51. Анализ страт групп
Для того чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, необходимо знать:
1. Обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированны (например, учет широкого ассортиментного набора продукции в противоположность узкому набору при определении позиции фирмы дает такую же информацию, как и учет каналов распределения).
2. Переменные, используемые в качестве осей., не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. 3.Использование на карте окружностей различного диаметра позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы. ЭКОНОМИЧЕСКИИ СМЫСЛ:
Анализ стратегических групп помогает: 1) углубить поним-е сущности конкур борьбы. Фирмы, входящие в состав страт групп, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благопр позицию. Попытки конкур-щих фирм войти в нов страт группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. 2)опред-ть, связаны ли различия в потенц приб-сти отд страт групп с сильной и слабой рыночн поз-й каждой из них. Различн приб-сть м б обусловлена также со стороны товаров-субститутов, производ-ся в др отраслях. Чем ближе друг к др на карте расположены страт группы, тем сильнее конк борьба м/д входящими в них ф-ми.
52. Анализ привлекательности отрасли ge
Матрица разделена на девять клеток и расположена в 2-х мерной системе корд-т: привлекат-ть отрасли {] - низкая, ср-яя, выс-я), конкурентная позиция (—* - сильн, сред. слаб). Чтобы опред-ть положение п-п в матрице, необх-мо: 1) оценить привлекательность отрасли п-п. Можно дать колич-ю оценку отраслевой привлекат-ти в зав-ти от веса важных пок-лей, кот-е играют наиб роль в выборе стратегии (дох-ть отрасли; оценка факторов внеш среды - соц. эконом. поли-тич; потреб-ть в кап-ле и др) 2) оценить силу конкур-ой позиции с пом-ю ф-ров:доля рынка, знание рынка и потр-лей, кач-во Т. уровень приб-ти относ-но конкур-в и др. Исходя из этого опр-ся полож-е по гориз-ли, т.е добилось ли п-п сильной или слабой позиции.
1) П-п. наход-еся в 3-х из них хар-ся как победители (инвест-ть и расти). 2)в 3-х других как проигравшие, т.е. наим желательны (сбор урожая и отказ). 3) В ост-ых 2-х клетках – зарабатывай и защищайся. 4) в 1 –лидировать и отсрочить. Выводы д/ стратегии по данной матрице определенны: д/ проигр-х д. б. изъяты I-и; положение победивших д. укрепляться. Средние п-п - нужно либо превращать в поб-лей либо изымать вложения.
53. Модель adl
Задача рук-ля: анализ факторов –> конкретный ответ.
Разновидность матрицы жизненного цикла, инструмент стратегического управления.
1. Кажд бизнес имеет свою конкр позицию в общем бизнес-пространстве комп-и в координатах модели ADL-LC;
2. Д/кажд клетки хар-на своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;
3. Каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений по следующим вопросам:
- изменение доли рынка;- получение инвестиций; - изменение стратегических позиций;
Согласно концепции ЖЦ отpасли, котоpой пpидеpж-ся спец-сты ADL, она в своем pазв-и, как пpавило, пpоходит последовательно 4 стадии: заpожд-е, pост (или pазвитие), зpелость, стаpение. Осн теоpетич полож-е модели ADLсостоит в том, что и отд-но взятый вид бизнеса люб коpп-и может нах-ся на одн из указанных стадий ЖЦ, и, следов-но, его нужно анализ-ть в соотв-и именно с этой стадией.
Помимо последов смен стадий ЖЦ отpасли может меняться и конк полож-е одних видов бизнеса отн-но дpугих. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конк позиций: доминиp, сильную, благопp, пpочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (6) – нежизнеспособная, котоpая, пpавда, чаще всего не pассматpивается. Каждый вид бизнеса анализ-ся отдельно д/того, чтобы опpед-ть стадию pазв-я соответств отpасли и его конкуp полож-е внутpи нее.