачи, объем власти и др. Лидер должен быть достаточно гибким для того, что­бы адаптироваться к различным подчиненным и к раз­ным ситуациям. Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера. Он предложил описывать управленческие си­туации с помощью трех факторов: отношения между лидером и членами коллектива; структура решаемых задач; объем властных полномочий у руководителя. Ф. Фидлер считал, что, поскольку человеку трудно менять свой стиль руководства, то нужно помещать ру­ководителя в такие ситуации, которые соответствуют его стабильному стилю руководства.

Теория жизненного цикла Херши-Бланшара. Данная теория основное внимание уделяет степени зрелости подчиненных. Лидер должен уметь определить степень зрелости подчиненных и затем применить соот­ветствующий стиль руководства.Зрелость определяется как способность и готовность подчиненных брать на себя ответственность за свое пове­дение на работе. Важно выделить два вида зрелости: ра­бочую и психологическую. Человек с высокой рабочей зрелостью имеет знания и способности выполнять свою работу без вмешательства руководителя. Человек с высо­кой психологической зрелостью имеет самомотивацию и желание делать работу с высоким качеством, и он не нуж­дается в прямом руководстве. П. Херши и К. Бланшар выделили четыре стиля руко­водства:

1. Разговор. Лидер определяет роли, необходимые для выполнения работы, и указывает подчиненным, что, где, когда и как делать;

2. Продажа. Лидер обеспечивает подчиненных струк­турированными инструкциями, а также поддерживает;

2. Привлечение. Лидер и подчиненные вместе выраба­тывают решения о том, как лучше достичь высококаче­ственной работы;

2. Делегирование. Лидер определяет только небольшие,специфические направления работы или оказывает пер­сональную поддержку подчиненным.

Все больше орга­низаций стараются отбирать гибких кандидатов, и при­менять наиболее эффективные обучающие программы для подготовки лидеров.

41. Трансакционное и трансформационное лидерство

Трансакционное лидерство. Лидер нужен для того, чтобы помочь подчиненным достичь целей. Роль лидера в процессе обмена была опре­делена как трансакционная. Лидер помогает подчинен­ному уяснить, что должно быть сделано для достижения намеченных целей: повысить качество, сократить издер­жки и т.п. При этом лидер учитывает потребности подчи­ненного. Трансакционный подход опирается на концеп­цию «путь — цель». Используя трансакционный стиль, лидер полагается на нерегулярные вознаграждения и управление по откло­нениям. Исследования показывают, что когда применя­ется нерегулярное подкрепление, это ведет к росту результвтивности и удовлетворенности подчиненных. Под­чиненные убеждены, что достижение целей повлечет за собой получение желаемых вознаграждений.

Трансформационное лидерство. Трансформационные лидеры – руководители преобразователи, инициирующие направление на укрепление и развитие позиции организации, стратегические перемены, формирующие видение и показывающие товар лицом, помогающие работникам подняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картину в целом. Трансформационный лидер мотивирует работников работать не для удовлетворения сиюминутных интересов, а для достиже­ния долгосрочных целей. Трансформационное лидерство рассматривается как особый случай трансакционного лидерства, в основе ко­торого лежат внутренние вознаграждения подчиненных. Формируя видение, трансформационный лидер убеждает подчиненных усердно работать для достижения новых Целей. Усердная работа для достижения новых целей яв­ляется для подчиненного внутренним вознаграждением. Трансформационный лидер вносит существенные изменения в миссию фирмы или подразделения, пути ведения бизнеса и управления человеческими ресурсами для того, чтобы достигать своего видения. Трансформа­ционный лидер подвергает пересмотру всю философию, систему и культуру организации.

Т. Бэсс выделил пять факторов, которые описывают трансформационных лидеров (первые три применяются к трансформационному, а последние два — к трансакционному лидерству).Харизма. Лидер способен внушить чувство ценнос­ти, уважения и гордости и способен формулировать видение.

1. Внимание к человеку. Лидер обращает внимание на потребности подчиненных и способствует их росту.

2. Интеллектуальная стимуляция. Лидер помогает под­чиненным думать и поступать творчески.

3. Соответствующее вознаграждение. Лидер информи­рует подчиненных, что они должны делать, чтобыполучить предпочитаемые вознаграждения.

4. Управление по отклонениям. Лидер позволяет под­чиненным работать самостоятельно, не вмешиваясь до тех пор, пока работа выполняется в установлен­ные сроки и с приемлемыми издержками. Опытный, обученный, знающий работник не нуждается в лидере, чтобы структурировать задачу (т.е. в ориентированном на работу лидере).